標(biāo)桿管理8步法是比較詳細(xì)完備的一種流程方法論，是央企國企常用的方法論。它包括以下8個步驟。
（1）確定對標(biāo)范圍；（2）選擇對標(biāo)企業(yè)；（3）設(shè)立對標(biāo)項目；（4）搜集對標(biāo)數(shù)據(jù)；（5）分析與標(biāo)桿企業(yè)的差距；（6）制定改進方案；（7）實施改進行動；（8）通過復(fù)盤進行階段性總結(jié)，之后持續(xù)改進并達到標(biāo)桿企業(yè)的特定指標(biāo)。
圖1 對標(biāo)管理8步法示意圖
建筑行業(yè)內(nèi)有咨詢公司將其進一步簡化為六步法，包括篩標(biāo)、尋標(biāo)、定標(biāo)、析標(biāo)、達標(biāo)、航標(biāo)。本文擬按照這六步法的順序分析各種對標(biāo)工具的使用。
還有一種適用于管理者個人能力成長的極簡對標(biāo)管理流程，那就是 “對標(biāo)——對表——對照” 三步法。它主要關(guān)注通過堅持對標(biāo)，對表記錄，反復(fù)對照，形成正反饋，加速管理能力上好習(xí)慣的養(yǎng)成。
篩標(biāo)就是從企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，分析確定關(guān)鍵成功要素，并進一步拆解為相應(yīng)的指標(biāo)體系。在此階段可以采用專項工作小組、工作坊、頭腦風(fēng)暴等形式組織對標(biāo)工作的團隊。
那如何識別關(guān)鍵成功要素？ 國家行政學(xué)院首倡的“團隊列名法”便是一種經(jīng)過驗證的方法。 這是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風(fēng)暴式研討方法，能夠最大限度收集所有成員的意見，防止少數(shù)人控制議題討論的走向。它一般包括小組準(zhǔn)備、個人準(zhǔn)備、個人發(fā)言、小組討論、小組決策等步驟。徐工集團、中化集團等都有實踐案例，其基本要素如下圖所示。
圖2 團隊列名法示意圖
分析出關(guān)鍵成功要素并分門別類后，還需要進一步挖掘其背后深層次的原因。 在這個環(huán)節(jié)，簡明發(fā)散的視覺化工具是思維導(dǎo)圖。首先由各個小組的組長在白板上畫出如下思維導(dǎo)圖圖形，然后經(jīng)過思維發(fā)散，在組長和組內(nèi)骨干帶領(lǐng)下組員們圍繞著白板上的要素共同討論出主要原因，由書記員寫在思維導(dǎo)圖一級主干上，然后再細(xì)化出二級甚至三級的原因。
圖3 思維導(dǎo)圖工具示意圖
篩標(biāo)階段最終成果要實現(xiàn)指標(biāo)化，這樣才使對標(biāo)有據(jù)可依。這時候要用到的工具便是對標(biāo)管理表格。 比如某施工企業(yè)方向是要成為細(xì)分行業(yè)前三，產(chǎn)值前三、利潤前三，那么關(guān)鍵成功要素可能是保持持續(xù)的“成本領(lǐng)先能力”，那么在市場拓展、成本管理、技術(shù)管理上一定要有一些指標(biāo)領(lǐng)先。而要保證這些指標(biāo)領(lǐng)先，就一定要學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的做法。這些優(yōu)秀企業(yè)就是對標(biāo)的對象，而對標(biāo)指標(biāo)背后的行動方案就是需要效仿的動作。為了將相關(guān)改善計劃和之前的工作對應(yīng)起來，就需要用到對標(biāo)改善表格。對標(biāo)管理表格形式如圖所示。
圖4 對標(biāo)管理表格示意圖
尋標(biāo)的工具
尋標(biāo)就是尋找并確定標(biāo)桿對象，即針對篩標(biāo)環(huán)節(jié)確定的對標(biāo)指標(biāo)體系，廣泛搜集各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，進行對比之后，圍繞主要差距錨定最佳實踐開展對標(biāo)。對于施工企業(yè)來說，在一些共性要素方面，如供應(yīng)商管理、品牌管理等，若本行業(yè)內(nèi)沒有最佳實踐，則可跨行業(yè)尋找。對標(biāo)企業(yè)數(shù)量不宜過少，也不宜過多，一般以2-5家為宜。
