這篇文章的作者本身就是搞數(shù)據(jù)管理咨詢的，點到的問題值得反思，觀點總結(jié)如下：
1、咨詢顧問留下幾百頁文檔，企業(yè)無法實際應(yīng)用，新成立的數(shù)據(jù)組織，遲遲沒有實際運作：這個現(xiàn)象其實不獨在數(shù)據(jù)管理領(lǐng)域，整個咨詢行業(yè)都有類似的問題
2、大部分咨詢顧問并沒有實際的數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗：具有實際企業(yè)數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗的人肯定有不少，但估計自己所在企業(yè)的事情還干不過來，更別說總結(jié)輸出了
3、數(shù)據(jù)管理不僅僅是技術(shù)方法，更重要的是管理制度：技術(shù)復(fù)制相對簡單，管理制度要復(fù)制是最難的，因為需要的前提太多了，不僅取決于企業(yè)一把手的決心，更需要執(zhí)行力
4、企業(yè)自身缺少數(shù)據(jù)管理體系落地的環(huán)境：數(shù)據(jù)管理的落地執(zhí)行不能依靠數(shù)據(jù)管理部門，而是要嵌入到IT系統(tǒng)開發(fā)過程以及業(yè)務(wù)執(zhí)行過程，這個對現(xiàn)有流程的沖擊太大，而且效益短期也很難看到
5、企業(yè)自身缺乏數(shù)據(jù)治理人才儲備：老板有決心，但編制往往到不了
現(xiàn)在很多企業(yè)的確缺乏數(shù)據(jù)管理方法論的指導(dǎo)，但一定要改變現(xiàn)有咨詢的方式，即要以企業(yè)的自身人員為主，咨詢?nèi)藛T的角色更多應(yīng)是教練而不是寫手，企業(yè)方可融會貫通，將方法論轉(zhuǎn)化成自己的東西，可以看看華為的這個人員配比，“在項目中，顧問公司人數(shù)和華為公司人數(shù)在1：3~4以上。經(jīng)歷項目過程，華為自己的數(shù)據(jù)專職人員開始掌握數(shù)據(jù)工作方法。”
寫在前面
不希望看到，數(shù)據(jù)管理成為“風口上的豬“
這篇文章有自斷生路的味道，同時也將招來許多同行的痛恨。
一年前，本人從企業(yè)內(nèi)部服務(wù)轉(zhuǎn)到對外提供數(shù)據(jù)管理咨詢服務(wù)。看到了許多企業(yè)“吃完螃蟹”（還是昂貴的大閘蟹）之后的無奈。
如果不作出改變，更多的企業(yè)勢必經(jīng)歷同樣失望，因此而錯過了數(shù)字化發(fā)展的契機。
或許有人質(zhì)疑，作為一個剛?cè)胄械腘ewcomer，哪來的底氣做出這樣的結(jié)論呢
本人在企業(yè)數(shù)據(jù)管理實際工作超過15年，跟自己直接合作的顧問不少于20人。從企業(yè)的視角來分析這一過程，或許更有發(fā)言權(quán)。
典型現(xiàn)象
1、咨詢顧問留下幾百頁文檔，企業(yè)無法實際應(yīng)用
2、新成立的數(shù)據(jù)組織，遲遲沒有實際運作
前一段時間，因為其他業(yè)務(wù)需要，Z客戶邀請本人前往進行交流。
Z客戶是一家傳統(tǒng)的大型國企。為了響應(yīng)國家對國有企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的要求，同時也為了企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，2020年聘請國際知名顧問公司開展了為期半年的數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)咨詢。咨詢項目按照計劃如期順利結(jié)束。
當我問及當前效果如何時，信息中心主管搖了搖頭，滿臉的無奈。打開電腦展示了顧問公司的三個項目交付件文檔，包括《**集團數(shù)據(jù)管理體系》、《**集團數(shù)據(jù)管理制度》、《**集團企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄》。
