本文來(lái)自麥肯錫季刊的再整理
數(shù)字化業(yè)績(jī)管理是拉動(dòng)企業(yè)的績(jī)效引擎，未來(lái)它將幫助大型制造企業(yè)叩開(kāi)工業(yè)4.0時(shí)代的轉(zhuǎn)型之門(mén)，并且成為企業(yè)開(kāi)啟物聯(lián)網(wǎng)、高階分析甚至人工智能轉(zhuǎn)型之旅的基石。
這是中國(guó)某鋼鐵企業(yè)業(yè)績(jī)管理的真實(shí)畫(huà)面。每天凌晨5點(diǎn)，30多名財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)人員就忙開(kāi)了，他們用白板、紙質(zhì)報(bào)表與Excel表格來(lái)搜集和計(jì)算當(dāng)日指標(biāo)，早上8點(diǎn)前需要將5家工廠的日降本額呈報(bào)給首席運(yùn)營(yíng)官。
再來(lái)看某力推動(dòng)精益管理的化工企業(yè)，但每個(gè)持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目需要用30%的時(shí)間做基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的梳理和計(jì)算工作，以及核對(duì)各職能部門(mén)的數(shù)據(jù)并保持口徑統(tǒng)一。即便引入了ERP、MES等工廠信息化基礎(chǔ)系統(tǒng)，仍然要花費(fèi)大量時(shí)間反復(fù)溝通有關(guān)數(shù)據(jù)的各種問(wèn)題。
繁瑣、復(fù)雜、低效正是大多數(shù)大型制造企業(yè)，尤其是鋼鐵、化工企業(yè)現(xiàn)行業(yè)績(jī)管理的普遍痛點(diǎn)。那么，一套行之有效的業(yè)績(jī)管理體系應(yīng)具備什么要素？應(yīng)該如何打造這樣一套體系？數(shù)字化業(yè)績(jī)管理是拉動(dòng)企業(yè)的績(jī)效引擎，未來(lái)它將幫助大型制造企業(yè)，特別是鋼鐵、化工等連續(xù)流企業(yè)叩開(kāi)工業(yè)4.0時(shí)代的轉(zhuǎn)型之門(mén)，并且成為企業(yè)開(kāi)啟物聯(lián)網(wǎng)、高階分析甚至人工智能轉(zhuǎn)型之旅的基石。
到底什么是有效的業(yè)績(jī)管理？
一套行之有效的業(yè)績(jī)管理體系必備五個(gè)要素：對(duì)的數(shù)據(jù)、對(duì)的來(lái)源、對(duì)的時(shí)間與地點(diǎn)、對(duì)的人和對(duì)的決策（圖表1）。這樣一套業(yè)績(jī)管理體系可通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)工作流程收集并展現(xiàn)多個(gè)數(shù)據(jù)來(lái)源的數(shù)據(jù)，幫助管理者切實(shí)把握現(xiàn)狀，做出決策，并加以有效實(shí)施。
如何建立這樣一套體系？如果沿用傳統(tǒng)方式，將很難落實(shí)上述五個(gè)要素。數(shù)字化可賦予傳統(tǒng)業(yè)績(jī)管理新的價(jià)值（圖表2），形成具備跨區(qū)域?qū)崟r(shí)對(duì)標(biāo)、高效及時(shí)的數(shù)據(jù)分析、“專業(yè)的人干專業(yè)的事”及大團(tuán)隊(duì)合作的管理閉環(huán)。
圖2
數(shù)字化業(yè)績(jī)管理有哪些突破性應(yīng)用？
數(shù)字化業(yè)績(jī)管理絕非只是用數(shù)字化工具將業(yè)績(jī)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)電子化就行了，相反，管理者需要對(duì)業(yè)績(jī)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行深入思考并保證落實(shí)。從領(lǐng)先企業(yè)的數(shù)字化業(yè)績(jī)管理實(shí)踐中，歸納出五類突破性應(yīng)用。
第一類：設(shè)備直聯(lián)。通過(guò)系統(tǒng)、儀器設(shè)備等直接完成數(shù)據(jù)抽取、清理、分析與展現(xiàn)，形成工廠內(nèi)部唯一的信息來(lái)源，避免任何數(shù)據(jù)結(jié)果的二次處理，同時(shí)為未來(lái)的大數(shù)據(jù)分析積累寶貴的原始數(shù)據(jù)。