對標(biāo)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是尋標(biāo)，尋標(biāo)的成敗關(guān)系到整個對標(biāo)行動的成敗。 舉例而言，國務(wù)院國資委第一任主任李榮融在任職期間，積極在央企中推行對標(biāo)管理。李主任當(dāng)時表達了對標(biāo)立竿見影的效果：“當(dāng)下屬企業(yè)沒有對標(biāo)企業(yè)的時候，是我睡不著覺，我每天都在想如何有效地管理它們，提升它們的業(yè)績，而當(dāng)這些企業(yè)都有各自對標(biāo)的企業(yè)之后，睡不著覺的就是它們了。”事實證明國資委的對標(biāo)管理卓有成效，李主任任職期間，進入世界500強的央企從3家上升到近50家。
在尋標(biāo)方面，沒有特別固定通用的方法。 筆者經(jīng)過對比分析，總結(jié)出來兩種比較實用的方法。一是政策畫圈法，二是戰(zhàn)略定位法。
顧名思義，政策畫圈法就是在政府建議或者限定的范圍內(nèi)選擇對標(biāo)企業(yè)。例如，浙江省國資委2022年2月公布了浙江國企“三個標(biāo)桿”名單，選出標(biāo)桿企業(yè)17家，這些企業(yè)就可以作為浙江省內(nèi)國企對標(biāo)的對象進行選擇。
戰(zhàn)略定位法就是按照本企業(yè)自身的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向來確定對標(biāo)企業(yè)。例如，X集團基于“最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)集團”這一宏偉藍圖和“智力密集、技術(shù)密集、管理密集、資本密集，以及一定程度的跨國指數(shù)”等內(nèi)涵界定，明確了四類對標(biāo)對象：第一類：世界級的卓越企業(yè)，比如通用電氣、三星、華為、平安等；第二類：國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)；第三類：本系統(tǒng)內(nèi)同類企業(yè)互比；第四類，個體企業(yè)縱向?qū)Ρ取Ｍ瑫r進一步在四類對標(biāo)對象中確定第二類國內(nèi)外同行業(yè)先進企業(yè)是重點標(biāo)桿企業(yè)。
定標(biāo)的工具
定標(biāo)指確定對標(biāo)改善項目，即根據(jù)尋標(biāo)中確定的標(biāo)桿企業(yè)設(shè)立對標(biāo)項目。該環(huán)節(jié)會對企業(yè)未來短期的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生直接而重大的影響。
定標(biāo)時的有力武器是雷達圖。 它是一種直觀看到差距和不足的圖示工具。對標(biāo)工作組可以將標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵成功要素畫到雷達圖上，然后標(biāo)出標(biāo)杠企業(yè)和自己企業(yè)的數(shù)值，連線后繪制出一張完整的雷達圖。雷達圖的關(guān)鍵是要獲取真實有效的數(shù)據(jù)并做直觀的呈現(xiàn)，從而能夠幫助使用者從抽象到具象，真切地認(rèn)識到差距所在以及差距大小。
圖5 柯達公司的對標(biāo)管理雷達圖示例
通過雷達圖分析出來亟需改善的項目之后，還需將這些項目按照輕重緩急進行合理區(qū)分。 這個環(huán)節(jié)可以借用的一個工具是難易/收益矩陣。將對標(biāo)項目按照四個分割區(qū)間，即立即行動、持續(xù)推進、系統(tǒng)升級、保持關(guān)注，分別放入難易/收益矩陣。難易/收益矩陣的目的是區(qū)分對標(biāo)項目的行動優(yōu)先級，從而幫助使用者取舍和排列對標(biāo)項目。
圖6 難易/收益矩陣示例
析標(biāo)的工具
析標(biāo)指的是分析各對標(biāo)項目的差距及其背后原因。使用者借此能夠有針對性地補充搜集與對標(biāo)項目相關(guān)的數(shù)據(jù)，全面分析與差距相關(guān)的各方面因素，從而深入剖析背后原因。
圖7 邏輯樹分析法示意圖
分析原因的工作量往往要根據(jù)問題的復(fù)雜程度而定。如果是特別復(fù)雜的問題，還需要組建課題小組，確定課題深入分析。如果是簡單問題，可以通過邏輯樹分析法進行快速剖析。 當(dāng)然每一類具體問題都有對應(yīng)的思考模型可以使用。例如，價值創(chuàng)造問題可使用二八原則，戰(zhàn)略問題可使用魚骨圖分析法（5M因素分析法）。 相關(guān)模型眾多，此處就不再詳列。有時候同一類問題還有不同的思維模型可供使用，這時就要看需要實際需要進行選擇。例如，組織能力問題可以使用楊三角模型，也可以使用“平衡記分卡”戰(zhàn)略地圖。
