Echo Day
是騰訊投資打造的邀請制線下交流平臺
針對投資公司的疑問與需求
我們邀請騰訊業(yè)務負責人深度回應與碰撞
在小規(guī)模與沉浸式環(huán)境中
與投資公司分享獨家洞察、探討產品思路
提供解決方案、激發(fā)全新想法
Echo Day
為投資公司答疑解惑，將騰訊業(yè)務對外連接
「你有所需，我有所應。念念不忘，持續(xù)回響?！?/p>
這便是 Echo 的意義。
面對新的外部環(huán)境，很多騰訊投資生態(tài)圈CEO們都在疑惑并思考：企業(yè)該如何應對？
有CEO甚至告訴我們，面對突如其來的“市場變化”，最近心態(tài)有點兒崩。
5月10日，騰訊投資在北京蔚來中心舉辦了第三期Echo Day，邀請到騰訊咨詢——一個在騰訊內部低調但有著超高口碑的部門，基于他們最新的互聯網企業(yè)組織能力和領導力調研數據，為大家?guī)砹艘环莳毤覂裙γ丶４舜螢榇蠹艺沓龅氖墙M織能力和領導力的干貨分享，Enjoy：
01
組織能力打造挑戰(zhàn)加大
騰訊咨詢助理總經理李曉紅Sharon認為，互聯網上半場是消費互聯網，通過資本助力，可以快速扶持一個百億美金的獨角獸，但是到了下半場，用戶紅利消失，需要深入產業(yè)底層，做好產業(yè)互聯網。單純追求用戶規(guī)模和速度已經不夠，需要提供更多用戶價值、更大的創(chuàng)新和突破。在市場紅利逐漸消失的互聯網下半場，組織能力的重要性更為凸顯，當機會來臨時，只有組織能力強的團隊才能抓得住。
如何打造和評估一個企業(yè)的組織能力？楊國安教授提出的方程式是：企業(yè)成功=戰(zhàn)略×組織能力。經過幾年來對二三百家公司的調研，騰訊咨詢發(fā)現，與業(yè)績指標正相關的最重要三項組織能力是：用戶導向、創(chuàng)新和敏捷，以此形成OCI指數，來衡量組織能力健康度。截止今年4月騰訊咨詢最新的調研顯示，企業(yè)的戰(zhàn)略適合度和接受度、OCI指數和信心指數各下降一個點，而用戶導向、培訓發(fā)展、員工思維健康度更是下降超四個點。不難看出，今年企業(yè)打造組織能力的挑戰(zhàn)比過去更大了。
02
不同階段企業(yè)組織能力的核心抓手
通過調研發(fā)現，不同企業(yè)在創(chuàng)業(yè)期、成長期和成熟期的不同發(fā)展階段，戰(zhàn)略和組織能力的核心抓手也不同。
創(chuàng)業(yè)期
創(chuàng)業(yè)期從0到1，最核心的是打造產品。這一階段戰(zhàn)略和組織能力可做的事情有限，主要差異點是創(chuàng)始人用什么樣的時間周期來看待創(chuàng)業(yè)。優(yōu)秀創(chuàng)始團隊往往具備更長期的視角，而不是只看短期或上市。亞馬遜的貝佐斯在97年就參加了一個“長壽鐘”計劃，這個計劃將建立一座巨大的機械鐘，運行一萬年，為的是鼓勵長期的思考。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者也會在這個階段就開始探索企業(yè)的使命和愿景，這樣才能從別人為你付出，變?yōu)闉楣餐氖姑冻觥?/p>
成長期
成長期要實現1到N的復制，創(chuàng)業(yè)公司開始融資，更多資源也意味著更多取舍。
首先，戰(zhàn)略需要重點回答三個問題：
● 我有沒有給用戶創(chuàng)造獨特價值？
● 我的業(yè)務有沒有足夠強壁壘？
● 我的業(yè)務模式能否長期穩(wěn)定獲利？
在這一階段，CEO需要開始從日常運營中跳脫出來，眼光向外，順勢而為，對這三個問題才能有好的回答。
其次，核心團隊的能力需要在一場場戰(zhàn)役中磨練，沒有誰是天生成功的創(chuàng)業(yè)者，經歷越多苦難才能磨練出越大的格局，越強的能力。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊往往需要有快速的學習能力、開放的心態(tài)和持續(xù)復盤的機制，三者兼?zhèn)洳拍艹掷m(xù)進步。核心團隊的能力提升也需要做好招聘，引對了一個高管會上一個臺階，引錯了會下一個臺階。招聘要招“和而不同”的人，“和”是志同道合，“不同”是能力互補。
第三，在大規(guī)模引進人才之前，一定要有立得住的價值觀，避免文化稀釋。價值觀如何立得?。恳陨碜鲃t不是最好的辦法，而是唯一的辦法。另外，我們發(fā)現基業(yè)長青的公司有一條價值觀必然和客戶/用戶有關，不管是亞馬遜的“癡迷于客戶”，還是騰訊的“一切以用戶價值為依歸”。
成熟期
