編者按：本文來自微信公眾號(hào)“騰云”（ID：tenyun700），作者林偕，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
微軟不是不會(huì)做云服務(wù)，而是缺乏“云意識(shí)”。這或許是當(dāng)年微軟掉隊(duì)的根本原因。
如何讓一個(gè)日漸僵化的團(tuán)隊(duì)適應(yīng)這個(gè)協(xié)同的時(shí)代？納德拉說：變革文化。
當(dāng)納德拉1992年入職微軟時(shí)，這家公司如日中天。
微軟的Windows系統(tǒng)雖然在技術(shù)上拼不過IBM的OS/2，但在商業(yè)上卻取得了最終的成功。微軟“夠好就行”，IBM則是追求至善至美。
郭士納“讓大象起舞”的故事已廣為人知，他充分認(rèn)識(shí)到了“硅谷新秀”的優(yōu)勢(shì)所在，并用實(shí)際的改革行動(dòng)帶領(lǐng)公司向微軟靠齊。
二十多年后，當(dāng)納德拉從鮑爾默手中接過權(quán)力棒時(shí)，他發(fā)現(xiàn)微軟竟然遭遇了上世紀(jì)90年代初“IBM式”的問題：各部門各自為戰(zhàn)，公司政治掩蓋了客戶的聲音，反應(yīng)不再敏捷。與正在發(fā)力云計(jì)算的亞馬遜相比，微軟的差距肉眼可見。
納德拉該怎么辦？
剛到微軟的時(shí)候，納德拉是Windows NT系統(tǒng)的“技術(shù)布道師”，主要工作是將原來基于UNIX系統(tǒng)的應(yīng)用程序遷移到Windows上。為了開拓企業(yè)級(jí)市場(chǎng)上，納德拉所在的團(tuán)隊(duì)常常帶著應(yīng)用原型拜訪行業(yè)客戶，并展示運(yùn)行效果。
納德拉在回憶推廣服務(wù)器系統(tǒng)這段歷史時(shí)，用的詞匯是“懇求”客戶、保持“謙遜”的態(tài)度。在敘述工作成果的時(shí)候，納德拉用的主語是指向虛化的“我們”，而不是“我”，充滿了團(tuán)隊(duì)意識(shí)。他們從無到有，首次確立了一套軟件標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，讓零售的后端會(huì)計(jì)和庫存系統(tǒng)協(xié)同工作。
這些被納德拉看做是微軟歷史中的寶貴遺產(chǎn)，這也是后來推廣云服務(wù)所必需的精神。
納德拉
微軟也是一家很早便意識(shí)到“在線”的重要性的公司。
微軟在很久之前便創(chuàng)造了“用戶體驗(yàn)改進(jìn)計(jì)劃”。在Windows 2003發(fā)布時(shí)，微軟把預(yù)先寫好的代碼埋進(jìn)軟件里，當(dāng)用戶點(diǎn)擊同意參與這一計(jì)劃時(shí)，特定的點(diǎn)擊動(dòng)作數(shù)據(jù)會(huì)被傳回微軟的數(shù)據(jù)中心。在當(dāng)時(shí)，因?yàn)橛脩魠⑴c這個(gè)計(jì)劃的熱情太高，微軟甚至不得不設(shè)計(jì)出一種丟掉部分?jǐn)?shù)據(jù)的算法。
這個(gè)動(dòng)作看起來很簡(jiǎn)單，但它標(biāo)志著微軟首次將軟件體驗(yàn)部分在線化，當(dāng)一個(gè)東西處于在線狀態(tài)，隨時(shí)傳輸信息，它就能夠隨時(shí)“刷新”。
通過SQM，Word應(yīng)用在90天內(nèi)記錄了3.5億次命令行的點(diǎn)擊，微軟從那時(shí)候便清楚的知道，在實(shí)際的應(yīng)用場(chǎng)景中，用戶使用最多的就是粘貼、保存、復(fù)制、撤銷和加粗五個(gè)功能——它們占據(jù)了所有使用頻次的三成。
