想成為顧問型HRBP嗎？來了解一下“組織顧問”，了解顧問的4個階段工作、5個身份、4個能力要素。
一、為什么需要顧問式HRBP？
我們可以簡單把市場上的顧問分為兩種類型，一種技術(shù)顧問，二是組織顧問。
1、技術(shù)顧問
技術(shù)顧問的主角是技術(shù)人員，他們能夠就業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、技術(shù)、資源分配、生產(chǎn)、財務(wù)、會計等領(lǐng)域的類似有形、可量化和可衡量的問題提供咨詢意見。
這些顧問的知識背景可能是技術(shù)、工業(yè)工程、計算機科學、統(tǒng)計學、數(shù)學、運籌學、商業(yè)經(jīng)濟學、會計學或其他領(lǐng)域。
這些顧問往往將客戶的問題主要視為技術(shù)和任務(wù)問題，例如幫助客戶更好的進行成本控制，設(shè)計穩(wěn)定的可靠供應商網(wǎng)絡(luò)、提供未來3-5年的戰(zhàn)略可行性研究報告。
2、組織顧問
這類顧問側(cè)重關(guān)注組織和人這一面，學科基礎(chǔ)是行為科學，他們的基本假設(shè)是，任何組織問題背后總是有人的問題，無論是技術(shù)問題還是財務(wù)問題。
如果人的問題能夠被理解和解決，能夠激勵、賦能、賦權(quán)于人，使個人和團隊更有效地利用他們的知識和經(jīng)驗，所有其他問題都會得到解決，或者至少他們的解決將得到極大的促進。
組織顧問除了傳統(tǒng)意義的“管理顧問”，組織發(fā)展（OD）和人力資源開發(fā)（HRD）顧問是這個系列的典型代表。
客觀的說，組織顧問在咨詢界中所占的份額相對較小，不過，他們的影響力卻與他們的人數(shù)不成比例。
HRBP從誕生開始，實際上就被賦予很高的期望，從企業(yè)外部來看，HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）被視為獨立的“組織顧問”，從組織與人的視角去幫助企業(yè)做組織診斷、干預與介入、提供解決方案。
而在企業(yè)內(nèi)部，HRBP通常被定位為的“人力資源專家顧問”，期待HRBP能從人力資源與組織視角去理解業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，解決團隊成長的問題。
當然，現(xiàn)實中大部分的HRBP未必能一步到位做到這個高度，更多“顧問角色”和“專家屬性”有賴于COE團隊、職能HR團隊的支持。
如果我們把“顧問”從交付的角度橫向切分，HRBP就很容易找到“位置感”。
1、商務(wù)顧問——負責售前（接單）
所有的咨詢項目，前期都會有商務(wù)經(jīng)理、項目經(jīng)理去做項目前期的需求理解、招投標、合同溝通談判，這一階段可簡單理解“接單”、“打單”。
在企業(yè)內(nèi)部，HRBP通常都會被要求“理解業(yè)務(wù)需求、與業(yè)務(wù)建立信任關(guān)系”，這就是“接單”。
2、技術(shù)顧問——負責做單
完成一個咨詢項目，通常需要有相關(guān)行業(yè)或?qū)I(yè)背景的顧問，進行數(shù)據(jù)收集與調(diào)研，問題分析診斷、解決方案和報告撰寫。
越來越多HRBP，現(xiàn)在被要求能直接做“組織診斷、人才盤點、價值觀梳理”等方案，這就是“做單”，開始有一定的難度。
3、實施顧問——負責落地
如果是IT類咨詢項目，還有系統(tǒng)上線、測試、實施、交付等多個環(huán)節(jié)，這個過程可以簡單理解為“落地”，需要交付經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理等角色持續(xù)支持。
有的公司，HRBP被定位“xx落地者，xx陪伴者”，背后都是希望HRBP不只是提供方案，更重要的是提供最后一公里的實施。
4、服務(wù)顧問——負責售后服務(wù)
