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前言
古人云：“無規(guī)矩不成方圓。”強調(diào)做任何事都要有規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、方法，落實到企業(yè)人力資源管理中對人才的選、用、育、留，就是要求建立適合企業(yè)戰(zhàn)略文化、符合崗位職責(zé)要求的人才標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)于如何搭建人才標(biāo)準(zhǔn)，目前在企業(yè)實踐中采用的比較主流的兩個做法是建立任職資格或勝任力模型。
他們之間的聯(lián)系和區(qū)別是什么？是包含關(guān)系、遞進(jìn)關(guān)系還是其他關(guān)系？在實操中我們應(yīng)該注意什么呢？
針對以上幾點，我想和大家分享一些自己以往工作的經(jīng)驗和心得。
回歸正題
1.薪酬水平高，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
2.績效指標(biāo)設(shè)得好，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
3.企業(yè)文化搞得轟轟烈烈，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
4.培訓(xùn)搞得熱熱鬧鬧，是不是就能大概率保證公司經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)能達(dá)成？
是不是都不敢打保票。
那HR的價值何在？HR到底應(yīng)該管什么？如何實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支撐的HR？
我認(rèn)為，只能實現(xiàn)對組織、對員工的能力進(jìn)行有效管理，才是HR的真正價值，人的能力才是一切價值的源泉，談其他都是成本，天天談成本，不炸掉人力資源部才怪，你覺得呢？
而任職資格恰恰是對組織、對員工的能力進(jìn)行管理最有效的工具。
任職資格梳理是一件專業(yè)性很強的工作，建議有足夠的預(yù)算就一定要請知名咨詢公司搞，搞砸了讓咨詢公司背鍋；沒有足夠的預(yù)算最好也要請靠譜的個人顧問（比如我，哈哈哈），至少我曾經(jīng)幫5家公司實施過累計30多個通道的任職資格，還沒失敗過。
我實施的主要特點就是：費用劃算，項目實施流程標(biāo)準(zhǔn)化操作，精準(zhǔn)快捷，賦能HR。
基于篇幅原因，我就不詳細(xì)介紹項目實施的方法論、實施計劃、關(guān)鍵成功要素了，這些屬于程序性知識，只能依賴帶教、實踐才能掌握。看得再多，也是紙上談兵。
要搞好任職資格，首先要了解它對支持公司經(jīng)營有什么價值，我將從以下幾個方面進(jìn)行闡述：
企業(yè)的人才發(fā)展，需要遵循一定的自然規(guī)律，任職資格管理體系的目的，就是在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與公司的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)模式和實際需求相結(jié)合，為公司提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。
任職資格的核心思想是對員工能力進(jìn)行“分類、分級”的管理。
“分類”就是區(qū)分不同專業(yè)，為員工開辟多條職業(yè)發(fā)展的路徑，避免“千軍萬馬都去擠‘管理’那一條獨木橋”；
“分級”就是區(qū)分專業(yè)水平的高低，牽引員工朝著更高的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)持續(xù)努力。
任職資格體系由“職業(yè)發(fā)展通道、任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證評價流程和管理制度”三部分組成，它按照企業(yè)對不同類別員工的要求和人才成長的自然規(guī)律，劃分出員工能力成長的階段，設(shè)定不同的工作過程行為標(biāo)準(zhǔn)（即能力標(biāo)準(zhǔn)），并據(jù)此來評價和牽引員工行為。
以爬山做比喻，職業(yè)發(fā)展通道就如上山的道路，不同的人，可沿著不同的道路爬山，有項目管理道路、園建道路、綠化道路、工程成本管理道路等，各個道路都有不同的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)也是由低到高，從山下（對初級員工要求）直到頂峰（對高級人才的要求）。
職業(yè)發(fā)展通道主要分為管理通道和若干個專業(yè)通道，員工可以根據(jù)自身的特點，選擇不同的職業(yè)發(fā)展路徑，即不同的爬山道路。
按照一般規(guī)律，專業(yè)類人才成長通常會經(jīng)歷“初做者——有經(jīng)驗者——骨干——資深人員——專家”五個階段，每一個階段的專業(yè)深度與廣度都層層遞增。
