如何對企業(yè)進行“組織診斷”？今天推薦一個模型，組織內外各有9個維度，大家重點留意每個維度的“問題清單”。
在這個模型中，“領導力”和“戰(zhàn)略”是驅動因素，從“業(yè)務流程”到“問題解決”是內核，外部因素包括供應商、市場、客戶等因素。
一、領導力——引領企業(yè)的發(fā)展
1、什么是領導力?領導力在業(yè)界有N種理解，這里的定義是——領導力是設定方向并激勵員工朝預定方向前進的。
領導力是在領導者的行動中展示出來的，根植于個性之中，體現(xiàn)決策與行動之中。
2、如何區(qū)分領導與管理？
本尼斯說，領導者是做對的事情，管理者是把事情做對，德魯克說，開創(chuàng)天下靠領導，治理天下靠管理。
有一個比喻，領導者設計火車藍圖、識別火車發(fā)市場、展望火車要去的方向，而管理者就造火車，監(jiān)控火車是否準點，并確保鐵路運輸生意能賺錢。
3、領導力是天生還是后天習得的？
兩種情況都有，就像有人外向，有人不喜出風頭，有人友善，有人很難相處。
一個人的領導力天資往往非常隱蔽，而不容易被探測到，只有獲得機會才會顯露，目前看來，領導力可以通過高管教練和傳幫帶方式來培養(yǎng)的。
4、領導力在組織有什么類型？
最典型為兩種：
一種是思想領袖——他們有強大感染力，能夠用自己的思想與創(chuàng)意、激情激發(fā)大家追求愿景。另一種是實干領袖——他們靠超常的個人貢獻來設置新的標準，來領導他人達到更高的績效。5、領導力的關鍵成分是什么?
有人認為是“溝通能力”，作者認為是“激情”，激情需要根深蒂固的信念，包含熱忱、強烈而激昂的承諾。激情往往能彌補才智缺陷。
6、領導力——問題清單
在我們所做的事業(yè)中，哪些領域最需要領導力？在哪條產品線？在哪個區(qū)域？在這些領域我們有領袖嗎？
在“領導能力”描述中，哪些我們最強？哪些我們最弱？
我們有“思想領袖”和“實干領袖”嗎？
“思想領袖”和“實干領袖”因起到帶頭作用而獲得應有的獎勵了嗎？
我們組織有領導力模型嗎，有沒有領導力開發(fā)流程與項目？
我們是如何定義“領導”與”管理”的？
—當重大變革舉措達不到預期時，有多大程度是因為領導缺乏？有多大程度是因為管理缺乏？還有其他因素嗎？
二、戰(zhàn)略——構建戰(zhàn)略一致性1、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略在業(yè)內也是有無數(shù)種定義，這里定義為——戰(zhàn)略是用來確定一個組織的本質和方向的選擇框架。2、戰(zhàn)略都要回答那些問題？
包括不限于以下問題：
我們價值觀和信念（信仰）是什么？
我們要前瞻多遠的未來？
·我們將提供／不提供哪些產品／服務？
我們將服務／不服務哪些客戶群和地理區(qū)域？
我們靠什么滋養(yǎng)成長？
哪些產品／服務代表著我們最大的潛力，且需要最大的投資？·
我們走向成功的競爭優(yōu)勢是什么？
支撐我們競爭優(yōu)勢的基礎設施和技能有哪些？
我們要達成那些財務/非財務成果？
3、為什么需要戰(zhàn)略？
如果只回答一個詞，那就是“聚焦”，如果一個組織有無限資源，它不需要戰(zhàn)略。一個組織最寶貴資源不只是金錢，還有高管的時間和關注力。
4、一個好的戰(zhàn)略多長？
核心三個部分：
（1）1~2頁的戰(zhàn)略概要，包含愿景的必要部分；