如果是更為復雜的項目，比如標的大、跨部門多、交付時間長，通常會設(shè)置有駐場項目組、服務(wù)經(jīng)理、外包人員。
當HRBP被組織要求做“服務(wù)經(jīng)理、員工小棉襖”，可以理解為“服務(wù)顧問”，提供7*24小時那種“有溫度”的服務(wù)。
由此可見，“顧問式”HRBP在組織中是在真實存在，只不過還沒有進一步整合。
二、顧問四個階段工作
作為顧問，如何與客戶（甲方）建立關(guān)系，從而順利如何開展工作？
分享一個顧問進場的四季模型（包含“春夏秋冬”四個階段），HRBP可以留意這四個階段的工作側(cè)重點。
第一階段（春天）——以客戶為中心，形成價值觀紐帶
第一節(jié)階段，是顧問與客戶的“春天”，客戶和顧問一開始是以陌生人的身份見面，需要以對方的世界觀為導向，逐漸形成一種紐帶。
沒有這種價值觀紐帶，工作關(guān)系無法形成，關(guān)系就無法進一步發(fā)展。
比如，顧問有自己的行話，客戶會有與他們的組織文化、業(yè)務(wù)、行業(yè)背景等相適應的溝通方式。關(guān)注這些溝通方式如何匹配和協(xié)調(diào)，將極大地促進聯(lián)系和相互理解。
作為顧問，你能理解客戶的價值觀、態(tài)度和對他們問題的看法嗎？客戶在你身上激起了什么樣的情緒反應——興奮、焦慮、反感、同情？要留意一開始的感覺和直覺。
客戶可能擔心在系統(tǒng)脆弱的時候讓陌生人進入他們的體系，他們需要保護自己，同時，他們也渴望成長或改變。
因此，在第一階段，建立關(guān)系要以客戶為中心的。
第二階段（夏天）——以問題為中心，搞清楚對方對你的假設(shè)
如果第一階段的“工作關(guān)系”初步建立，雙方關(guān)系將進入夏季——客戶和顧問能夠共同確定哪些是需要關(guān)注的問題領(lǐng)域。
在這個階段，客戶需要帶領(lǐng)顧問了解他們工作的組織世界，顧問需要帶領(lǐng)客戶澄清咨詢的目的和任務(wù)。
這個階段，會有一個潛在的關(guān)系議程開始在隱性和顯性層面上形成，這關(guān)系到雙方將如何共同參與工作，比如：
·咨詢將以專制、合作或自我指導（在顧問的指導下）進行？
·雙方將如何參與，將分別扮演什么角色和責任？
這些問題的背后，是客戶對顧問的基本假設(shè)。
有人希望，顧問是醫(yī)生，雙方是醫(yī)患關(guān)系，醫(yī)生知道并診斷病人的毛病，告訴他們，開藥，希望能緩解癥狀或治愈疾病。
這里的假設(shè)是，客戶除了描述癥狀和服用藥物外，對解決他們的問題幾乎沒有什么幫助。通過這種方法，結(jié)果是問題得到了解決，但技能和學習的轉(zhuǎn)移是最小的，客戶比較依賴醫(yī)生。
有人希望，顧問是合作者，雙方是協(xié)同關(guān)系。希望顧問作為同行與客戶進行行動研究，以確定問題，然后生成、實施和評估解決方案。
這里的假設(shè)是，客戶可以為解決自己的問題做出很大貢獻，并且有能力通過一些努力來解決這些問題?！芭Α卑ù_定、調(diào)查和找到解決自身或共同問題的辦法的能力，有自主性和相互依存性的能力。
如果搞不清楚雙方的基本假設(shè)，這一階段可能有時會變得風雨飄搖，因為顧問和客戶都在努力滿足各種的需求，盡管有時風雨飄搖，但雙方都愿意真誠和努力，這是一種健康關(guān)系。
第三階段（秋天）——以策略為中心，探索問題的解決路徑
在獲得了問題領(lǐng)域的共同關(guān)鍵，澄清雙方的基本假設(shè)。雙方關(guān)系進入了一個成熟的階段——秋天，這是收獲的季節(jié)。
理想情況下，雙方都要扮演積極和負責任的角色，探索從他們獲得的信息和經(jīng)驗中產(chǎn)生的思想、感覺和直覺，直到成功的策略產(chǎn)生并解決問題。
在這一階段，這種關(guān)系是以策略為中心的，隨著主題的發(fā)展、資源的到位、路徑的選擇和實驗的周期的制定。
在這個階段，顧問和客戶將實施，根據(jù)系統(tǒng)反饋對其進行修改，并在他們反復進行計劃、行動和思考的過程中決定未來的步驟。
