最近跟朋友聊事情，聊到很多關于財務共享運營管理的事情，大家表示財務共享的運營管理很重要。甚至有財務共享服務中心的負責人說，運營管理是財務共享的大腦。
以做運營管理5年的經驗說，我必須知道運營管理很重要，但是重要在哪里，還是需要詳細說一說。
▲全文思維導圖
一
我們把共享的運營管理定位為服務于共享的業(yè)務，并對業(yè)務進行有效監(jiān)督。
1.共享業(yè)務與運營管理的區(qū)別
我們把核算、資金、數據報表、稅務等財務共享職責里偏專業(yè)類的工作，定位成財務共享對外輸出的服務。這類業(yè)務的團隊更專注于專業(yè)領域，即如何把大量、復雜的業(yè)務處理完。
除此之外，輸出的這些服務對客戶有承諾，即在規(guī)定的時間內、按照約定的質量、最低成本的處理完，也就是所謂的服務水平。如何保證共享提供服務的服務水平，我們認為這是運營管理的職責。
2.運營管理的服務定位
■ | 2.1 服務業(yè)務
在服務定位下，圍繞高效、低成本的目標，運營管理向業(yè)務團隊提供如運營分析、人員管理、培訓體系、績效考核機制、標準化管理、流程管理、精益管理、財務信息化、客戶服務、項目管理、創(chuàng)新孵化等服務。
運營管理要想盡一切辦法提供給業(yè)務團隊，告訴他們這種辦法是在保證業(yè)務處理完畢的前提下，是最高效的，成本是最低的，更有利于團隊發(fā)展的。
■ | 2.2 服務管理
此外，服務定位還要服務于管理，更直接的說，是服務于財務共享服務中心的負責人、服務于企業(yè)。
運營管理要站在更宏觀的角度去看，財務共享要如何發(fā)展才能更好的為企業(yè)創(chuàng)造價值，財務共享需要什么樣的組織架構、什么樣的團隊文化更有利于中心負責人的管理，更能實現中心目標，即中心的戰(zhàn)略管理、組織管理、文化管理等。
■ | 2.3運營管理的監(jiān)督定位
在監(jiān)督定位下，圍繞質量、時效、滿意度的目標，運營管理具有質量管理、六西格瑪管理、風險管理、滿意度評價、績效管理、成本管理、成熟度評價等職責。
也就是說，站在客戶的角度，運營管理要監(jiān)督業(yè)務團隊向客戶提供的各種服務是否滿足客戶的要求；站在中心負責人的角度，運營管理要監(jiān)督業(yè)務團隊對外的服務是否達到中心對客戶的承諾，以及整個中心的運轉是否達到年初的績效目標。
二
1.運營分析
制定運營監(jiān)控指標，獲取運營數據，用數字量化反映中心的運營情況，對異常情況進行分析，輔助業(yè)務管理。
例如每個員工每天處理的單據量、時效、差錯率，橫向對比員工之間的差異、尋常差異原因解決低數據情況；例如計算每記賬成本、每資金支付成本，以持續(xù)關注運營成本是否降低，或者與其他共享中心對比。
2.人員管理
除了常規(guī)人員編制、職責梳理、薪酬績效外，針對財務共享這樣的特殊組織，人員管理還需特別關注人員分類、大流失率應對措施、員工職業(yè)發(fā)展等問題。
3.培訓體系
包括如何快速上崗的新員工培訓、持續(xù)的專業(yè)性培訓和綜合管理能力培訓。培訓體系的難點在于培訓需求的獲取，涉及到員工勝任能力評價、關鍵崗位繼任人計劃等。
4.績效考核
包括組織績效考核和員工績效考核。關注點在于：每個職能模塊是否都能支持到整個中心的績效，組織績效如何分解到員工績效，是月度績效考核月度兌現績效還是其他頻率。
5.標準化管理
通過流程、制度的統一、固化來保證重復性工作處理的質量。包括組織編寫流程手冊、制度匯編、崗位操作手冊并驗收，并在編寫過程中提供工具、方法。
6.流程管理
通過流程的變更、減少等措施，減少流程中浪費時間、精力的環(huán)節(jié)，以提高流程運行的效率。
7.精益管理
通過全業(yè)務的優(yōu)化管理，以提高中心整體運行效率。流程管理與精益化管理研究不深，且無實踐經驗。此兩個模式外企企業(yè)使用較多。
個人認為，流程管理更注重流程優(yōu)化一個維度，精益管理從流程、制度、人員、客戶管理等維度綜合考慮提高組織運營績效。