除此之外，微軟還擁有著強(qiáng)大的企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，在“云”尚未興起之前就積累了大數(shù)據(jù)的服務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
但是，一家有著強(qiáng)大“云服務(wù)基因”的公司為什么掉隊(duì)了？
02
“微軟的轉(zhuǎn)型必須從內(nèi)部開始”
微軟一只腳踏進(jìn)了在線化的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)時(shí)代，另一只腳陷在傳統(tǒng)的軟件時(shí)代，拔也拔不出來。
危機(jī)感的喪失是一個(gè)重要標(biāo)志。當(dāng)所有員工都認(rèn)為外界客戶會(huì)自然的接受微軟的產(chǎn)品時(shí)，大家的結(jié)論就是，為“現(xiàn)金牛”產(chǎn)品工作是最沒風(fēng)險(xiǎn)的，而對(duì)充滿風(fēng)險(xiǎn)的新業(yè)務(wù)的嘗試可能被視為“流放”。
為什么會(huì)這樣？其中一個(gè)原因可能與反壟斷訴訟有關(guān)，這場(chǎng)訴訟對(duì)公司文化造成了巨大的打擊。這種影響直接體現(xiàn)在公司的話語體系上。
這像極了當(dāng)年的IBM，當(dāng)IBM遭遇反壟斷訴訟時(shí)，公司內(nèi)部將帶有“市場(chǎng)份額”、“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”、“主宰”、“擊敗”這種詞匯的材料統(tǒng)統(tǒng)清理了出去。
相似的事情在微軟重演。公司的語言體系受到了桎梏，戰(zhàn)略思想的進(jìn)化受到了阻礙，公司原地踏步，內(nèi)部山頭文化出現(xiàn)了，大家不想著去做大蛋糕，都想著去分蛋糕。封地文化深刻的阻礙了公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展。
在負(fù)責(zé)搜索引擎必應(yīng)（bing）業(yè)務(wù)時(shí)，納德拉便發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。
他在與負(fù)責(zé)云服務(wù)產(chǎn)品“赤犬”的服務(wù)器與工具事業(yè)部（STB）溝通時(shí)發(fā)現(xiàn)，STB的領(lǐng)導(dǎo)層只顧著服務(wù)現(xiàn)有客戶，根本沒有嘗試新業(yè)務(wù)的勇氣，“赤犬”被邊緣化了。與之形成鮮明對(duì)比的，是已經(jīng)建立起擁有十幾萬開發(fā)者的云服務(wù)平臺(tái)的亞馬遜。
兩年后，微軟“赤犬”項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在離職郵件中寫道：微軟的轉(zhuǎn)型必須從內(nèi)部開始。
2011年，納德拉接管STB事業(yè)部。微軟的云服務(wù)收入仍然只有幾百萬，但亞馬遜的云服務(wù)收入已增長(zhǎng)至數(shù)十億美元。納德拉更加深刻的體會(huì)到了組織內(nèi)部的分裂——
部門負(fù)責(zé)人們一方面應(yīng)承著要孵化云業(yè)務(wù)，另一方面又“警告”必須把重點(diǎn)放在服務(wù)器上面，因?yàn)樗麄兊牟块T有大把鈔票可收。
納德拉感嘆，服務(wù)器已經(jīng)阻礙了他們的創(chuàng)新精神——云服務(wù)正在重構(gòu)ICT產(chǎn)業(yè)，如果不向云端轉(zhuǎn)型，STB提供的服務(wù)器與數(shù)據(jù)庫誰來買？他們又如何應(yīng)對(duì)新一代基于云服務(wù)的辦公軟件、云游戲、云視頻？
