經(jīng)營分析指的是對公司經(jīng)營狀況的分析，一般情況下，普通員工只會對自己負責的工作感興趣，公司經(jīng)營情況，只有中高層管理者才會關注，所以，對應的經(jīng)營分析也就顯得很高大上，它在整個數(shù)據(jù)分析體系中，地位也是僅次于行業(yè)分析，穩(wěn)居高位。
簡單來說，企業(yè)經(jīng)營就是：特定人群通過花錢得出結果。因此，要做好經(jīng)營分析，就得把這些經(jīng)營過程的信息，轉化成可以用數(shù)據(jù)來表達的內容，具體包括以下5個部分：
有了這5個部分，就能清晰地展示出當前經(jīng)營的好壞，從而推動下一步的決策。
在這5個部分中也是有重要值的，其中目標是核心?？己耸裁粗笜?，做到什么程度，這兩者是組成目標缺一不可的內容，目標清晰之后，梳理現(xiàn)狀、拆解過程都會變得非常容易。
那么經(jīng)營分析體系該如何搭建呢？這里我們用一個互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的例子向大家詳細展示一下：
舉例：某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的銷售部門，其職責是銷售公司的廣告服務，讓客戶充值，進而通過選擇廣告產(chǎn)品投放達到銷售充值金額的目標。銷售部門有5個小組負責不同行業(yè)的客戶銷售，如果是新開發(fā)的客戶，則需要簽合約，如果是老客戶，即可直接充值消耗。
假定：
上述目標已經(jīng)很清晰，現(xiàn)在我們通過五步來搭建經(jīng)營分析體系：
第一步：按照時間拆解KPI
把KPI指標分解到月份，從時間角度上為過程中跟蹤目標完成情況，提供判斷依據(jù)（如下圖）。
拆解指標有兩種基本方法：
1.按照去年同期水平按照其他同級別精英們部門的同期水平，計算出每個月占全年指標的權重，之后進行拆解，這種適用于有1年以上發(fā)展歷史的企業(yè)；2.按照投入產(chǎn)出比拆解，提前定好每個月資源投入力度，反推產(chǎn)出水平，這種適用于業(yè)績主要有營銷投入產(chǎn)出的業(yè)務。把KPI指標分解到部門，明確每個部門的責任，讓每個部門都不盲目工作（如下圖）。這里需要注意的一點是，各部門認領目標，可能是領導直接攤牌，或者部門經(jīng)理拍胸脯保證的，并不是計算的結果，但不論這個目標是怎么來的，總之得有一個目標，這一樣后續(xù)才能考核進度。第三步：監(jiān)控目標
監(jiān)控整體目標完成情況，預計完成結果，從而提示問題（如下圖）。這里的實際情況與開題目標的差異值和達成率，一般都通過計劃獲得，用差異值來衡量有多大的坑需要填，用達成率來看趨勢向好還是趨勢向壞。第四步：查找潛在問題
用結構分析法+趨勢分析法，找到5個子部門中哪個部門問題更大（如下圖）。這個過程中，部門表現(xiàn)穩(wěn)定性與部門承擔KPI的份額，是要同步考慮的，上圖只展示了穩(wěn)定性這一個指標。這些情況，可以通過結構分析+趨勢分析解讀出來，從而引發(fā)更多深層次分析。第五步：設定過程指標
通過梳理KPI指標的產(chǎn)生過程，設定過程指標。利用過程指標，簡單診斷：問題由何而來，該做哪個方向的改進。在這個案例里，兩個KPI指標的產(chǎn)生過程不太一樣，因此需要分開梳理。比如新簽約客戶，需要銷售們做陌生拜訪，從海量線索里，一個個談。但是老客戶已經(jīng)走完了之前的流程，因此關注其充值、投放行為即可（如下圖）。之所以要拆解過程指標，是因為過程指標能反應出具體操作中的問題，通過過程指標分析，能對具體經(jīng)營動作產(chǎn)生影響，從而更好促成經(jīng)營目標的達成。- 新簽約用戶=線索數(shù)量*聯(lián)系成功率*簽約轉化率
- 用戶消耗金額=有充值用戶數(shù)*有投放行為比例*平均每單投放金額
這樣細化拆解后，我們就能利用這些指標，可進一步診斷，確定是哪個環(huán)節(jié)導致目標不能達成。有了以上五步，就建立起一個簡單的經(jīng)營分析體系了。
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