8.財務信息化
作為業(yè)務與開發(fā)的接口人，財務信息化主要有兩個職責，一個是負責業(yè)務需求的對接，站在技術角度評估業(yè)務的系統需求，并轉化成技術能夠理解的語言完成開發(fā)；
另一個是新技術、新系統的引入，以支持業(yè)務的信息化建設。財務信息化職能的建設，難點在于人，需要既懂財務業(yè)務又懂技術的綜合性人才。
9.客戶服務
通過建立專業(yè)客戶服務團隊，一方面為客戶提供及時、準確的咨詢服務，一方面屏蔽客戶與具體業(yè)務人員的對接，保證業(yè)務能夠高效的處理。
客戶服務機制建設的難點在于模式的選擇，如果自建團隊，人員的穩(wěn)定性、客戶服務技能的專業(yè)性是最大的考驗；如果外包，回答問題的準確性、一次性問題解決率、外包團隊與財務共享的對接是難點。
除了客戶服務團隊外，服務水平協議的簽訂、應急處理流程、定期客戶回訪、新業(yè)務納入機制等都可以算在客戶服務范圍內。
10.項目管理
建立一套項目管理培訓和工具，以提高各類人員應對類似系統建設等非日常工作的工作能力。是一種非常有效的管理方法。
11.創(chuàng)新孵化
通過一套科學的創(chuàng)新管理方法，用跨界的方法、模式、技術解決組織中的疑難雜癥，避免為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。
其中幾個核心點是：組織中是否有一個具有創(chuàng)新思維的領導、是否能夠建立一個溝通討論順暢的機制。
12.戰(zhàn)略管理
根據企業(yè)的要求，制定財務共享服務中心長期發(fā)展目標，定期檢視具體計劃執(zhí)行是否長期發(fā)展方向，以保證財務共享價值發(fā)揮最大化。
例如，財務共享要定位為成本中心還是利潤中心，成本中心是偏效率還是偏管理。利潤中心是做外包、咨詢還是技術輸出。
13.組織管理
根據中心定位、服務范圍、運營職責、發(fā)展階段等需求隨時調整組織架構、崗位、職責等，以適應中心的持續(xù)發(fā)展。
最近討論一個有意思的事情是：在多中心運營模式下，多中心是業(yè)務多地備份還是分業(yè)務分子公司分區(qū)域處理，多中心是分權自我管理還是某個中心統一管理業(yè)務其他分中心僅做執(zhí)行。
14.文化管理
中心不同發(fā)展階段，需要什么樣的團隊文化，以保證整個團隊按照同樣的工作習慣、理念、方法等達到統一的目標。重點側重于習慣、理念的建設和傳達。
15.質量管理
中心內部的質量監(jiān)控機制，在業(yè)務團隊對外提供服務后，作為內部第三方監(jiān)控服務輸出的效率、質量等，是否滿足服務水平協議的要求。
16.風險管理
內控管理機制；承接標準化管理職責，在事中向業(yè)務提供風險管理服務，在事后通過內控檢查的方法監(jiān)控業(yè)務執(zhí)行的有效性。風險管理側重過程管理，以保證例如資金支付這類能夠造成實質性損失的業(yè)務不會發(fā)生結果的錯誤。
17.滿意度評價
設置滿意度評價指標，建立定期的滿意度評價機制，通過關注客戶需求來持續(xù)提升中心的服務水平。
18.成本管理
建立成本分析、預算管理指標體系，通過投產比的監(jiān)控來反映中心運營效率。成本管理的難點在于成本的分攤、單業(yè)務量的定義。
19.成熟度評價
設置成熟度等級、成熟度評價指標，通過定期的評價來促進共享的平穩(wěn)運營及價值最大化。
20.六西格瑪管理
質量管理的升級版。質量管理偏向于結果的反應，業(yè)務實施后做檢查反應差錯率。六西格瑪管理更強調質量的全流程，通過設置極高的質量管理目標，收集相關信息并進行分析，以降低業(yè)務處理的差錯率。
質量管理主要是質量管理團隊自己的工作來反映差錯率，六西格瑪管理更強調聯合業(yè)務一起降低差錯率。
三
20項運營管理職責并非同時存在，而是根據共享發(fā)展階段、業(yè)務需求有策略的實施。