（2）8-12頁的完整戰(zhàn)略，包含產品與市場的范圍、強化點與組合。
（3）必要的附件，包含支持戰(zhàn)略假設與戰(zhàn)略決策的所有信息和分析。
5、戰(zhàn)略——問題清單
我們有企業(yè)戰(zhàn)略嗎？（如果沒有，則忽略后續(xù)問題）
我們的員工—所有層級的—理解戰(zhàn)略在日?；顒又械淖饔门c角色嗎？
我們的戰(zhàn)略有文本記錄嗎，還是說戰(zhàn)略只在CEO的腦袋里？
戰(zhàn)略是基于對未來外界環(huán)境的一套假設體系的嗎？
我們的戰(zhàn)略定義了我們要服務以及不要服務的市場嗎？
我們的戰(zhàn)略定義了我們要滿足以及不要滿足的需求嗎？
我們的戰(zhàn)略定義了我們如何獲勝嗎？
我們的戰(zhàn)略針對每個產品和每個市場確定了我們所要的投資內容及投資額度嗎？
我們設置了戰(zhàn)略目標嗎？
我們的戰(zhàn)略反映了我們的創(chuàng)新思維嗎？
我們的戰(zhàn)略能激發(fā)即利益相關方，包括客戶、股東、員工等）的興趣嗎？
我們的戰(zhàn)略能在真實世界里實施嗎？
我們是否有完整而可控的戰(zhàn)略實施計劃？
我們成功地實施了計劃嗎？
我們在監(jiān)控我們的戰(zhàn)略績效并定期或就重大事件啟動對戰(zhàn)略的檢討／更新嗎？
三、業(yè)務流程——流程是組織的引擎1、什么是業(yè)務流程？
業(yè)務流程是將投入轉化為產出的一系列步驟。例如“訂單到現(xiàn)金”的流程，就是從客戶拿到訂單，然后排產、產品生產、打包、物流、開票、最后收款的全過程。
華為內部提到的“端對端的流程”，像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內部所有關節(jié)的相互關系都不會改變。
2、流程驅動著什么？
包括但不限于以下幾個內容
（1）目標／績效：流程是戰(zhàn)略目標與員工本職工作的橋梁。
（2）文化：文化是戰(zhàn)略與流程的仆人，而非主人。
（3）人才能力：流程往往是需要人來執(zhí)行的。
（4）結構／角色：部門設置是便于資源分組，并劃定部門邊界、確定部門人選。
4、流程——問題清單
我們識別出了核心（從戰(zhàn)略角度而言最重要的）與非核心流程嗎？
我們制作了流程文本／文件嗎？
我們識別并消除了之前所描述的流程設計缺陷嗎？
我們識別并消除了之前所描述的流程執(zhí)行缺陷嗎？
我們確定跨職能流程都有擁有者嗎？
我們測評流程產出和流程上游績效嗎？
組織結構設計是基于流程的效能／效率嗎？
個體和團隊具備解決流程問題的技能與特權嗎？
我們的企業(yè)文化支撐流程績效最優(yōu)嗎？
四、目標——顯示戰(zhàn)略的成功度
1、什么是目標
目標即目的，靶心，期望值。它反映你的客戶需求，反映你的商業(yè)戰(zhàn)略，包含關鍵指標。
2、目標的作用是什么？包括不限于以下內容
（1）校準你的期待；
（2）確定你的戰(zhàn)略走在正軌道上；
（3）將戰(zhàn)略轉化成運營；
（4）具體傳達流程、部門、團隊、和個人的預期結果。
（5）識別需要解決的問題；
（6）提供精準的反饋。
3、目標——問題清單
我們有完整、恰當?shù)拿枋鰬?zhàn)略成功的目標集嗎？
我們有外部環(huán)境的每個因素（客戶、供應商、資源提供者、竟爭對手、股東和其他外部影響）的恰當目標嗎？
