各位老板大家好，我是沈銑冠，可以叫我道長。
現(xiàn)在管理一個(gè)小型創(chuàng)業(yè)公司，麻雀雖小，五臟俱全。財(cái)務(wù)、人力資源、營銷、設(shè)備管理、業(yè)務(wù)管理甚至經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析、金融環(huán)境等等都要研究學(xué)習(xí)。所以每周分享一點(diǎn)關(guān)于企業(yè)管理方面的思考，也是對(duì)自己學(xué)習(xí)和實(shí)踐的總結(jié)，歡迎討論。
關(guān)于人力資源管理前面三次已經(jīng)聊了以上六點(diǎn)內(nèi)容。上周聊了人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素模型，具體講了戰(zhàn)略、組織、人力資源和制度管理四個(gè)要素，知道了如何梳理企業(yè)工作流程，如何梳理人員架構(gòu)，如何讓人與工作相匹配。有興趣的老板可以點(diǎn)擊鏈接查看。
人力資源三：管理的目的不是培養(yǎng)不可替代的人。
今天主要和大家聊聊五要素模型中的最后一個(gè)要素企業(yè)文化。共分四小節(jié)。
第四講：人力資源管理制度設(shè)計(jì)的五要素模型--文化
1、文化的作用
2、文化的載體
3、文化的要素與創(chuàng)建動(dòng)力
4、人力資源管理寶典（重點(diǎn)）
一
文化的作用
注意關(guān)鍵詞，成本。任何規(guī)章制度制定和實(shí)行都是需要成本的。管理中降低交易成本最有效的、最難理解和應(yīng)用的管理工具就是：企業(yè)文化。企業(yè)文化處于積極階狀態(tài)，企業(yè)管理成本會(huì)下降。企業(yè)文化處于消極狀態(tài)，企業(yè)管理成本會(huì)增加。
所以小企業(yè)盡量減少不必要的規(guī)章制度，實(shí)際是在降低管理成本。同時(shí)應(yīng)該注意企業(yè)文化建設(shè)，用性價(jià)比最高的管理工具。
看看企業(yè)文化作用兩個(gè)案例，首先是一個(gè)反面案例。
看看這些時(shí)間節(jié)點(diǎn)和對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品名稱，諾基亞在輝煌的時(shí)候，幾乎代表了各個(gè)階段手機(jī)的最高水平。但在后期轟然倒下。
其實(shí)諾基亞并沒有倒閉，諾基亞現(xiàn)在在通訊板塊的業(yè)務(wù)是僅次于華為的世界第二大公司，價(jià)值500多億美金，諾基亞手機(jī)板塊也沒有完全“死”，現(xiàn)在諾基亞在手機(jī)板塊每年收的專利費(fèi)用在6億美元左右。所以說我們研究的是諾基亞從輝煌到衰落的原因，而不是倒閉的原因。
為了研究諾基亞手機(jī)衰落和組織文化的關(guān)系，有一位歐洲商學(xué)院的學(xué)者對(duì)其組織文化進(jìn)行研究，采訪了75位諾基亞手機(jī)部門的員工和高管后得出一個(gè)結(jié)論：諾基亞手機(jī)部門的衰落源于組織畏懼。
組織畏懼是一個(gè)惡性循環(huán)的組織文化，市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，高管不愿承認(rèn)落后，用高績效高任務(wù)對(duì)中層施壓，中層過度承諾來應(yīng)對(duì)壓力，報(bào)喜不報(bào)憂，以短期結(jié)果為導(dǎo)向，無法系統(tǒng)、深入的創(chuàng)新，導(dǎo)致下一輪失敗，高管再次不承認(rèn)失敗，再次施壓。在這樣的企業(yè)文化中，每個(gè)角色關(guān)注的重點(diǎn)都是短期目標(biāo)，都只是為了自己活下去，而不是為了組織活下去。
下面看下企業(yè)文化作用的正面案例。
寫微軟故事的文章很多，今天不是聊微軟的興衰故事，主要聊聊微軟的企業(yè)文化創(chuàng)新背后的組織變革。微軟經(jīng)歷了兩次文化調(diào)整，相應(yīng)的也有兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，主導(dǎo)人分別是前任CEO史蒂夫·鮑爾默和現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉。