圖8 “楊三角”組織能力診斷模型
楊三角模型和平衡記分卡在定位組織問題都有奇效。 楊三腳模型更加聚焦于員工因素，而平衡記分卡則注重與戰(zhàn)略的結(jié)合，善于分析完成戰(zhàn)略任務(wù)時面臨的困難，然后通過組織建設(shè)尋找到有效的解決辦法。平衡計分卡則通過財務(wù)目標(biāo)統(tǒng)籌整個組織需要完成的業(yè)績目標(biāo)。客戶和市場維度是前端部門要完成的工作，這個維度要拆解出市場維護、市場開拓、品牌建設(shè)等方面的挑戰(zhàn)。內(nèi)部運營維度則是中臺和后臺需要去推進的工作，要拆解出中臺和后臺在支持前端方面的問題，以及提升組織運營效率方面的挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)成長方面則是聚焦組織底層能力和可持續(xù)發(fā)展能力的提升。
圖9 “平衡計分卡”戰(zhàn)略地圖模型
達標(biāo)的工具
達標(biāo)指的是實施改進舉措并達到標(biāo)桿水平。針對析標(biāo)得出的原因清單，制定、實施改進舉措，并定期檢查評估成效，最終接近、達到甚至超越標(biāo)桿的水平。
第一個工具是對標(biāo)措施表。 析標(biāo)后，對標(biāo)工作組按照模板制定出在本單位要進行對標(biāo)工作的措施，明確每一項工作和舉措的責(zé)任部門、相關(guān)人員、完成時間節(jié)點、目標(biāo)、所需資源等，以做到可衡量、可追蹤、有時間節(jié)點，做到責(zé)任到部門、任務(wù)到個人。如果要讓工作計劃更加直觀，還可以使用甘特圖。
圖10 對標(biāo)措施表使用示例
為了將工作計劃落實到個人，還可以使用OKR進行輔助。OKR可以幫助我們將對標(biāo)任務(wù)落實到各崗位執(zhí)行。尤其可以幫助各部門各團隊拆解出員工需要執(zhí)行的關(guān)鍵動作，評估實現(xiàn)對標(biāo)成果的過程中存在的短板和挑戰(zhàn)。各團隊在拆解關(guān)鍵行動舉措時就可以發(fā)現(xiàn)能力短板并提出對應(yīng)的提升方案。這樣勢必提升對標(biāo)提升的主動性。
圖11 根據(jù)目標(biāo)分解任務(wù)、問題和需求的OKR示例
航標(biāo)的工具
航標(biāo)指的是持續(xù)關(guān)注標(biāo)桿企業(yè)動態(tài)，持續(xù)改進，以求保持領(lǐng)先地位。在航標(biāo)階段需要根據(jù)企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，動態(tài)調(diào)整對標(biāo)指標(biāo)體系和對標(biāo)對象。在達標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)立新目標(biāo)，持續(xù)提升自身能力，謀求更高層次的發(fā)展，為下一個對標(biāo)周期做好積累。有些常態(tài)化開展對標(biāo)的建筑企業(yè)甚至形成了“月度對標(biāo)、季度跟蹤、年終評價”的動態(tài)對標(biāo)控制體系。
在此階段對標(biāo)管理主要涉及PDCA閉環(huán)等思維模型的實踐。 其更加關(guān)注對標(biāo)管理的效果。這種效果不僅僅局限于業(yè)績指標(biāo)的變化，而且包括企業(yè)中人員理念的提升。對標(biāo)管理常態(tài)化前后員工思維的變化如表所示。
圖12 常態(tài)化對標(biāo)管理對員工思維的影響
總而言之，對標(biāo)管理的“兵器”雖然趁手，但想要全部用熟用到位卻殊為不易。 對標(biāo)管理工具的本質(zhì)就是在訓(xùn)練系統(tǒng)思維的能力， 就像騎車、游泳一樣，每一個環(huán)節(jié)，每一個動作慢慢熟練之后，才能內(nèi)化為思維肌肉，從而真正豐富我們的管理武器庫，全面提升管理能力。
參考文獻
《對標(biāo)管理方法工具系列》（中化創(chuàng)新管理研修院）
《我國建筑類央企的對標(biāo)管理實踐探析》（郝瑾、陳剛）
《央企在行動：國企對標(biāo)管理的多案例研究》（劉凌冰、孫藝洪）
《浙江國企“三個標(biāo)桿”名單發(fā)布!扎實推進對標(biāo)一流管理提升》（浙江國資）
審核 丨付寒梅
排版編輯丨鄭思琪