■ | 1.根據財務共享服務中心的發(fā)展階段，在中心上線運營初期，培訓體系、信息化管理、運營分析、質量管理、客戶服務最為緊急。
因為在初期業(yè)務流程變化、信息系統初建必然對財務業(yè)務處理的平穩(wěn)度造成影響，需要對直接反應中心服務水平的事項做重點關注。
此階段還處于變革期，無論是公司業(yè)務部門還是全財務條線，哪怕中心業(yè)務有一些失誤、不穩(wěn)定，大家都可以理解、容忍。
■ | 2.中心平穩(wěn)運行約1年，財務業(yè)務平穩(wěn)后，可以進行第一次運營職能升級。此時，需要把人員管理、績效考核、標準化管理、成本管理、戰(zhàn)略管理、滿意度評價進行完善。在保證運營后，需要中心考慮長期的發(fā)展計劃，團隊大后需要管人，需要制定策略協調資源達成績效目標，需要完善標準化機制保證業(yè)務的持續(xù)平穩(wěn)，需要開始關注中心作業(yè)的投產比。
此階段考驗的是，當人員不穩(wěn)定、中心開始承接新的業(yè)務、所服務客戶提出更多需求時，財務共享服務中心是否可以從容應對。
■ | 3.再運行1-2年，大概從財務共享服務中心建設2-3年左右，中心能夠在績效導向不太嚴格的前提下從容應對各種例外事項。
此時，我們需要更進一步精進，是否依然能夠持續(xù)降低成本、服務水平是否能夠持續(xù)提高、是否可以引入更新的技術解決問題。需要我們引入組織管理、文化管理來保證團隊的穩(wěn)定和持續(xù)的戰(zhàn)斗力，需要流程管理、精益化管理、風險管理、六西格瑪管理來持續(xù)優(yōu)化，需要項目管理、創(chuàng)新管理、成熟度評價一些專業(yè)的管理辦法來做跨越式提升。
另外，從持續(xù)性方面看，類似標準化管理、項目管理是階段性的。在一個階段設置職責，當形成一個穩(wěn)定的機制后此職能可以弱化或者取消，融入到日常管理機制中。類似戰(zhàn)略管理、文化管理可能需要3-5年確定一次然后每年檢視即可。
如果說共享建設期完成了從0到1的過程，那么
第一次運營職能建設視為從1到60，到達及格線；
第二次運營職能升級視為從60到80，能夠做到大部分共享中心或者大部分組織能夠做到的事；
第三次升級視為從80到100，是一個比較漫長、更考驗能力、不太容易見效果的過程，但此部分也是共享升華、最有意思的部分。
四
當我們梳理了這么多運營管理職責，定義了這么漫長的一個時間，可會產生顧慮：中心的成本是否會太高？運營管理職責畢竟不是直接提供服務、不直接為中心創(chuàng)造價值。
我們認為，這些運營管理的職責，有些需要專職人員，有些可以是兼職。而且，公司業(yè)態(tài)不同、企業(yè)對中心的關注點不同，運營管理職責落地也有不同方法。
■ 全職崗位
一般情況下，運營分析、精益管理、信息化管理、客戶服務、質量管理、風險管理、六西格瑪管理需要全職人員固定履行職責。
■ 合并職責
人員管理、組織管理、培訓體系、績效考核職責可以合并專人執(zhí)行；標準化管理、流程管理、風險管理可以合并專人執(zhí)行；
■ 兼職崗位
戰(zhàn)略管理、文化管理可以由運營管理團隊負責人或者中心副職兼崗；滿意度評價、成熟度評價可以由客戶服務兼崗，項目管理、創(chuàng)新管理可以由運營管理團隊負責人兼崗。
■ 編制測算
對于需要全職崗位的職能，也會因管理目標不同而存在崗位編制的差異。從實踐經驗看，有的企業(yè)對中心作業(yè)質量要求高，例如記賬差錯率要求0.1%，所以會配備5個全職質量管理崗做事后稽核。有的企業(yè)對記賬差錯率要求是4%，所以配備1個全職質量管理崗，日常的稽核由作業(yè)人員相互抽查完成。
財務共享服務中心的概念在國內存在也就20來年，大范圍的共享建設也就最近不到10年的時間，大多數理論、實踐還在財務共享的建設階段，共享運營管理確實也是在持續(xù)摸索的過程。
慶幸的是，現在有一批企業(yè)，有一些共享的同行對此方面感興趣并給予了很多關注。此篇最為一個開題，希望能與更多的共享同仁在財務共享運營管理方面有更多交流。
