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默契的團隊,像一個大腦 | 20部作品15項奧斯卡獎
  • 如何激發(fā)團隊的持續(xù)創(chuàng)造力?

  • 團隊流動性太強,創(chuàng)新經(jīng)驗應該如何積累?

  • 面對創(chuàng)意行業(yè)的快速技術(shù)變革,管理者要如何應對?

去年夏天,梳著兩個丸子頭、頂著煙熏妝、一笑便露出小豁牙的小哪吒觸動了無數(shù)人的心靈。

很多人在小哪吒身上,都看到了自己的人生:求索、奮爭、不被理解、飽嘗孤獨、卻也被愛著。

正如歌德所說:“未曾在長夜痛哭過的人,不足以語人生。”

一部劇情精妙、制作精良的片子,有人看到了感動,有人看到了哲思,也有人看到了中國原創(chuàng)動畫電影的未來。

然而,導演餃子真能扛起觀眾所期待的那桿大旗嗎?

持續(xù)的創(chuàng)新,是一種對創(chuàng)作者心智的磨煉。

動畫大師宮崎駿在75歲的時候,也依然因為創(chuàng)造而受苦,也依然要焦慮、憤怒、絕望。

餃子和他的團隊,如何能保證創(chuàng)新永不枯竭呢?

一、構(gòu)建“電影宇宙”,

打造IP聯(lián)動戰(zhàn)略 

很多人看到《哪吒》片末彩蛋中的《姜子牙》,都在猜測:中國動畫電影要構(gòu)建“封神宇宙”了?

什么是“電影宇宙”呢?

簡單來說,就是在上世紀40年代的時候,迪士尼掀起的以“世界觀”的理念去做動畫,用多維、多次元的人物框架和劇情故事,共享或組建形成統(tǒng)一世界觀的“整體宏大動畫世界”。

近些年,好萊塢的幾大電影公司,都在爭相做自己的“電影宇宙”,這么做的好處就是:

1?從宣發(fā)上,旗下的系列電影都能吃到母IP紅利,天然就具備了票房基礎(chǔ)和話題熱度,會帶來無限的商業(yè)潛力;

2?從創(chuàng)作上,故事的主角和情節(jié)能夠彼此“串門兒”,各個單體電影能夠互相借勢,甚至最后整合出一個“組合套裝”。

例如,漫威體系下有:《鋼鐵俠》、《雷神》、《蜘蛛俠》、《美國隊長》、《奇異博士》、《黑豹》等20多部電影,最后能把所有英雄人物一鍋燉,來個《復仇者聯(lián)盟》系列。

皮克斯體系下也有:《玩具總動員》、《海底總動員》、《超人總動員》、《賽車總動員》、《美食總動員》、《機器人總動員》等等。

縱觀中國近幾年的動畫電影,除了《哪吒》之外,《大圣歸來》、《白蛇》等也一樣都選取了國人耳熟能詳?shù)纳裨扞P作為創(chuàng)作主題。

這也不難理解,一個名不見經(jīng)傳的導演和制作團隊,先期的確需要一個知名IP讓作品借力,才有票房保障。

大導演的電影借的是自己的導演IP和演員IP,新的動畫電影,只能借作品本身的故事IP。

此前的動畫電影IP都是單點存在的,難以形成IP合力。直到《哪吒》現(xiàn)世,在電影宣發(fā)時的小片里,就讓《大圣歸來》里的孫悟空和《哪吒》里的小哪吒來了一次“番外小傳”。

出品方也在強調(diào)制作團隊來自《大圣歸來》、《大魚海棠》等班底,再加上《哪吒》片底彩蛋,才真正讓觀眾相信:已有人將作品資源串聯(lián)統(tǒng)籌,把這些散落的單點作品,整合成了一盤大棋。

其實從商業(yè)模式的角度來看,動畫電影并不算個好生意。制作周期長,投資回報周期也長。

普通的電影要2?3年,而動畫電影更是長出天際,皮克斯一部電影制作4?5年非常普遍,所以,共享一個“電影宇宙”的作品交替出現(xiàn)就尤為必要。

比如對于導演餃子來說,繼《哪吒》之后的下一部作品可能要4?5年之后才能出現(xiàn),但公眾在今年就能看到《封神榜》,這對出品公司來說,才少了漫長等待的收益時間。