第二類：實(shí)時(shí)根因。一旦問(wèn)題發(fā)生，要由掌握實(shí)際情況的員工或一線管理者在線填寫(xiě)或選擇根因。這是積累原始數(shù)據(jù)的有效方法。基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)，管理人員能更好指導(dǎo)一線員工進(jìn)行問(wèn)題的深入分析。
第三類：動(dòng)態(tài)基線。將產(chǎn)品信息與設(shè)備的原料、能源消耗相結(jié)合，動(dòng)態(tài)計(jì)算不同產(chǎn)品組合下工序物耗與能耗的基礎(chǔ)，更加準(zhǔn)確地呈現(xiàn)偏差。
第四類：?jiǎn)栴}上升。按照指標(biāo)偏離的頻率、次數(shù)與嚴(yán)重程度來(lái)預(yù)設(shè)報(bào)警管理規(guī)則，根據(jù)輕重緩急將問(wèn)題逐級(jí)通過(guò)手機(jī)推送給管理人員，確保管理人員按需干預(yù)。
第五類：聯(lián)動(dòng)績(jī)效。將問(wèn)題浮現(xiàn)、舉措閉環(huán)等行為結(jié)果指標(biāo)納入管理人員的考核評(píng)價(jià)體系，推動(dòng)管理人員改變行為。
案例一：賦能一線決策，顯著改善業(yè)績(jī)
中國(guó)某鋼鐵企業(yè)耗時(shí)三年推行精益轉(zhuǎn)型，在全面實(shí)施業(yè)績(jī)管理體系后，業(yè)績(jī)得到顯著改善，如產(chǎn)量提升13%、成本下降9%。這進(jìn)一步激勵(lì)了其對(duì)煉鋼廠的轉(zhuǎn)爐與連鑄車(chē)間試點(diǎn)數(shù)字化業(yè)績(jī)體系。
基于良好的精益基礎(chǔ)，該企業(yè)數(shù)字化業(yè)績(jī)系統(tǒng)試點(diǎn)從設(shè)計(jì)到落地僅僅用了三個(gè)月的時(shí)間。數(shù)字化業(yè)績(jī)管理流程實(shí)施之后，該分廠超過(guò)30名一線管理人員與70名員工提升了知識(shí)與能力，并且確保所有班組都遵循同一套KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）進(jìn)行班組小結(jié)。在這套系統(tǒng)實(shí)施三個(gè)月后，轉(zhuǎn)爐的冶煉周期縮短了7%，產(chǎn)量提升了5%，不到半年時(shí)間就收回了投資成本。從煉鋼車(chē)間業(yè)績(jī)數(shù)字化的成功試點(diǎn)起步，該企業(yè)逐步打造了一套數(shù)字化業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，可保障從分廠到班組都能及時(shí)有效賦能一線決策，并啟動(dòng)了規(guī)?；茝V工作（圖3）。
圖3
案例二：實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)獲取，防范隱患
為了及時(shí)監(jiān)督和發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，某鑄造產(chǎn)線質(zhì)量經(jīng)理不得不每周三次前往冷卻水車(chē)間。即便如此，仍然會(huì)有一些問(wèn)題在發(fā)生數(shù)小時(shí)之后才被察覺(jué)，對(duì)該批次產(chǎn)品的整體質(zhì)量造成了影響。這是困擾行業(yè)的長(zhǎng)期問(wèn)題，常見(jiàn)的解決方案是大量增加流量計(jì)，動(dòng)態(tài)識(shí)別不同區(qū)段的流量差，但該方法投資大且需要新增表計(jì)維護(hù)人工。