如果這一階段取得成功，雙方現(xiàn)在將相互尊重對方的長處和短處，有能力適應多樣性和沖突，并發(fā)展一種強有力的富有同情心的關(guān)系。
第四階段（冬天）——以質(zhì)量為中心，完成有意義的關(guān)系升級
隨著項目順利完成，客戶和顧問進入了他們關(guān)系的冬天——進入項目盤點和顧問撤出階段。結(jié)束或終止一項工作通常并不意味著終止關(guān)系，而是改變合作的形式。
在這一階段，工作以質(zhì)量為中心，因為客戶和顧問會進行匯報，包括知識轉(zhuǎn)移、完成有意義的關(guān)系升級
如果客戶沒有參與數(shù)據(jù)的收集和解釋，報告可能是一個復雜和困難的過程，顧問需要非常小心地為客戶準備調(diào)查結(jié)果。
目前更為常見的是，顧問在最終報告交給客戶之前，會將結(jié)果零碎地提供給客戶，獲得他們的認同并發(fā)展理解。
一旦任務(wù)完成后，保持聯(lián)系是值得的，甚至還有項目回顧隨訪，基于這種關(guān)系培養(yǎng)持續(xù)的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)并不罕見。
冬天走了，下一個春天還會遠嗎？
三、顧問的五個身份
前面我們以不同的側(cè)重點分兩種顧問（技術(shù)顧問與組織顧問），橫向又分為四種（商務(wù)顧問、技術(shù)顧問、實施顧問、服務(wù)顧問）。
其實，優(yōu)秀的顧問是多重角色的承擔者，就像HRBP一模一樣的，總是要根據(jù)不同的項目需求、不同的場景去扮演不同的角色（身份）。
下面重點介紹幾個顧問的身份，HRBP角色升級的時候，也可以做一些借鑒：
1、專家Technical expert
準確的叫“技術(shù)專家”，這個角色是通過展示知識和在專業(yè)領(lǐng)域的高水平能力來增加價值的，“技術(shù)專家”不僅僅是寫方案的。
當顧問被聘為專家角色，他們應具有權(quán)威性，會使用規(guī)范性方法、面對面的干預措施。如果“專家”不能權(quán)威地說話，并給出建議和指導意見，可能會讓客戶感到困惑和掙扎。
然而，過度使用專家角色，可能會挫敗客戶的士氣，引起不適當?shù)囊蕾?，有時還會引起抵制甚至敵對。
2、謀士Counsellor
Counsellor可以翻譯為顧問、輔導員、軍師、謀士”，從HRBP的角度，最適合的應該是“二號位”。
這種角色在顧問工作很常見，使用這個角色的顧問經(jīng)常會遇到關(guān)于誰是真正客戶的沖突，可能會在客戶、項目贊助人、客戶利益相關(guān)人的需求之間感到矛盾。
組織咨詢是以人為中心的，接受咨詢的人在解決他們的問題和挑戰(zhàn)時，都會希望得到個別幫助，很有可能迷失之前的目標。
因此，無論是外部顧問，還是內(nèi)部顧問，作為“謀士”，要跟組織不同的人保持適當?shù)慕缦蕖?/p>
3、倡導者Advocate
“倡導者”很容易理解，企業(yè)經(jīng)常需要HRBP做“企業(yè)文化宣貫”、“價值觀的捍衛(wèi)者”，區(qū)別在于這種倡導方式是剛性的還是柔性的。
即使是外部的顧問，也很難完全的保持中立立場，每個人都有自己的價值觀和管理偏好。
顧問是因為他們的專業(yè)知識而被客戶雇傭的，這些知識是幫助客戶產(chǎn)生自己的解決方案所必需的，因此，顧問通常也冠名“xx解決方案倡導者、xx流程倡導者”。
總之，宣傳有時也是必要的，這也屬于“權(quán)威性和規(guī)范性”的干預措施，幫助組織發(fā)展融洽關(guān)系、共同愿景、對團隊成員同理心有強有力的促進作用。
4、教練Coach
這個角色目前越來越受到歡迎，也是很多“顧問式”HRBP理想角色。
當然，教練角色也是有爭議的，因為它會依賴“教練”自身早期經(jīng)驗的轉(zhuǎn)移，對許多人來說，自卑、對權(quán)威的抗拒、個人脆弱性、焦慮感往往伴隨著整個過程。