決定改革的納德拉并沒有啟用他在必應(yīng)的老部下，而是選擇從部門內(nèi)部開始轉(zhuǎn)型。他認(rèn)為，由核心向外擴(kuò)散，這是確保變革持續(xù)的唯一路徑。
納德拉在云服務(wù)業(yè)務(wù)上做出了幾項(xiàng)決策。首先，他提出了“混合云”的架構(gòu)，來改變團(tuán)隊(duì)對(duì)云服務(wù)根深蒂固的偏見。然后，基于市場(chǎng)的即時(shí)反饋和Azure項(xiàng)目的技術(shù)路線圖，他從公司內(nèi)外找來了技術(shù)大牛，將云服務(wù)的重注下在了Azure上，并在一開始就致力于使得云服務(wù)差異化、AI化。
STB事業(yè)部的轉(zhuǎn)型也獲得了微軟內(nèi)部Office成功經(jīng)驗(yàn)的加持，原來在Office團(tuán)隊(duì)推進(jìn)云訂購(gòu)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵人物沼本健加盟STB，負(fù)責(zé)針對(duì)客戶需求提供產(chǎn)品組合、并建立計(jì)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。
技術(shù)有了，商業(yè)規(guī)劃也有了，改革所面臨的最大挑戰(zhàn)也隨之而來：公司文化。
當(dāng)微軟需要支持Linux系統(tǒng)以擴(kuò)大云服務(wù)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，納德拉意識(shí)到，這不僅是一個(gè)技術(shù)問題，更是一個(gè)文化問題。
“在線即時(shí)優(yōu)先解決”，納德拉精準(zhǔn)地概括出了云服務(wù)的本質(zhì)。沒錯(cuò)，Windows一直以來把開源的Linux視為敵人，但廣大的客戶現(xiàn)在就需要它，也許未來仍然需要它。要解決兼容Linux系統(tǒng)這個(gè)技術(shù)問題，微軟首先要解決文化問題：微軟陳舊的文化使得公司內(nèi)外部間相互攻擊，各部門之間的交易成本甚至比和客戶接觸的成本還要高。
按照科斯的理論，當(dāng)組織足夠大的時(shí)候，每個(gè)部門之間都實(shí)質(zhì)上存在著一個(gè)“企業(yè)的邊界”。
山頭林立的直接后果是員工身心俱疲，深感挫折——在一個(gè)需要多方協(xié)作的商業(yè)時(shí)代，得不到其他部門回應(yīng)自己的需求是一件多么令人沮喪的事。隨之而來的，因?yàn)椴块T之間缺乏響應(yīng)，對(duì)外部客戶的溝通也呈現(xiàn)出一種糟糕的狀態(tài)。
納德拉新上任CEO，首要的工作是重新“尋找微軟的靈魂”。
在第一天的演講中，納德拉確立了“移動(dòng)為先，云為先”的戰(zhàn)略，并引導(dǎo)員工思考是什么使微軟與眾不同，也就是：如果微軟消失了，這個(gè)世界會(huì)失去什么。
納德拉為公司找到的“靈魂”是技術(shù)的全民化和個(gè)性化。微軟要想實(shí)現(xiàn)自己的新戰(zhàn)略和靈魂，只能借助云服務(wù)，以定義“人類體驗(yàn)的移動(dòng)性”。
但是，共識(shí)的塑造不僅需要有人告訴大家“路就在那里”，更需要領(lǐng)導(dǎo)者就共識(shí)進(jìn)行頻繁溝通，以達(dá)成一致。
納德拉列出了自己工作第一年的五個(gè)事項(xiàng)，第一、第二項(xiàng)是公司內(nèi)部文化與價(jià)值觀的變革，第三項(xiàng)是對(duì)外部文化的變革：
就使命感、世界觀和商業(yè)及創(chuàng)新愿景進(jìn)行明確的、定期的溝通；
自上而下驅(qū)動(dòng)文化變革，讓合適的團(tuán)隊(duì)做合適的事；
建立耳目一新、出人意料的伙伴關(guān)系，共同做大蛋糕，并做到客戶滿意。