交付件內(nèi)容不可謂不詳細，總共頁數(shù)接近1000頁。在此，不禁為同行的敬業(yè)精神致敬。
我隨意翻了翻文檔，看到許多內(nèi)容非常眼熟。尤其是數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄的設(shè)計方法，非常負責任的說，是從我所在企業(yè)照抄過去的。
例如，文檔中提到可以根據(jù)BI設(shè)計業(yè)務(wù)對象。于是我好奇的問客戶主管，是否知道BI的全稱，得到的答案是Business Intelligence。
這是個“大坑“。這里的BI是Business Item的縮寫。
更加致命的的是，對方抄了一個錯誤答案！在華為，也不強調(diào)采用BI來設(shè)計業(yè)務(wù)對象。
由此可見，客戶對顧問公司交付內(nèi)容的了解、掌握程度。
客戶主管非常Nice，認為這也不完全是顧問公司的責任，他們自己也有責任。
由于一些原因，他們原定組建數(shù)據(jù)管理部并沒有成立，人員沒有到位。
據(jù)了解，在咨詢項目交付過程中，Z企業(yè)僅僅安排了2人全職參與進來跟顧問共同工作。
他們領(lǐng)導(dǎo)對此非常謹慎，擔心萬一組織成立后運作不起來，更加無法向公司管理層交代。
不幸中的萬幸，領(lǐng)導(dǎo)英明，及時“止損“。
因為，我在其他企業(yè)看到，按照顧問的建議，成立了數(shù)據(jù)管理委員會、數(shù)據(jù)管理部門。但一直沒有實際運作。
委員會不知道需要決策什么事情，數(shù)據(jù)管理部門只有“空殼”，編制遲遲沒法到位等等。
根因分析
1、大部分咨詢顧問并沒有實際的數(shù)據(jù)管理經(jīng)驗
咨詢公司的顧問專家主要來自于兩部分，一部分是在企業(yè)經(jīng)過實踐之后進入咨詢公司的，具有實際的工作經(jīng)驗；另一部分是大學畢業(yè)之后直接進入咨詢公司的，經(jīng)過若干年的歷練，成為一個合格的顧問。
數(shù)據(jù)管理在國內(nèi)屬于新興業(yè)務(wù)，成功開展數(shù)據(jù)實踐的企業(yè)數(shù)量就不多。華為這樣本身開始對外提供數(shù)據(jù)管理咨詢服務(wù)，從類似企業(yè)流入到咨詢公司的數(shù)據(jù)管理人才少之又少。
咨詢公司只能從原來從事IT咨詢、數(shù)據(jù)倉庫咨詢的行業(yè)緊急調(diào)配，通過速成學習。甚至許多都沒來得及搞清楚什么是數(shù)據(jù)管理，便跑步上崗。
咨詢顧問缺少實際操作經(jīng)驗，只能提供“教科書式“的方法論。
2、數(shù)據(jù)管理不僅僅只是技術(shù)方法，更重要的是管理制度
我們拿ISO9000質(zhì)量管理體系做個類比，核心的目標是保證產(chǎn)品質(zhì)量，確?？蛻魸M意。
無論是提供企業(yè)質(zhì)量管理體系咨詢，還是內(nèi)部貫標的質(zhì)量體系專家，雖然也需要有企業(yè)相應(yīng)的行業(yè)背景知識，但并不要求絕對強的技術(shù)能力。原因很簡單，質(zhì)量管理體系強調(diào)的是通過過程保證結(jié)果質(zhì)量。
數(shù)據(jù)管理體系的基本目標之一就是保證數(shù)據(jù)質(zhì)量，其內(nèi)在邏輯是基本類似的。直接拉一幫IT專家，簡單學習一下數(shù)據(jù)管理方法論，就去作為教練指導(dǎo)別人干活。
其結(jié)果可想而知。
3、企業(yè)自身缺少數(shù)據(jù)管理體系落地的環(huán)境
這一點包含兩層意思。
當前國內(nèi)的許多企業(yè)缺乏科學管理的意識。仍然以ISO9000質(zhì)量管理體系為例，咱們可以簡單自我審視一下自己所在的企業(yè)，日常業(yè)務(wù)運作中，是否真正按照ISO9000質(zhì)量管理體系中所制定的業(yè)務(wù)流程執(zhí)行。
據(jù)本人最近一年所接觸的企業(yè)，絕大部分都幾乎沒有貫徹流程化運作。往往是”胡志明小路“走成了”康莊大道“。
不要說因為流程文件不符合業(yè)務(wù)實質(zhì)，流程是人制定的。歸根結(jié)底，還是企業(yè)缺乏制度化、標準化的意識。