前任CEO史蒂夫·鮑爾默2013年是提出“一個(gè)微軟，一個(gè)戰(zhàn)略”，以安卓產(chǎn)品為戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)，帶領(lǐng)微軟實(shí)現(xiàn)了高速增長，被稱為“微軟之魂”。
但在2015年時(shí)，外部市場(chǎng)發(fā)生變化，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云計(jì)算成為主導(dǎo)方向時(shí)，他的理念沒有跟上時(shí)代的變化。在董事會(huì)上與現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉發(fā)生了激烈的爭(zhēng)吵，矛盾點(diǎn)是微軟是要靠產(chǎn)品來發(fā)展還是靠打造平臺(tái)來發(fā)展。
薩提亞·納德拉提出重塑用戶的生產(chǎn)力。提出“移動(dòng)為先，云為先”的目標(biāo)，提出徹底改造生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程、建設(shè)智能化的云平臺(tái)、創(chuàng)造出更多的個(gè)人計(jì)算這三個(gè)志向。
結(jié)果大家都知道，薩提亞·納德拉成為了新任CEO，用了18個(gè)月的時(shí)間讓微軟發(fā)生了翻天覆地的變化。
薩提亞·納德拉推行成長型思維模式，更注重組織整體能力而非個(gè)人能力的企業(yè)文化。
由這樣的企業(yè)文化出發(fā)，管理制度取消了員工的五級(jí)分布，更注重團(tuán)隊(duì)績效，評(píng)價(jià)體系也從重視利潤、營收指標(biāo)變成重視客戶關(guān)系指標(biāo)。
與制度變化相對(duì)應(yīng)的是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，經(jīng)過兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，形成了更加戰(zhàn)略聚焦的組織結(jié)構(gòu)。
組織架構(gòu)經(jīng)過兩次調(diào)整后，精簡形成三大集團(tuán)。形成更加戰(zhàn)略聚焦的組織結(jié)構(gòu)。
形成新軟件工程、新硬件工程和新軟件設(shè)計(jì)部門來實(shí)現(xiàn)共享、提高生產(chǎn)力，幫助人們實(shí)現(xiàn)更高的成就。
一個(gè)超大企業(yè)用文化的力量推動(dòng)企業(yè)變革，取得卓越成效，另一個(gè)大型企業(yè)衰落于組織畏懼的企業(yè)文化，企業(yè)文化的作用不言而喻。
二
文化的載體
按照慣例，先上答案。
文化的載體一個(gè)是社會(huì)所傳遞的基本的教育信號(hào)，另一個(gè)是宗教。文化是通過這兩個(gè)載體來傳承的。管理的原則是基于教育的原則。所以，談管理不談文化等于沒談，談管理不談教育等于不懂。
首先看下社會(huì)所傳遞的基本的教育信號(hào)，與管理相關(guān)較大的有三個(gè)，一個(gè)是建立自信，另一個(gè)是公平思維，第三個(gè)是社會(huì)責(zé)任。
關(guān)于建立自信：
孩子考98分回家給你看試卷，你是會(huì)說我為你驕傲，還是會(huì)說哪里錯(cuò)了扣了2分，下次注意？聽到哪句話孩子才能更加自信？同樣，企業(yè)在文化建設(shè)時(shí)，對(duì)員工的評(píng)價(jià)方式也會(huì)影響員工的自信和積極性。
關(guān)于公平思維：
“想要錢嗎？想要就好好干，干完活自然有你的”
“這些錢是你的，干完活就可以拿走”
哪句話背后更能體現(xiàn)公平思維？這是兩種不同的價(jià)值體系，第一種價(jià)值體系是，員工付出后老板再付出，是老板給你的。第二種價(jià)值體系是我拿出來這么多資金，都是你的，干完活拿走，他的背后是公平。