在內(nèi)部溝通上，納德拉與工程師們聊天，發(fā)現(xiàn)他們不只是想充當(dāng)銷售的配角——工程師們想“酷”，并向世界展示這種“酷”。
在1.5萬人參與的微軟全球峰會(huì)上，納德拉向員工們傳遞了創(chuàng)造力與同理心的文化信念，希望使微軟這個(gè)平臺(tái)能服務(wù)于員工個(gè)人成長(zhǎng)。
在外部溝通上，納德拉傳遞了明確的信息。對(duì)于供應(yīng)鏈上的合作伙伴，他表示，微軟將圍繞重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程、打造全球性超大規(guī)模云平臺(tái)、創(chuàng)造更個(gè)性化計(jì)算三個(gè)愿景展開。對(duì)于全球客戶，納德拉在肯尼亞開了Win10的新品發(fā)布會(huì)，以反映“賦能每一個(gè)人”的公司愿景。
在“自上而下”驅(qū)動(dòng)變革上，納德拉委任出身麥肯錫的霍根為首席人才官，兩人共擔(dān)轉(zhuǎn)型之責(zé)。至于最重要的云業(yè)務(wù)，納德拉則交由其前搭檔負(fù)責(zé)。
在領(lǐng)導(dǎo)工作的職司劃分上，納德拉不以業(yè)務(wù)線劃分領(lǐng)導(dǎo)，而以職能線歸口。有人負(fù)責(zé)“良知”，有人負(fù)責(zé)戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、產(chǎn)品計(jì)劃一致性，有人負(fù)責(zé)合作伙伴、客戶。
員工和高層已經(jīng)就位，剩下的就是中層。
納德拉一改年度閉門務(wù)虛會(huì)上高管互相吐槽的糟糕傳統(tǒng)，同時(shí)集結(jié)了基層、中層和高層各個(gè)功能口的代表人物參與務(wù)虛會(huì)，打亂了分成小組共事，向客戶取經(jīng)。
根據(jù)務(wù)虛會(huì)上討論小組的劃分，納德拉還組建了一個(gè)“文化內(nèi)閣”，這個(gè)內(nèi)閣由顧問和高管組成，他們?cè)谖幕懻摵徒ㄔO(shè)上表現(xiàn)積極。
但納德拉的經(jīng)驗(yàn)表明：重構(gòu)中層的信念極其困難?；鶎訂T工較容易受到愿景與價(jià)值觀的感召，但是中層管理人員對(duì)于何以自處、何以實(shí)現(xiàn)卻充滿了疑惑。納德拉通過一個(gè)演講強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“傳遞明確信息、產(chǎn)生能量、找到取得成功的方式”。
從2014年中到2017年中，微軟公司的股價(jià)漲了約兩倍。
納德拉在上任CEO后一直在談一個(gè)詞：一致性。公司文化、愿景和價(jià)值觀那幾頁P(yáng)PT要保持一致性，高層職責(zé)分工中有人負(fù)責(zé)“產(chǎn)品計(jì)劃一致性”，這個(gè)“一致性”相當(dāng)關(guān)鍵的，它對(duì)于公司上下統(tǒng)一思想、揮舞自如必不可缺。而且一致性一旦形成，便不能輕易更改。
納德拉如此強(qiáng)調(diào)“一致性”，原因很簡(jiǎn)單：微軟不是不會(huì)做云服務(wù)，而是缺乏“云意識(shí)”。
要想解決意識(shí)層面的問題，歸根結(jié)底還是要回到構(gòu)建共識(shí)上。在經(jīng)過改革后，微軟在云服務(wù)上呈勇猛的趕超之勢(shì)，與亞馬遜的市場(chǎng)份額差距日漸縮小。
盡管如此，微軟依舊面臨著和當(dāng)年的IBM一樣的問題：考慮到公司中層的變革如此困難而成效不彰，也并不是每一個(gè)中層管理人員都能成為下一個(gè)“納德拉”，納德拉之后，誰能繼續(xù)“刷新”？
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