如果說，企業(yè)ISO9000等貫標難的話，數(shù)據(jù)管理體系落地就更難了，這又是為什么呢？
數(shù)據(jù)管理的落地執(zhí)行不是依靠數(shù)據(jù)管理部門，而是IT系統(tǒng)開發(fā)過程，以及業(yè)務(wù)執(zhí)行過程。例如，從數(shù)據(jù)管理體系對業(yè)務(wù)部門提出一系列完美的數(shù)據(jù)質(zhì)量保障措施，例如，要求業(yè)務(wù)人員在業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中及時、準確的錄入數(shù)據(jù)。但由于業(yè)務(wù)執(zhí)行本身就不規(guī)范，也缺乏行之有效的問責機制。再完美的制度也只是寫在紙上，掛在墻上。
4、企業(yè)自身缺乏數(shù)據(jù)治理人才儲備
首先，許多傳統(tǒng)國企的信息中心人數(shù)不多，人員編制也受到嚴格的控制。
其次，在企業(yè)內(nèi)部，真正愿意選擇從事數(shù)據(jù)管理體系的人員并不多。大家更加樂意去從事數(shù)據(jù)分析等工作，這些工作的價值呈現(xiàn)更加直接。
華為實踐
據(jù)了解，華為在數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)方面，有成功經(jīng)驗，也有失敗的教訓(xùn)。其中外部顧問在這個過程中的作用又幾何呢？
首先，華為對顧問的定位是“老師”、“教練”，不是寫PPT、Word文檔的。
2007年，華為公司首次引入數(shù)據(jù)咨詢顧問。顧問帶來了我們前所未見的數(shù)據(jù)工作方法。千萬不要低估方法論的重要性。那個年代，數(shù)據(jù)管理方法還處于奇貨可居的狀態(tài)。要知道，如今為大家熟悉的DAMA在2009年才發(fā)布DMBOK 0.9（英文版）。
在項目中，顧問公司人數(shù)和華為公司人數(shù)在1：3~4以上。經(jīng)歷項目過程，華為自己的數(shù)據(jù)專職人員開始掌握數(shù)據(jù)工作方法。
在此基礎(chǔ)上，從“拿來主義”到后來華為自己結(jié)合企業(yè)自身情況開始演進，逐步形成優(yōu)化后的數(shù)據(jù)管理方法論。例如，在2011年，針對業(yè)務(wù)人員無法理解數(shù)據(jù)模型的問題，提出數(shù)據(jù)資產(chǎn)目錄等等。
其次，強調(diào)顧問在數(shù)據(jù)管理中的實踐經(jīng)驗。
七年之后，華為公司意識到，數(shù)據(jù)管理體系依然沒有建立起來。關(guān)鍵的表現(xiàn)之一就是，數(shù)據(jù)工作主要由數(shù)據(jù)組織在做，沒有有機的融合到企業(yè)業(yè)務(wù)日常運作中去，包括變革、運營等。
2014年，再次啟動數(shù)據(jù)變革項目，目標之一是：“3年建設(shè)數(shù)據(jù)體系”。
根據(jù)華為的狀況，已經(jīng)不缺方法論。在顧問選擇方面，向18M公司提出，要求從該公司內(nèi)部變革部門抽調(diào)具有數(shù)據(jù)管理實操經(jīng)驗的專家。
“連續(xù)幾天，18M已經(jīng)為我們再次講述了他們的數(shù)據(jù)管理實踐，給予我們的評價是，在技術(shù)方面，我們已經(jīng)基本沒有差距了。需要的是文化的改變，我們需要’Go out and talk with business people'，這恰好是我們當前的不足?！?/p>
上面這段話是從我2014年5月5日的工作日記里摘錄出來的。
項目過程中，顧問的主要任務(wù)是回答問題，并提出相應(yīng)的實踐依據(jù)。后一項要求主要是確保顧問不是憑空提出一個未經(jīng)實踐的想法。
當然，顧問在華為公司數(shù)據(jù)管理體系建設(shè)中的作用不限于此。例如，通常的“外來和尚好念經(jīng)”等等，已經(jīng)是管理咨詢中的老套路，就不再啰嗦。