關(guān)于社會(huì)責(zé)任：
比如領(lǐng)養(yǎng)孩子的兩個(gè)家庭。對(duì)孩子都是視如己出，但對(duì)待孩子身世問題上，一個(gè)選擇公開承認(rèn)孩子是領(lǐng)養(yǎng)的，一個(gè)選擇隱藏。這兩種選擇背后的邏輯是，第一個(gè)更重視對(duì)孩子的撫養(yǎng)過程，而不是結(jié)果。第一個(gè)家庭的背后深層次思想是孩子在長大成人前是社會(huì)的，不只是自己的。
在企業(yè)當(dāng)中，關(guān)注結(jié)果的是績效考核，而關(guān)注過程、指導(dǎo)和改善的是績效管理。所以，企業(yè)老板是把企業(yè)看成是自己的還是把企業(yè)看成是社會(huì)的一部分，會(huì)有不同的結(jié)果體現(xiàn)出來。
文化的另一個(gè)載體--宗教。
公平和平等是管理企業(yè)重要的思想基礎(chǔ)。企業(yè)文化宣告形成的標(biāo)志：老板是殿堂的教主，員工是他的信徒，員工解決的是信仰問題，老板解決的是道德問題。文化整合的制高點(diǎn)是企業(yè)家、管理者自身的道德修養(yǎng)。所以，企業(yè)管理者應(yīng)該是道德和理性的化身。
三
文化的要素與創(chuàng)建動(dòng)力
文化是一個(gè)不斷形成和內(nèi)化的過程。它包括愿景、使命、宗旨、價(jià)值體系和文字體現(xiàn)。
上面提到了文化最終是一個(gè)內(nèi)化的表達(dá)。無論是物理性表達(dá)、價(jià)值觀表達(dá)還是意識(shí)的表達(dá)，它都是第一代創(chuàng)業(yè)者們形成的認(rèn)識(shí)，從開始到保持到固化，最后成為組織的行為。
組織文化的動(dòng)力是從組織開始成立就產(chǎn)生的，一直貫穿組織發(fā)展始末，主要來源于上面四個(gè)方面。
四
人力資源管理八經(jīng)（重點(diǎn)）
經(jīng)的文字意思是恒久不變的東西。以下八條可以稱為人力資源管理的八經(jīng)，是總結(jié)歸納的關(guān)于人力資源管理的普世的道理。此段不討論，希望各位進(jìn)行強(qiáng)制性學(xué)習(xí)。
管理學(xué)的重要假設(shè)前提是人性是惡的。也是管理學(xué)存在的基礎(chǔ)。能力強(qiáng)的人因?yàn)槿狈s束做了壞事，被發(fā)現(xiàn)后對(duì)企業(yè)對(duì)個(gè)人都是巨大的損失，所以基于這個(gè)假設(shè)，管理是必須做的事。
人是沒有自覺性的。一個(gè)月給兩千時(shí)，有不努力工作的員工，一個(gè)月給兩萬時(shí)，同樣有不努力工作的員工。不努力工作的人往往是同一批人。漲工資不會(huì)長久的保持員工工作的積極性，薪酬解決不了激勵(lì)問題，薪酬只能解決公平問題。
基于上面兩點(diǎn)，得到人是需要控制的。管理思想的核心就是控制。流程控制好才能出結(jié)果，流程控制中需要設(shè)置關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。舉個(gè)例子，注意下面的描述。
假設(shè)你到海上石油平臺(tái)參觀，會(huì)有安全員給你進(jìn)行必須的培訓(xùn)，內(nèi)容大致如下：
1、給你發(fā)一張帶編號(hào)的卡，讓你記住這個(gè)四位數(shù)的編號(hào)；
2、帶你去餐廳，餐廳門口有個(gè)卡架，讓你找到對(duì)應(yīng)編號(hào)的卡槽，把卡片放到里面；
3、問你是否記得卡的編號(hào)，需要你自己找到同樣編號(hào)的桌子，這就是這幾天你用餐時(shí)坐的位置；
4、帶你從餐廳走到宿舍10多米的距離，然后到你書舍坐十分鐘，讓你從宿舍帶路走到餐廳；
5、達(dá)到餐廳后，告訴你，如果發(fā)生緊急情況如何處理；
（1）第一時(shí)間到餐廳集合，餐廳是第一逃生集散地；
（2）到餐廳門口拿好你自己的卡；
（3）跟著工作人員一起跑到救生艇，我不告訴你救生艇的位置；
（4）到達(dá)救生艇位置后，有個(gè)已經(jīng)被敲碎的玻璃卡槽，拿到另一張帶有你編號(hào)的卡片后，你就可以逃生了。
