2007年1月31日，一條“公司組織結構實行重大調整”的消息出現(xiàn)在中興的內部刊物《中興通訊》上。到現(xiàn)在為止，這次涉及中興上萬名員工的組織結構變革經(jīng)過一年的調整，已基本到位。
其實調整從2006年年底就已經(jīng)展開，但一直到2007年1月底，中興才在內部明確。對于外界來說，就更為低調，甚至有些神秘。中興內部人士評價：這是公司歷史上最大規(guī)模的組織變革之一。
對于中興來說，面對未來幾年的“春天”，今天的管理變革則是改變企業(yè)內在基因的最好時機。而這次變革的目的，就是希望讓自己未來的發(fā)展“不再分四季”，至少不要出現(xiàn)周期性的冬天。
從驕傲到弊端
從1998年開始，中興實行的是“準事業(yè)部”，業(yè)務部門有：本部事業(yè)部(又叫傳輸事業(yè)部)、CDMA事業(yè)部、移動事業(yè)部、網(wǎng)絡事業(yè)部、數(shù)據(jù)事業(yè)部、營銷事業(yè)部和手機事業(yè)部。雖然事業(yè)部的權利很大，可以決策開發(fā)什么產(chǎn)品，但除手機事業(yè)部之外，其他事業(yè)部都不具備真正意義上獨立核算功能，因此被稱作“準事業(yè)部”。
實行了多年的準事業(yè)部在很長一段時間內是中興的驕傲。侯為貴曾表示：“我們不怕大企業(yè)病就是由于我們有準事業(yè)部制。”他認為，中興有大企業(yè)的厚實，又有準事業(yè)部的靈活。兩者結合，可以穩(wěn)健地面對市場變化。
但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和電信市場的變化，這種模式的弊端開始顯現(xiàn)出來。對于內部來說：資源浪費，很難協(xié)調。雖然各事業(yè)部不擁有完整的自主經(jīng)營權，但集團對事業(yè)部按照虛擬公司進行單獨考核，并“銷售”給營銷事業(yè)部，營銷事業(yè)部從產(chǎn)品事業(yè)部“購買”產(chǎn)品，因此對產(chǎn)品事業(yè)部考核就有了 類似“銷售收入”的指標。這種相對獨立的模式，使得相互的協(xié)調很容易出現(xiàn)問題。一個數(shù)據(jù)部的員工說：移動事業(yè)部不愿意選擇數(shù)據(jù)事業(yè)部的產(chǎn)品組網(wǎng)，而是優(yōu)先選擇思科的產(chǎn)品組網(wǎng)。數(shù)據(jù)事業(yè)部為此提出異議，移動事業(yè)部卻說，要我們用你的產(chǎn)品可以，但必須先通過移動事業(yè)部的測試。
另外，最近幾年，國內、國際客戶的需求發(fā)生了很大變化，他們的需求不僅僅是單個產(chǎn)品，而是整體解決方案，按照事業(yè)部管理方式，任何一個事業(yè)部沒有能力提供整體解決方案，而由于事業(yè)部之間的溝通壁壘影響了提供整體解決方案的反應速度，就可能丟掉增加交叉銷售的機會。董事長侯為貴在事業(yè)部轉型動員會上說：“現(xiàn)在我們的客戶特別是國際客戶有了很大的變化，公司現(xiàn)在的組織形式已經(jīng)不適應客戶的需求。”
雖然從2004年起，中興開始實行產(chǎn)品經(jīng)營團隊，建立了跨事業(yè)部的團隊進行產(chǎn)品開發(fā)，但由于事業(yè)部單獨考核，實施效果并不理想。
面對內部協(xié)同越來越困難，以及客戶需求的巨大變化，中興組織結構變革已經(jīng)迫在眉睫。
基因重塑
調整之后的中興，建立了以職能體系為特征的組織結構，分為：市場體系、研發(fā)體系、物流體系、銷售體系、手機事業(yè)部。除了手機事業(yè)部沒有參與重組之外，其他部門都有相應調整，被歸入不同體系。從事業(yè)部到體系的本質區(qū)別是：原來的事業(yè)部是按產(chǎn)品線分，現(xiàn)在的體系是按照流程和職能來劃分的。