成熟期需要快速找到第二條成長曲線，重回成長期，這樣才能基業(yè)長青。這一階段關注群體從核心團隊擴大到整個員工隊伍，需要培訓體系、激勵機制及流程系統(tǒng)的加持，但更重要的是價值觀在組織很龐大后還能夠立得住。例如亞馬遜的十四條價值觀，做到了當員工和上級產生分歧時價值觀可以大過老板，這就體現了創(chuàng)始人不在身邊的時候價值觀的力量。另外一點是組織管理機制要能夠抵抗大公司病。激發(fā)組織活力，需要把大團隊拆成由小團隊組成的大團隊，每個小團隊都是創(chuàng)業(yè)公司，在大平臺上創(chuàng)業(yè)。在這個階段，組織問題比戰(zhàn)略問題更加突出，所以任正非說“戰(zhàn)略方向只要大致正確，組織要充滿活力”，而Pony講騰訊第三次變革，核心講的都是組織變革。
總結：小公司成功靠抓住一個機會；中型公司成功靠一支很強的核心團隊；大公司基業(yè)長青需要正確的價值觀和有活力的組織。
03
互聯網領導力的7個洞察
騰訊咨詢助理總經理徐潔Jaye分享了關于互聯網領導力的7個洞察?；隍v訊咨詢的獨家數據研究，領導力主要聚焦以下3個問題：
從領導力驅動組織能力，哪些要素最重要？
互聯網企業(yè)和其他組織相比，應更關注什么？
關于領導力，可能的認知盲區(qū)是什么？
從領導力驅動組織能力，“四驅”作用尤為重要
組織由領導者塑造。哪些領導力要素可以驅動用戶導向、創(chuàng)新和敏捷這些至關重要的組織能力？
通過幾十個指標的相關性和驅動性數據分析，我們發(fā)現以下4點尤為突出：
● 目標
明確目標是互聯網企業(yè)最欠缺的。CEO需要在不確定性中尋找相對的確定性，給團隊不同階段的目標，并且讓高層、中層至員工“共同看見”。
● 信任
要建立信任，需要在每次對話中保持真實，并讓員工不會因暴露真實而感到恐懼。
● 松綁
有的企業(yè)在快速成長時拼命補課，建立大量流程和規(guī)范，但要注意“過猶不及”。
● 創(chuàng)新
管理者應在團隊成員間塑造“對創(chuàng)新感到安全”的氛圍，容許犯錯。
2
“愿景型” “輔導型”結合驅動高效組織績效
領導風格越多元越好，根據不同情況做靈活組合。數據分析發(fā)現，“輔導型”和“愿景型”結合是最能驅動高績效組織氛圍的領導行為。互聯網企業(yè)領導風格排名第一的是“愿景型”，比傳統(tǒng)行業(yè)領導更加擅長，但“輔導型”卻是被忽略的高價值行為，是互聯網領導者相對不太擅長的領導風格。大部分的領導者會關注戰(zhàn)略、策略、執(zhí)行、結果這些“事”上，但其實發(fā)掘“人”的潛力和優(yōu)勢、注重團隊長期發(fā)展，能夠強力驅動績效。
3
認知互補的高管團隊打造“全腦”效應
在學習和認知偏好上，根據騰訊咨詢對300 互聯網中高層的數據分析，傾向提出創(chuàng)意的“發(fā)散型”中高管大約占比6%，善于解決問題的“聚焦型”占比57%，適應性強的“行動型”占比19%，而傾向不斷琢磨的“思考型”占比18%。與傳統(tǒng)企業(yè)相比，互聯網中高管的“思考型”占比上升。CEO需要關注和欣賞團隊中的差異，考慮如何創(chuàng)造機制，打造高管團隊更強大的“全腦”效應，以適應不同業(yè)務戰(zhàn)場。
4
被低估的情商
高情商并非簡單的“說話好聽、做事妥帖”，它的核心是從自我走向關系，并激發(fā)出最佳狀態(tài)。情商是領導風格改善的關鍵。互聯網領導者大多擅長成就導向、團隊協(xié)作和積極展望，但不太擅長理解自我、同理心和影響他人。數據表明，輔導、激勵和同理心等“看不見”的情商素質最能激發(fā)團隊。
5
求之不得的影響力
通過情商調研發(fā)現，盡管互聯網領導者普遍渴望具有影響力，卻不太擅長發(fā)揮影響力。高影響力領導者的特點是，擅長“懂組織、懂自我、求共贏”。“懂組織”是指洞察組織中顯性結構和隱性作用力，能夠幫助高管釋放影響力。在“懂自我”上，競爭越激烈、人生越跌宕，恰是自我意識發(fā)育的最佳時機。影響力還需建立在“共贏思維”上，而互聯網領導者往往受制于“同理心”缺乏，導致理解多方需求的能力偏弱。
6
潛在機會一：高管領導力打造三要素
● 開啟認知
高管需要更為坦誠地分享見解、疑惑甚至尖銳的反饋，對于關鍵戰(zhàn)役也要及時復盤。
● 情商升級
過去高管團隊注重“腦部”，未來也需要關注“心靈”即情商體系升級，可重點關注輔導他人、激勵式領導、同理心這三種素質。
● 聚焦核心
高管需找到適合自身企業(yè)的戰(zhàn)略落地和追蹤方式，并激發(fā)小團隊。
7
潛在機會二：通過團隊領導力提升“腰力”
從中高層到基層，領導力對組織能力和績效的驅動作用有何不同？
● 方向驅動
員工渴望了解和認同團隊使命，需要知道目標對組織的支持作用，也知道團隊對自己的工作期望。
● 成長至上
工作本身的意義和成長契機吸引和激發(fā)高績效成員，同時在工作中可以有空間嘗試新方法、新業(yè)務。
● 信任為基
領導力的修煉已不單單是高層的功課，落實戰(zhàn)略、攜手員工的中基層領導者，也需考慮將真誠、同理、塑造信任納為己任。