6、告知你，如果卡槽里還有卡在，救生員是不可以棄船逃生的。
聽完這個(gè)培訓(xùn)內(nèi)容，會(huì)不會(huì)有疑問。為什么不告訴救生艇的位置？原因是在海上辨認(rèn)方向?qū)τ趯I(yè)的水手和工作人員都不容易，對(duì)于游客就更難了，如果發(fā)生緊急情況，在慌亂中憑借印象去找逃生之路往往都會(huì)找錯(cuò)，所以培訓(xùn)不指明救生艇位置，讓你跟著工作人員跑。
個(gè)人編號(hào)，兩張卡片，卡槽，餐廳，宿舍，10多米的距離來回走了四次，卡放在卡槽兩次。這就是一整套流程管理的案例，其中的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管理是那兩張卡。
發(fā)生緊急情況時(shí)，救生員如果看到你的第一張餐廳的卡還在卡槽，說明你可能還不知道危險(xiǎn)，或者還沒有找到第一集合地，他會(huì)根據(jù)你的卡號(hào)去你的宿舍找你。如果第一張卡沒了，第二張卡還在，說明你已經(jīng)知道危險(xiǎn)存在，但是還沒逃到救生艇這里，可能已經(jīng)迷路，需要在路中找你。如果兩張卡都沒了，說明你已經(jīng)坐救生艇逃走了。
因?yàn)樵O(shè)置了關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，所以過程管控變得清晰和可執(zhí)行，這樣的過程管控才是有意義的。
企業(yè)中幾乎所有的組成要素都可以花錢買來無差異的，比如設(shè)備、廠房、辦公環(huán)境等等，但是唯有人力資源要素，你花多少錢買來一定會(huì)有差異，而且你花錢多也未必好用。
經(jīng)濟(jì)學(xué)講所有資本都有兩個(gè)重要屬性，一個(gè)是抵押屬性，一個(gè)是看護(hù)屬性。一個(gè)資源越有價(jià)值，它的抵押屬性就越高，也就越值錢，但對(duì)這個(gè)資源看護(hù)的要求也就越高。
所以，人對(duì)企業(yè)重要不重要，要看企業(yè)發(fā)展的客觀要求。當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，人不是重要的，老板的能力和資源是重要的，但發(fā)展到一定階段后，老板的能力和資源都是有限的，當(dāng)兩個(gè)有限出現(xiàn)時(shí)，客觀上企業(yè)價(jià)值變大后對(duì)看護(hù)能力提出了更高的要求，也就是對(duì)人提出了更高的要求，此時(shí)，人的作用就越來越重要了。
注意一點(diǎn)，人力資源管理產(chǎn)生的問題是過程性的。像慢性病一樣，得病的過程你沒有感受，但當(dāng)你感覺到疼的時(shí)候，可能很難治愈了。因此，面對(duì)人的問題，要求企業(yè)一定是先投入，做防范性的制度設(shè)計(jì)，解決的是未來的問題，這就是所謂的人力資源戰(zhàn)略思考。如果等到問題來了再去解決問題，你的投入成本一定高于你的預(yù)期成本。
人為什么是難于管理的？剛剛提到經(jīng)濟(jì)學(xué)講所有資本都有兩個(gè)重要屬性，一個(gè)是抵押屬性，一個(gè)是看護(hù)屬性。人力資本與非人力資本的區(qū)別是，人力資本的這兩個(gè)屬性是合二為一的。我有價(jià)值，我自己是我自己的看護(hù)者，那企業(yè)靠什么來管我？這就是人難于管理的原因。
企業(yè)靠什么來管我？管理是經(jīng)營者和員工的博弈過程。下面有四個(gè)方法，三正一邪。三個(gè)正招：威脅你的收入，威脅你的職業(yè)和威脅你的事業(yè)（未來）。一個(gè)邪招：非暴力威脅你的安全。
威脅你的收入好理解，也很常用，是用工資做為博弈工具。
威脅你的職業(yè)，企業(yè)要有明確的紅線，清楚的告訴員工，否則可以說是在誘導(dǎo)員工犯錯(cuò)。聰明的員工是不碰紅線的，他會(huì)和你博弈，但不碰線。
威脅你的事業(yè)，即威脅你的未來。意思是我威脅不了你的現(xiàn)在，但如果你做的不夠好，我可以威脅你的未來。職業(yè)經(jīng)理人是只忠于職業(yè)而不會(huì)忠于企業(yè)，所以企業(yè)要清楚的知道，職業(yè)經(jīng)理人流動(dòng)幾乎是必然，利用好你對(duì)他的背書作用，也可以增加博弈資本。