這個角色的核心專長已經(jīng)從教學轉(zhuǎn)向?qū)W習。雖然這個角色仍然需要一些“交談”的技能，但重要的是，相互學習過程中的專業(yè)知識——尤其是經(jīng)驗是必須的。
這個角色需要人際關(guān)系中的高級互動能力，人們很少向不重視、不尊重、不同情他們?nèi)藢W習。
5、促進者Facilitator
在行為科學中，這個角色通常被稱為“過程專家”，主要涉及人際關(guān)系、群體間和組織動態(tài)，以及由此產(chǎn)生的集體學習和變革。
“促進者”主要幫助客戶了解他們自己的問題和困難，并加強他們創(chuàng)造性和有效地應對這些問題和困難的能力。
“促進者”假設(shè)客戶有能力或潛力解決自己的問題，前提是這些問題能夠得到解放和支持。這種關(guān)系本質(zhì)上是協(xié)作的，問題的責任明確地由客戶承擔。
“促進者”主要作用是催化作用。沙因（1969）將過程咨詢描述為“幫助客戶感知、理解并根據(jù)客戶環(huán)境中發(fā)生的過程事件采取行動”。這種方法取得成功的關(guān)鍵在于將方法和價值觀從顧問轉(zhuǎn)移到客戶，使客戶能夠系統(tǒng)的診斷和解決自己的問題。
四、顧問的4個能力要素
我們跳出常規(guī)的顧問能力模型、素質(zhì)模型，給大家描述4個顧問的能力要素，這也是HRBP典型能力要素：
1、能夠適應困境分析
顧問必須能夠“困境分析”，因為使用顧問的組織幾乎都是面臨一個似乎無法解決的
局面——兩難問題等困境局面。
如果他們能輕松解決困難，就不需要顧問了。顧問的作用是發(fā)現(xiàn)困境的性質(zhì)并確定其真正原因，而不是被認為是什么原因。
因此，顧問必須具備一種特殊類診斷技能，通過考慮到總體環(huán)境、所有情景變量的方法來研究組織的困境。
只有通過對組織結(jié)構(gòu)的巧妙檢查，才能看到構(gòu)成整個組織的各子系統(tǒng)之間的結(jié)構(gòu)關(guān)系，以及其個人、群體、子結(jié)構(gòu)和環(huán)境環(huán)境的相互依賴性。
要進行這種困境分析，顧問必須有洞察力或知覺和直覺。最困難的任務(wù)是穿透這種復雜性并分離出關(guān)鍵的情境變量。能從錯綜復雜的細節(jié)中篩選出重要因素，將病因與癥狀分離，這樣才能做出準確的診斷。
2、有組織直覺和想象力
任何一個組織，內(nèi)部權(quán)力、組織政治、組織職能相互交織。人們?yōu)榱私M織的影響力或某些內(nèi)部原因而互相競爭。
作為顧問，必須擁有某種組織直覺和與洞察力相結(jié)合，才能評估組織中權(quán)力、政治的性質(zhì)。
總的來說，顧問被請來，不僅是為了提供所需的援助，而且作為一種戰(zhàn)略工具，旨在確保實現(xiàn)與這種影響有關(guān)的目標。
除非顧問能夠直觀地感知組織氛圍，否則他有可能成為組織政治游戲中的棋子。
除了這些診斷能力外，顧問還需要實施技能。顯然，他必須有一些行為科學（過程咨詢）的基礎(chǔ)知識，以及他自己學科的理論和方法。
除此之外，顧問還需要想象力和靈活性。
解決困境本質(zhì)上是一種創(chuàng)造性的活動。沒有一個真實的情況能夠完美地符合教科書所建議的模型，因此，顧問必須有足夠的想象力來調(diào)整概念和方法，以滿足真實場景的需求。
3、有成熟感和現(xiàn)實感
顧問對組織問題的第一次認識往往帶有一定程度的困惑。弄清真實情況需要時間，在這段時間內(nèi)，顧問會經(jīng)歷一定程度的困惑。顧問必須預料到這種情況的發(fā)生，而不是為此擔心。
因此，顧問需要耐心和承受高度挫折的能力。就像醫(yī)生給客戶看病，這可能是一個漫長而艱難的過程。短期內(nèi)不太可能有實質(zhì)性的變化、完全的成功。
不可避免的是，當你試圖改變?nèi)藗兊年P(guān)系和行為模式，還可能將遭到受到不利影響的人的抵制、怨恨和阻撓。