我們有完整、恰當?shù)膬炔繕I(yè)務運營（質量、交期、成本、安全）目標集嗎？
我們有完整、恰當?shù)尼槍γ恳粭l業(yè)務流程的終端目標集嗎？
我們每一個部門都有完整、恰當?shù)哪繕思瘑幔?/p>
我們每一個團隊／個人都有完整、恰當?shù)哪繕思瘑幔?/p>
我們的戰(zhàn)略和運營目標都與流程目標、部門目標和團隊／個體目標相關聯(lián)了嗎？
我們會更新目標以反映新現(xiàn)實嗎？
我們有一套測評體系來有效而準確地記錄我們趨近目標的行為活動嗎？
五、文化——重新定義文化
1、什么是文化？
“文化”在業(yè)內也有多種理解，這里定義——文化是你公司經營中所持有的價值觀、規(guī)則、實踐、禮制、規(guī)范。
包括并不限于以下內容：
（1）高管可容忍多大的錯誤？·
（2）員工在多大程度上信任管理層？
（3）員工是如何獲得自身持續(xù)績效反饋的？
（4）員工是如何溝通的？
（5）工作節(jié)奏如何？
（6）容忍風險的程度如何？
3、文化——問題清單（1）戰(zhàn)略與領導力
關鍵員工理解組織戰(zhàn)略嗎？
他們能將本職工作與戰(zhàn)略相關聯(lián)嗎？
他們被組織領導人所啟迪和激發(fā)嗎？
企業(yè)的主流價值觀與他們理解是不是一致？
（2）工作環(huán)境與投入
員工對周遭環(huán)境可接受嗎？
日常實踐（如，溝通風格、控制、政策）與員工的偏好一致嗎？
他們有所需的資源（比如信息、設備、人手、預算、可獲取的專業(yè)知識）嗎？
他們能獲得需要的培訓嗎？
（3）反饋與激勵
他們定期會獲得建設性的績效反饋嗎？
優(yōu)質績效會有財務激勵嗎？
優(yōu)質績效會有非物質激勵政策？
有與績效不相關的福利（比如商業(yè)保險、托兒計劃、員工健康計劃、彈性工作時間）嗎？
鼓勵工作生活平衡嗎？
（4）崗位本身
崗位（任務、流程、過程）設計合乎邏輯嗎？
崗位符合他們的能力和興趣嗎？
員工期望值清晰合理嗎？
與他人（經理、客戶、供應商同事）的交互令人滿意嗎？
他們有可影響決策的聲音嗎？
壓力是否可以管控？
本崗位是否自然地導向其他合適的崗位？
六、人才——流程是人干出來的
1、什么是人才能力？人才能力是在工作環(huán)境中執(zhí)行任務的人的技能知識、個人價值觀／信念。人才能力與流程能力、設備能力、領導力和文化相融合而產生成果。2、影響人才能力都有那些因素？
（1）心理方面（如，個性特征、情感構成、內在動機），阿里叫“心力”；
（2）智力方面（如，分析力、創(chuàng)造力、記憶力），阿里叫“腦力”；
（3）生理方面（如，力氣、靈巧性、耐力），阿里叫“體力”。
3、人才——問題清單
我們是否有既可推導出人才能力，還能驅動人才能力建設的一套戰(zhàn)略呢？
我們識別出了成功實施戰(zhàn)略所需的業(yè)務流程、部門及崗位產出嗎？
我們明確了每個崗位的技能需求、知識需求和個人價值觀需求嗎？
每項技能和能力需求所必備的生理能力、智力和心理能力，我們都識別清楚了嗎？
我們的人才能力差距在哪里，我們清楚嗎？（在何處我們不具備足量的人才能力？）
我們有一套完整而最新的，包括人才開發(fā)、招募和挽留的人才能力計劃嗎？我們的人才能力計劃的開發(fā)部分是否包含師徒制指導輪崗，以及超越傳統(tǒng)培訓的其他方式？
七、信息/知識——知識就是力量1、怎么理解“信息/知識”作用？