市場體系的出現(xiàn)是本次調整的重點。在原來的組織結構中，市場部門僅僅是營銷事業(yè)部下面的一個子部門，調整之后，市場體系成為了一線部門。在中興的內部刊物中，明確指出了市場體系的職能：在市場體系構建公司綜合Marketing、綜合商務技術以及產(chǎn)品經(jīng)營能力，形成公司運作的核心，加強公司統(tǒng)一的產(chǎn)品規(guī)劃能力和產(chǎn)品經(jīng)營能力，從公司整體考慮，保證市場驅動研發(fā)和銷售的有效運作。曾任第二營銷部總經(jīng)理的田文果，創(chuàng)造過優(yōu)異銷售業(yè)績，是中興“少壯派”的代表人物，作為最年輕的高級副總裁之一，由他領軍市場體系。原來各個產(chǎn)品事業(yè)部里的產(chǎn)品總經(jīng)理及相關人員大都被納入了這一體系。
中興的一位高層評價：“這既是一個支撐部門，同時也是一個決策部門。”中興擁有現(xiàn)在世界上幾乎所有的通信技術，這雖然是一種降低風險的策略，但也說明了中興以往對技術的選擇過于隨意，難免造成資源分散和浪費。主要面對市場和客戶的市場體系，將從商業(yè)的角度對產(chǎn)品選擇和開發(fā)進行評估，而不是僅僅從技術層面。這實際上意味著中興今后將會更多地去選擇方向，而不是向過去那樣“廣種薄收”地去等待機會。
調整到位之后，中興的組織結構將從“事業(yè)部”轉為“矩陣式”結構，類似于目前華為的管理模式。中興某高層說：“此次組織機構調整就是要建立矩陣式管理，提高對客戶的反應速度，增強市場競爭力。”
除了組織結構的調整之外，今年上半年，中興實施了迄今為止中國內陸上市公司中覆蓋人數(shù)最多的股權激勵方案：一次性向激勵對象授予4798萬股A股股票，約占股本總額的5%。，3435名員工獲得了不同數(shù)量的股票，占全部員工的11%。
“由于計劃的核心在于激勵，而不是簡單的福利，所以我們選擇了效率更高的股票激勵，而不是期權。”殷一民特別強調。值得注意的是，包括董事長、總裁、副總裁等級別的高層并不在此次激勵計劃之內，本次激勵的重點是關鍵崗位員工，據(jù)透露：“60%是研發(fā)人員。”分析人士認為：在公司業(yè)績處于低谷的時候推出激勵計劃，對公司的穩(wěn)定和士氣起到非常積極的作用。此次激勵的股票數(shù)量占總股本的5%，只有政策規(guī)定上限10%的一半，表明激勵計劃留有后勁，殷一民對此持肯定態(tài)度：“對于其他員工和新加入的員工，還有機會。”
最近兩年，通信行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，幾次大的并購，使得整個行業(yè)的格局被徹底顛覆：愛立信兼并馬可尼，阿爾卡特與朗訊合并，諾基亞與西門子合并，以往的巨頭變成了“超級巨無霸”。對于苦苦追趕的中興來說，差距再次拉大。今年第二季度，全球電信設備廠商排在前三名的愛立信，阿爾卡特朗訊，諾基亞西門子的收入分別是51.2億歐元，43.3億歐元，34.3億歐元，而中興二季度的收入是92億元人民幣。對于懷抱世界級夢想的中興來說，必須加速成長。如果再被對手拉大距離，中興很可能會永遠失去機會。
“穩(wěn)健，中庸，不冒險”的風格是中興在“冬天”里最好的防御策略，但是在“春天”到來之后，中興必須開始大踏步地加速跑。加速既要主觀上下決心，更要增加新的動力。大規(guī)模組織結構調整和激進的激勵計劃就是這次加速的助推器。從技術驅動到市場驅動研發(fā)和銷售的跨越，使中興的企業(yè)基因里開始增加了更為激進的因子，激進意味風險加大的同時，也使現(xiàn)在的中興擁有了更大的機會。-