標(biāo)準(zhǔn)也是標(biāo)尺，可以量出同一序列不同員工之間的能力水平差距，更是低級人員學(xué)習(xí)和成長的指引。
這個世界唯一的捷徑就是少走彎路。
而有了任職資格的指引，我們就可以少走彎路，更快更好的去打造戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的組織能力和員工能力。
管理類人才則在“管人、管事、管平臺”三個維度上都分別擴展，按照“基層管理者、中層管理者、高層管理者”的路徑逐級發(fā)展。
對照上述一般規(guī)律，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營對人的要求，可以分別定義每一級人員的關(guān)鍵能力特征，并根據(jù)目前及將來的工作對人的要求，選定工作過程關(guān)鍵行為，設(shè)定權(quán)重和關(guān)鍵區(qū)分點（類似爬山道路上的各類標(biāo)識），形成詳細(xì)等級標(biāo)準(zhǔn)——一把能夠衡量員工能力大小的“標(biāo)尺”，它同時具有發(fā)展?fàn)恳饔谩獑T工職業(yè)發(fā)展“羅盤”。
任職資格認(rèn)證的過程就像是用一個標(biāo)尺量自己，能使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達(dá)到的位置。
任職資格等級認(rèn)證流程分為兩個階段。
第一個階段：確定通道和級別。根據(jù)員工所承擔(dān)的“職位”，確定員工所屬的職業(yè)發(fā)展通道，根據(jù)員工能力現(xiàn)狀，對照“通道等級定義”和“基本條件”確定通道中的級別。
第二個階段：確定級等。根據(jù)通道確定和級別劃分，對照相應(yīng)通道、相應(yīng)級別的任職資格等級標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行“行為認(rèn)證”，確定員工在通道某級別中的等級。
在任職資格體系中，評價員工水平高低的標(biāo)準(zhǔn)，不僅僅只是看員工掌握了什么知識和基本技能，不是看你會不會吹NB，關(guān)鍵是看員工在實際工作中的行為表現(xiàn)，即是否具備解決實際工作問題的能力，是不是真NB。
任職資格不只是能力評價體系，更是能力發(fā)展體系。它通過對員工進(jìn)行等級認(rèn)證，一方面是評價員工的能力已經(jīng)到達(dá)了什么樣的水平（能力評價），但更重要的是通過認(rèn)證指明員工能力改進(jìn)和提高的目標(biāo)和方向（能力提升），實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
任職資格體系主要應(yīng)用有四大應(yīng)用領(lǐng)域：
一、人才選拔：將合適的人安排在合適的職位；
二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃：即開辟多條職業(yè)發(fā)展通道，拓展員工職業(yè)發(fā)展的空間；
三、人才培養(yǎng)與梯隊建設(shè)：優(yōu)化完善公司的培訓(xùn)課程體系，建立核心人才的培養(yǎng)體系，支撐、牽引員工能力的提升；
四、薪酬：與薪酬體系對接，優(yōu)化完善公司的薪酬管理體系。
任何一個組織，只要沒有新陳代謝，生命就會停止。以梯隊建設(shè)為例，全球最具領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展才能的IBM公司，它通過接班人計劃——長板凳計劃，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有備無患，從基礎(chǔ)到高層，IBM優(yōu)秀的接班人連綿不斷，IBM為每個重要的管理職位都準(zhǔn)備了“替補隊員”，任何一個職位都不會因為某個人的跳槽或辭職而出現(xiàn)空缺。包括宏基的“群龍計劃”、華為的“人才資源池”等都得益于任職資格的基礎(chǔ)性建設(shè)。
1. 企業(yè)規(guī)模小的不要搞（沒意義）
2. 企業(yè)戰(zhàn)略不明的不要搞（沒有目標(biāo)，任職資格就沒辦法起到指揮棒的作用）
3. 人力資源不強勢的不要搞（業(yè)務(wù)部門和員工接受要有一個過程，HR不夠強勢，很容易被別人打亂及破壞規(guī)則）
4. 不愿意投入資源的不要搞（見過一些企業(yè)，內(nèi)部HR對不精通任職資格，企業(yè)又不愿意投入資源，但就要霸王硬上弓，最后搞得不倫不類，勞民傷財，HR成背鍋俠）
簡單來說就是任職資格包含勝任力模型；但勝任力模型是很難落地的，不信你可以問問已經(jīng)實施過勝任力模型的HR，他們往往沒法以強大的事實邏輯來證明勝任力模型對企業(yè)的價值。
最后
綜上所述，任職資格管理體系地建立，對一個企業(yè)在人力資源管理地各個模塊和領(lǐng)域內(nèi)都有特殊的價值和意義，并能為這些模塊構(gòu)建更為系統(tǒng)化地工作起到良好地促進(jìn)作用。這可能就是任正非老先生所說的：