二?創(chuàng)作過程無法標準化,

好創(chuàng)意都是改出來的

電影在本質(zhì)上還是藝術(shù)作品,藝術(shù)作品就沒法實現(xiàn)生產(chǎn)過程標準化,以保證100%成功的收入預期。

當然,也正是不確定性才是藝術(shù)的魅力所在。但是對于制作團隊來說,可是個時時高懸的風險,想當年,皮克斯正是由于收入太不穩(wěn)定,最終賣身給了迪士尼。

但皮克斯最神奇的一點是,在拍出了青史留名的《玩具總動員》之后,接連生產(chǎn)的一系列動畫電影都是既叫好又叫座,而且在被迪士尼收購之后,皮克斯的這種能力還轉(zhuǎn)移到了迪士尼。

當時的皮克斯CEO,也因此成為了迪士尼CEO,這位深受喬布斯信任與支持的聯(lián)合創(chuàng)始人艾德·卡姆爾,對創(chuàng)意管理的見解獨道而有趣,他把最早期的創(chuàng)意稱為:“很丑的嬰兒”(ugly baby)。

這里面有兩層意思:

一是,絕大多數(shù)孩子剛出生時都不好看,所以不用在意,創(chuàng)意作品也一樣;

二是,作為孩子的“家長”,要付出耐心和時間去培養(yǎng),這樣“孩子”最終才能美麗蛻變。

所以,作為一個創(chuàng)意型企業(yè)要明白,好的創(chuàng)意是不斷迭代出來的,而不是靠某一個牛人的靈光一現(xiàn),公司需要保護那些剛出生時不完美的小創(chuàng)意。

我們現(xiàn)在很熟悉的皮克斯電影情節(jié),其實剛開始設(shè)計的時候和最終的方案完全不一樣。

比如《怪物公司》的主角之一是個很可愛的7歲小女孩,但其實一開始劇本的主角是個30歲的男會計;而《飛屋環(huán)游記》,一開始的設(shè)計是兩個兄弟爭王位的故事,而最后變成了一個小胖子加老爺爺?shù)臍v險記。類似的例子還有很多。

《哪吒》的制作長達6年之久,這里面的心酸和壓力可想而知,我們都知道它的故事原型本是一個非常殘酷、慘烈的悲痛傳說,哪吒只是一個小孩子,卻不得不面對舉世為敵的命運,要削肉還母、剔骨還父。

然而電影《哪吒》卻是一個苦中有愛的故事:李靖和夫人深愛著自己唯一的兒子哪吒,甚至原版?zhèn)髡f中的宿敵敖丙,也成了哪吒生死與共的兄弟。

其實導演餃子給出的第一版故事雛形絕非如此,這樣的情節(jié)是在歷時近兩年的修改中打磨而來。

而我們看到這個新的故事,在保留了奮斗、自我突破的精神之后,融入了更多的愛與奉獻的元素,獨生子家庭結(jié)構(gòu)也更容易讓當下的父母和孩子感同身受,所以這個作品的成功,本質(zhì)上是創(chuàng)意進化的成功。

無論是電影還是其它,所有的創(chuàng)意作品都需要結(jié)合時代背景不斷地推陳出新。

曾經(jīng)的迪士尼,作品普遍就是由經(jīng)典童話改編,雖然有足夠的IP基礎(chǔ),但劇情無非是騎士最終戰(zhàn)勝了惡龍、王子和公主幸福地生活在了一起,觀眾閉著眼睛都知道劇情最終將會怎樣。

沒有想象空間的故事,吃多也膩。

但反觀給迪士尼注入活力的皮克斯就不一樣了,它從一開始就堅持做自己的故事,結(jié)果不僅受到奧斯卡的青睞,也贏得了觀眾對票房的貢獻。這是觀眾對于創(chuàng)新的嘉許。

三?穩(wěn)定的創(chuàng)意團隊,

才會有“集體心流”

相關(guān)報道上說,《哪吒》的制作,餃子協(xié)調(diào)了20多個外包團隊將近1600多人一起分工合作。

想來,單把這么多團隊和人才組織起來,并且順暢溝通,已是個浩大的工程。

從人力成本的節(jié)省上來說,找外包的確是很多創(chuàng)意型公司的必然選擇,但世上也有一個例外——迪士尼。

 

縱觀好萊塢的電影產(chǎn)業(yè),曾經(jīng)有八大電影公司鼎立,其中迪士尼位列最末。漸漸的,聯(lián)美、米高梅、20世紀??怂苟家驗榻?jīng)營不善被賣掉了,當初的“八大”就轉(zhuǎn)變成了當下“五大”的格局。