“信息系統(tǒng)”——采集、存儲、關聯(lián)、傳播有關外部環(huán)境、內部運營關聯(lián)信息的工具。進入數(shù)字化時代，信息和數(shù)據就是生產力。
“知識管理”——簡單理解為“在正確的時間將正確的信息給到正確的人”。尤其關注“獲取少部分人腦子中的東西（隱性知識），讓更多的人可使用（顯性知識）”。
2、信息/知識——問題清單
我們的戰(zhàn)略是否明確說明了在外部環(huán)境方面、產品／服務方面，以及市場業(yè)績方面我們所需要的信息嗎？
我們的信息系統(tǒng)提供了及時準確，且用戶友好的戰(zhàn)略性信息嗎？
我們的戰(zhàn)略有否清晰地指明了信息技術在我們的成功中該扮演的角色？
我們有一套提供及時準確用戶友好的，有關我們執(zhí)行戰(zhàn)略和達成運營目標的績效的測評系統(tǒng)嗎？
我們的業(yè)務流程在正確的位置以正確的方式實現(xiàn)了自動化嗎？
我們的員工具備足夠的技能來最佳地運用計算機技術嗎？
我們有否適當?shù)剡\用信息技術來簡化溝通和其他內部交互活動呢？
我們的自動化系統(tǒng)和手動系統(tǒng)能采集有關高效解決問題的信息嗎？
我們具有可采集經驗教訓信息（成功與失敗）的知識管理系統(tǒng)嗎？
八、組織結構——識別每個部門的能力
1、組織結構最新趨勢是什么？（1）小微化：為避免大公司病，大型企業(yè)喜歡將業(yè)務團隊切小。
（2）流程化：打破辦事緩慢的部門墻，按跨領域的業(yè)務流程來設置。
（3）共享化：按財務、人力資源、采購、信息技術組成共享中心。
2、什么時候適合組織架構調整？
（1）當前的組織結構阻礙戰(zhàn)略的實施的時候；
（2）當前的組織結構阻斷關鍵業(yè)務流程的時候。
3、組織結構——診斷清單
我們的組織結構支撐戰(zhàn)略中對產品的選擇、對市場的選擇和競爭優(yōu)勢的描述嗎？
我們的組織結構有利于，或至少無礙于——達成戰(zhàn)略最重要的業(yè)務流程的順暢嗎？
我們規(guī)避了沒有必要的，亦即除去我們證明組織結構是造成績效問題井妨礙機會實現(xiàn)以外的組織再造嗎？
當考慮組織再造時，我們權衡了成本與收益嗎？
我們的組織結構是歷經嚴格的決策過程后的最終結果嗎？
當實施新組織結構時，我們制定出解決技術變量和人性變量的計劃了嗎？
當實施新組織結構時，我們使用了與其他變革管理一致的項目管理規(guī)則嗎？
九、問題解決——解決業(yè)務問題
1、什么是問題？
這里定義的“問題”，是企業(yè)非常規(guī)發(fā)生的，它可能是威脅，也可能是機會，或者是機會又是威脅。它可能源自內部，也可能源自外部；或大或小；或明顯或微妙。
2、都有那些問題要解決？
有七種類型的問題：
（1）我們要去哪里？解決之道——設定方向。
（2）它為什么發(fā)生？解決之道——找出原因。
（3）我們該走哪條路？解決之道——選擇
（4）我們如何取得成功？解決之道——計劃并行動
（5）我們如何規(guī)避重大問題？解決之道——將未來麻煩最小化
（6）我們如何獲得機會帶來的優(yōu)勢？解決之道——將未來收益最大化
（7）我們如何找到新的出路？解決之道——澄清并解決關切
2、問題解決——問題清單
針對問題識別與解決，我們有通用套路嗎？
我們能既快又永久性地消除問題嗎？
我們的決策高效嗎？
我們能很容易地獲取問題解決與決策相關的信息嗎？
我們能制定實施決策的合適計劃嗎？