邪招威脅你的安全，不是暴力性質(zhì)的，是非暴力性質(zhì)的。研究表明，比支付因素更能影響一個(gè)人工作選擇的因素就是職業(yè)安全性保障。舉個(gè)例子來理解，給你兩個(gè)選擇，一是每年8萬，可以保證工作15年。二是每年給你12萬，但是只簽三年。不同年齡層的人選擇可能不同，隨著年齡的增加，對(duì)職業(yè)安全性因素的考慮比重越大。
所以，在這里給很多民營小企業(yè)提個(gè)醒，小企業(yè)不可能給員工一個(gè)穩(wěn)定的發(fā)展未來，你又不肯多支付當(dāng)期成本，所以你很難留住真正優(yōu)秀的人才是正常現(xiàn)象。
根據(jù)上條總結(jié)得出，人力資本屬性的不可分割性（抵押屬性和看護(hù)屬性是合二為一的）決定了人的價(jià)值越高，流動(dòng)性就越強(qiáng)，因此管理起來就越困難。優(yōu)秀員工隨著企業(yè)價(jià)值的提升，自身價(jià)值也在提升，自身價(jià)值提升，市場(chǎng)的需求越強(qiáng)，流動(dòng)性就越大，企業(yè)想緊緊靠規(guī)章制度來對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行管理，發(fā)現(xiàn)根本控制不住，于是引出第六條，人是需要尊重的。
什么是尊重？體現(xiàn)出管理的公平，是對(duì)人的最大尊重。前面提到過，薪酬不解決激勵(lì)問題，但解決公平問題，所以體現(xiàn)出管理的公平需要使用薪酬工具。怎么理解？舉個(gè)例子。
很多企業(yè)的關(guān)鍵崗位都實(shí)行年薪制，但是很多企業(yè)對(duì)年薪的理解都不完備。年薪必須滿足三個(gè)基本特征。
第一，風(fēng)險(xiǎn)特征，享受年薪的員工他的利益實(shí)現(xiàn)周期必須和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績周期相一致，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營周期最短是以一年為單位的，所以叫年薪。一個(gè)員工的利益實(shí)現(xiàn)周期越長，說明他對(duì)組織的價(jià)值越高，收入也越高。同時(shí)，他獲得自己全部收入的風(fēng)險(xiǎn)也就越大。
第二，年薪制本身是協(xié)議制工資，可以不考慮組織內(nèi)部公平，因?yàn)樗w現(xiàn)的是勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系。
第三，年薪制是延期支付計(jì)劃。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，犯的錯(cuò)誤越有隱蔽性和延期性，所以考核指標(biāo)要有顯性的和隱性的，延期支付是規(guī)避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。
總結(jié)下人是需要尊重的邏輯，發(fā)現(xiàn)人性的特點(diǎn)，靠的是制度，制度體現(xiàn)出公平是對(duì)人的最大尊重。
吉爾布勒是一個(gè)研究個(gè)性的學(xué)者，他做過統(tǒng)計(jì)，在英文當(dāng)中，光是描繪人的性格和行為方式的單詞就有17953個(gè)，從中你可以看出人的復(fù)雜性，所以人的動(dòng)機(jī)需求是多樣的，管理也需要是多樣的。這個(gè)要結(jié)合第八條來看。
因?yàn)槿说膹?fù)雜性和多樣性存在，所以對(duì)人的研究需要科學(xué)的方式和方法，從心理學(xué)出發(fā)，開始研究人的心理和行為。因此，選人用人需要遵循客觀性原則，要求有實(shí)證性思想和科學(xué)的素養(yǎng)。具體來說，要有四個(gè)把握。
人性的把握是本質(zhì)的，本性的把握是心理的，行為的把握是表現(xiàn)出來的，差異性的把握是判斷性的。
下周見！
聯(lián)系客服