更有趣的是,現(xiàn)在名居榜首的正是當初墊底的迪士尼,2018年的票房已是90多億美金,這將近是第二位的索尼和第三位的派拉蒙票房之和。

迪士尼得以逆襲登頂?shù)拿孛?,就在于其擁有獨立而完備的自主?chuàng)作體系。

短時間內(nèi)可能投入大,效率低,但電影的持續(xù)創(chuàng)作是場漫長的馬拉松。

在其它電影公司都在做劇本、導演、演員、制片、發(fā)行資源的整合平臺的時候,迪士尼堅持對人才從基層培養(yǎng)做起,漸漸地變成了資源養(yǎng)成平臺。

到如今,影響力遍及全球的迪士尼有12名導演,3名編劇,制作團隊也都是迪士尼自己的員工,這成為了讓迪士尼地位無可撼動的核心力量。

科伊爾在《文化密碼》一書中談到精英團隊中有一個 “自組織” 的概念,藝術(shù)創(chuàng)作中也有一個詞叫“集體心流”。

說的都是穩(wěn)定的團隊在一起合作中,能磨合出的一種神秘力量,當整個團隊都聚焦在同一件事時,每個成員都全神貫注,默契得像共享同一個大腦;不同成員之間的腦電波產(chǎn)生同頻的時候,就能秒懂對方所有的信息。

就像是足球場上的球隊,根本無需言語交流,成員就知道隊友需要什么,團隊下一步的行動應該是什么,全員就可以配合默契。這將無限地提高你的出品效率,并且讓每一部作品的制作經(jīng)驗都得以積累。

所以,很多成功的創(chuàng)意、創(chuàng)新型公司,都是把員工當徒弟,把公司辦成了行業(yè)的黃埔軍校。

既從基層瑣事中解脫了自己,也為公司的長久發(fā)展蓄勢聚力。

想來,導演餃子此時已不必再為錢和機會發(fā)愁,也許,打造穩(wěn)定的核心創(chuàng)意團隊,正是他此時的當務之急。

四、如何打造穩(wěn)定的創(chuàng)意團隊

那如何才能打造穩(wěn)定的創(chuàng)意團隊呢?

構(gòu)建完團隊之后,又該如何去管理這樣一個創(chuàng)意團隊,讓團隊成員的創(chuàng)造力可以持續(xù)迸發(fā),源源不斷地創(chuàng)造出優(yōu)質(zhì)的作品?我想這是創(chuàng)意型組織普遍遇到的難題,也是每一個創(chuàng)意型組織管理者一直想要解決的問題。

艾德·卡姆爾曾說:要打造穩(wěn)定的團隊,要給員工以“安全感”,就得讓他們得以坦誠相待地一起溝通和創(chuàng)作,沒有后顧之憂。這樣才有團隊交流的默契和創(chuàng)新經(jīng)驗的持續(xù)積累。

員工其實是有創(chuàng)造性的,我們所要做的就是消除障礙,讓他們的創(chuàng)造力開花結(jié)果。

管理者要解決的問題是,如何對待員工,支持員工。具體就是,要讓員工擁有提出不同意見的自由。領(lǐng)導者要尊重團隊會犯錯誤的事實,愿意在選人時冒險,避免讓員工感受到地位上的差距。

管理者需要認識到,自己哪怕勞苦功高,也不該成為不良行為的借口。

員工是否可以放心大膽地打破陳規(guī),自由創(chuàng)新;開會時,能否自由表達意見,是一個重要衡量指標。

如果員工不敢表達,領(lǐng)導者就要讓他們感受到自由的氛圍;如果,員工敢于表達,就說明組織里的自由已經(jīng)實現(xiàn)了。

中國的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)和科技創(chuàng)新發(fā)展,除了創(chuàng)意人才的涌現(xiàn),也同樣需要創(chuàng)意、創(chuàng)新管理經(jīng)驗的學習和創(chuàng)新土壤的培育。

我們該如何打造創(chuàng)意團隊,搭建創(chuàng)新土壤的溫床,為創(chuàng)新注入強大的動力?

快速成長的最好方式,就是選擇行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的引領(lǐng)者學習。站在巨人的肩膀上看世界,世界才會更加廣闊。

前皮克斯動畫工作室主席、前迪士尼動畫工作室主席、計算機科學家艾德·卡姆爾,無疑是個經(jīng)驗豐富的長者。

他在跨越40年的電影生涯中,參與拍攝了皮克斯首部電腦動畫長片《玩具總動員》,樹立了動畫界的新標桿。在他的率領(lǐng)下,皮克斯出品的20部動畫片已斬獲15項奧斯卡獎,全球票房超過130億美元。

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