我們的決策實施高效嗎？（我們的項目／舉措能按時在預算內達成目標嗎？）
我們參與并采取行動讓我們盡可能不暴露在潛在問題面前嗎？
我們能識別機會并采取行動最大限度地加大機會發(fā)生概率，同時最大化機會帶給我們的收益嗎？
正確的人往往會參與問題解決嗎？
我們有分享問題解決方案給其他需要的，以及遇到同樣問題的人的流程嗎？
我們有一套經驗系統(tǒng)來捕捉問的題解決方案并讓大家方便訪問嗎？
十、了解企業(yè)外部環(huán)境
除了前面企業(yè)內部組織診斷的八個維角度，有時候也需要往外看，主要我讀框如下：
1、行業(yè)角度——問題清單
我們處于那個價值鏈（換個說法，我們處于什么行業(yè)？）
這個價值鏈有哪幾個環(huán)節(jié)？
我們當前處于價值鏈的哪個環(huán)節(jié)？
哪些未來的環(huán)節(jié)預示著最大的商機，或“利潤區(qū)“？
在未來的價值鏈上，各個環(huán)節(jié)的關鍵成功因素CSFs（關鍵成功因素）都是什么？
就每一個關鍵成功因素CSFs而言，我們當前的競爭位勢（竟爭優(yōu)勢、競爭劣勢、對等能力）是怎樣的？
2、客戶與市場角度——問題清單
我們當前服務的市場是什么？
在這個市場中我們所服務的客戶都是誰？
在該市場中還有哪些潛在客戶我們可以服務？
我們當前和潛在客戶的主要需求是什么？
我們客戶的客戶是誰？
他們的哪些需求被我們的客戶所滿足？
驅動他們購買行為的是什么？
客戶的客戶有哪些需求能被我們直接滿足？
我們直接服務于客戶的客戶會產生什么后果？
是否有合適的途徑讓我們與我們的客戶合作提供服務？
我們當前客戶和潛在客戶的戰(zhàn)略是什么？
在客戶眼中，誰是我們的競爭對手？
在客戶眼中，我們的競爭優(yōu)勢和劣勢是什么？
我們的客戶在什么情形下會成為我們的競爭對手
我們來自于客戶的主要威脅和機會是什么？
3、供應商角度——問題清單
我們的供應商是誰？
我們的潛在供應商會是誰？
我們的供應商對我們的效率的影響是什么？
對我們的效能的影響是什么？我們的供應商的供應商是誰？
它對我們的生意有什么影響？
我們的關鍵供應商的戰(zhàn)略是什么？
我們的供應商在什么情形下會成為我們的竟爭對手
供應商給我們的主要機會與威脅有哪些？
4、資源提供者角度——問題清單
我們的資源提供者是誰？我們的潛在資源提供者是誰？
我們的資源提供者對我們的效率的影響是什么？
對我們的效能的影響是什么？
我們的資源提供者的戰(zhàn)略是什么
資源提供者給我們的主要機會和威脈是什么？
5、競爭對手角度——問題清單
誰是我們的直接竟爭對手、間接競爭對手、根本需求競爭對手？
誰是我們的潛在競爭對手？
我們競爭對手的戰(zhàn)略是什么？
來自于競爭對手的主要竟爭威脅和機會是什么？
6、股東角度——問題清單
誰是我們的股東？
股東要求我們企業(yè)的財務目標是什么？
股東要求我們企業(yè)的非財務目標是什么？
股東希望從我們的戰(zhàn)略中聽到什么聲音？
股東需要了解我們哪些戰(zhàn)略信息？
股東需要我們的哪些經營信息？
股東給我們的主要威脅和機會是什么？
7、其他外部角度——問題清單
我們受到的主要政府影響是什么？
我們受到的主要經濟影響是什么？
我們受到的主要社會／社區(qū)影響是什么？
如果我們有母公司，來自于母公司的主要影響是什么？
我們受到的其他外部影響是什么？
針對上述每一個變量：由該變量施加的當前影響如何？