顧問要有成熟和現(xiàn)實感，接受他或她的許多行動和改變的希望都將落空。這種成熟是必要的，以避免經(jīng)歷失敗和退縮的癥狀，通常伴隨著一個人的真誠努力，幫助他人失敗。
4、穩(wěn)定的個性與時間感
最后，顧問還應該具備良好的時機意識、穩(wěn)定的個性和良好的人際互動能力。
時機至關(guān)重要。如果在錯誤的時間進入，最好的項目構(gòu)想和明確的變革計劃可能會被摧毀。
時機跟權(quán)力和變革形勢中的政治現(xiàn)實有關(guān)。
此外，咨詢終歸要跟人打交道，而不是與機器或數(shù)學公式打交道。因此，顧問必須具備良好的人際互動能力，能夠在得體、信任、禮貌和友好的氛圍中與人溝通和交往。
顧問的個性要保持穩(wěn)定，以防止它成為存在環(huán)境中的另一個變量，從而導致情況的復雜性。
五、顧問影響力的7個要點
作為顧問，必須影響人們，以獲得信息，獲得信任和尊重，克服消極阻力，爭取合作，使建議被接受和執(zhí)行……這是一名合格的顧問影響力必修之路。
分享顧問影響力的7個要點，值得HRBP借鑒：
1、展示個人技術(shù)專長
俗稱就是“壓箱底的真本事”。作為顧問，要影響客戶的立場，顧問需要深度的理論知識和實踐專長。
“展示技術(shù)專長”主要吸引技術(shù)導向的個人，這可以在非正式討論中進行，例如傳遞有關(guān)理論新發(fā)展、新技術(shù)的應用，包括顧問令人印象深刻的調(diào)查結(jié)果或建議。
2、對客戶表現(xiàn)出同情心
咨詢成功的條件是獲得客戶的信心?？蛻粜枰杏X到顧問關(guān)心并喜歡與他或她一起工作，并希望盡可能提供幫助。
因此，顧問對客戶關(guān)心的問題必須是真誠的，必須用行動來表達，而不是用諂媚
的言辭和浮夸的許諾。
3、形成共同愿景
一個共同的愿景包括——你的目標是什么，你要完成什么，為什么它值得別人幫助。解決這個問題后，組織的未來會是什么樣子。
當顧問必須影響許多人并產(chǎn)生集體行動承諾時，這種方法往往更有效。如果不清楚人們能為實現(xiàn)這一目標做些什么，這是行不通的。
4、展現(xiàn)職業(yè)操守，愿意分享
顧問在工作中的行為受到客戶的密切關(guān)注，客戶的態(tài)度可能會受到顧問表現(xiàn)出的承諾、正直、敬業(yè)、工作效率等因素影響。
這些品質(zhì)可以在咨詢過程的各個階段和各個方面表現(xiàn)出來——比如事實調(diào)查中表現(xiàn)出自律和毅力，堅持尋找更好的技術(shù)，合理利用時間，巧妙地處理微妙的事情等等。如果人們看到顧問愿意與他們分享知識和工作方法，更容易取得強大的效果。
5、利用參與和信任
這種方法意味著通過詢問和贊揚他人的貢獻和想法，認可和參與他人，與之相伴的是分享感情，對自己的錯誤、缺點和缺乏知識保持開放。
這種做法的目的是為實現(xiàn)共同目標，創(chuàng)造一種協(xié)作和共同責任的氣氛。顧問對參與和相互信任的興趣是真實的，應避免試圖單向影響和控制。
6、使用自信的說服
簡單的說，就是利用邏輯論證的力量說服其他人。通常情況下，需要顧問提供事實或數(shù)據(jù)來支持一個立場，新的想法或建議連同支持和反對的論據(jù)一起提出。當某些意見認為是相對客觀的時候，這種方法是最有效的。
顧問還應該充分了解對方的情況，以滿足特定的需求。不過，在咨詢中，自信的說服往往被過度使用。
7、利用緊張和焦慮
客觀的說，緊張和焦慮在咨詢過程中能發(fā)揮作用。顧問的存在本身就造成了緊張關(guān)系，因為人們對他或她的存在的隱藏原因，以及可能會破壞現(xiàn)狀和影響個人或群體的立場和利益的結(jié)果進行猜測。
顧問可以利用組織中存在的緊張關(guān)系收集信息，以獲得情況的真實情況。但是，錯誤地、過度地使用緊張和焦慮將產(chǎn)生消極而不是積極的影響。此外，顧問必須小心，不要卷入內(nèi)部權(quán)力斗爭，并被視為一個派系的工具。
今天分享的是“顧問式HRBP工作指南”，希望給大家有所啟發(fā)。