在質(zhì)量經(jīng)理的申請(qǐng)下，持續(xù)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)派出了數(shù)字化小組。站在質(zhì)量經(jīng)理的角度，表計(jì)讀數(shù)上傳實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程查看僅是第一步，如何能快速分析判斷才是其最關(guān)注的。于是小組結(jié)合用戶反饋與行業(yè)專家建議，針對(duì)7天36組指標(biāo)秒級(jí)數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)性分析，設(shè)計(jì)出了壓力與流量關(guān)系表線性回歸的方式和噴嘴堵塞預(yù)警模型，解決了84個(gè)噴嘴堵塞的數(shù)據(jù)無(wú)法通過(guò)人工監(jiān)控單一指標(biāo)的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)4周的開(kāi)發(fā)調(diào)試，新的冷卻水噴嘴堵塞預(yù)警模塊上線了。當(dāng)儀表識(shí)別出潛在問(wèn)題時(shí)，質(zhì)量經(jīng)理便可從手機(jī)上收到實(shí)時(shí)推送的生產(chǎn)過(guò)程參數(shù)報(bào)警，真正實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)干預(yù)。
對(duì)于成功實(shí)施精益轉(zhuǎn)型或全面質(zhì)量管理的優(yōu)秀企業(yè)，可選擇1至2個(gè)瓶頸工序或高成本工序，即可啟動(dòng)設(shè)備實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)結(jié)果的打通工作。選擇原有或者新建信息化平臺(tái)發(fā)布結(jié)果數(shù)據(jù)，根據(jù)管理崗位的不同需求來(lái)展示和推送業(yè)績(jī)過(guò)程與結(jié)果，以此來(lái)建立首個(gè)用例。啟動(dòng)工廠業(yè)績(jī)管理數(shù)字化可思考以下四個(gè)方面。
第一，落地見(jiàn)效。數(shù)字化業(yè)績(jī)結(jié)果和過(guò)程必須以解決具體問(wèn)題、產(chǎn)生商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)，前文所述的噴嘴堵塞預(yù)警提升質(zhì)量案例就是一例。只有在定義問(wèn)題階段明確回答實(shí)施用例帶來(lái)的量化好處，才能保證數(shù)字化的聚焦與有效；
第二，服務(wù)用戶。業(yè)績(jī)管理數(shù)字化成功與否的關(guān)鍵在于用戶的行為方式是否發(fā)生改變，若數(shù)字化工具無(wú)法代替用戶原有的工作或使用困難，甚至增加了意義不明的工作量，那么試點(diǎn)落地效果將大打折扣；
第三，打好基礎(chǔ)。工廠業(yè)績(jī)數(shù)字化需要為后期的數(shù)據(jù)積累與分析服務(wù)，為在全企業(yè)推廣做鋪墊。在首個(gè)試點(diǎn)的設(shè)計(jì)或試點(diǎn)后的固化期，企業(yè)就必須針對(duì)數(shù)字化業(yè)績(jī)管理的物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)、數(shù)據(jù)管理架構(gòu)、IT硬件基礎(chǔ)的可復(fù)制性和可規(guī)模化充分做好統(tǒng)籌與準(zhǔn)備；
第四，自建能力。業(yè)績(jī)管理數(shù)字化是一個(gè)承前啟后的標(biāo)桿項(xiàng)目，在試點(diǎn)過(guò)程中應(yīng)盡可能避免完全依賴軟件供應(yīng)商或第三方，而應(yīng)將企業(yè)的業(yè)務(wù)專家、管理骨干、IT人才納入項(xiàng)目組，培養(yǎng)自身識(shí)別需求、解決問(wèn)題與固化推廣的能力，并為企業(yè)未來(lái)的組織架構(gòu)調(diào)整做好準(zhǔn)備。
隨著數(shù)據(jù)處理、網(wǎng)絡(luò)硬件、物聯(lián)網(wǎng)儀器儀表與新的IT架構(gòu)等新技術(shù)的發(fā)展，數(shù)字化業(yè)績(jī)管理體系得到了發(fā)展與應(yīng)用，且普遍適用于制造型企業(yè)。企業(yè)可圍繞成效、用戶、基礎(chǔ)與能力這四個(gè)基本點(diǎn)設(shè)計(jì)工廠的數(shù)字化業(yè)績(jī)管理體系，邁出工業(yè)4.0及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要一步。
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