下面這篇文章來至于馬云，每每看到，都挺有感覺得。戰(zhàn)略領(lǐng)域和企業(yè)文化領(lǐng)域的很多專家都在研究使命、愿景和價(jià)值觀問題。
我看過很多商業(yè)傳記，基本上那些最偉大的企業(yè)家，都會(huì)談使命、愿景和價(jià)值觀，這不是巧合，而是它們確實(shí)重要。但很多投資者容易沒有感覺，可能有兩方面原因：一個(gè)是確實(shí)不懂；二是只關(guān)注企業(yè)的短期，而不太關(guān)注這些長遠(yuǎn)影響企業(yè)的因素。
當(dāng)企業(yè)碰到困境的時(shí)候，再重新看使命、愿景和價(jià)值觀，在一定程度上，可以給我們對(duì)企業(yè)能否走出來以一定的信心。不管怎么樣，我看企業(yè)，一般都會(huì)看看使命、愿景和價(jià)值觀。
（以下是正文）今天我主要講一下使命、愿景、價(jià)值觀是什么？
一、使命
我曾經(jīng)在日本街上的一個(gè)小店里，看到門口掛了一塊牌，說“慶祝本店152周年店慶”。我很好奇，這家店竟然有152年，我跑進(jìn)店里一看，估計(jì)面積不會(huì)超過20個(gè)平方米，一個(gè)老頭，一個(gè)老太在做糕點(diǎn)。我說：“你們這個(gè)店有152年啊！”他說：“152年，我們家的糕點(diǎn)提供給了日本皇宮。”我說：“你怎么不想搞的大一點(diǎn)？”他說：“挺好的，我們幾代下來就在這個(gè)地方做，我們挺享受的。”我問：“那你們家孩子呢？”原來他們孩子在京都大學(xué)讀書，畢業(yè)以后，也繼續(xù)把這個(gè)店做下去。我無比的感動(dòng)，他們過的快樂、舒適。
另外一個(gè)例子就是星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨跟我講的，我覺得這個(gè)故事很經(jīng)典，在座每個(gè)人都應(yīng)該去思考這個(gè)問題。他說有一次到倫敦去，在倫敦最貴的一條街，非常繁華，寸金之地，中間有一個(gè)人開了個(gè)很小的門簾賣奶酪。奶酪在國外就像我們的鹽和醬油一樣，根本不可能在那么貴的地方賣，這就像在我們北京最貴的地方開了個(gè)醬油店賣一樣。然后他就跑進(jìn)去看，想看看這家店怎么付房租。進(jìn)門后，看到一位老者，胡子拉碴，在那邊唱著歌切著奶酪。舒爾茨問他：“您這個(gè)店在這開，交得起房租嗎？”老人說先買20塊錢奶酪我再告訴你。買完奶酪后，老人說：“年輕人，你出來我跟你講講。”老人指著外面的門店道，你看這頭到那頭，再到那頭，都是我們家的，我們家?guī)状驮谶@賣奶酪。除了賣了奶酪我其他生意沒興趣，也不會(huì)做，所以我就買下了很多門店，然后邊上的很多店，都租了我的門店，我依舊賣我的奶酪，我覺得無比的快樂。我兒子現(xiàn)在還在離這半個(gè)小時(shí)路程的農(nóng)莊做奶酪。
只有你熱愛，只有你堅(jiān)持，知道自己什么不碰，才能做好。
你發(fā)現(xiàn)了嗎？企業(yè)做大，不一定快樂；做小，不一定不幸福。我們中國人很多時(shí)候都是在說，企業(yè)要做好、做大、做強(qiáng)。其實(shí)阿里在早期的時(shí)候，我最迷茫的時(shí)候是一分錢都沒有賺。
1999年到2001年最頭疼的是，投資者天天問你，你的商業(yè)模式是什么？你的營收、你的利潤是什么？你覺得最大的收入是什么？每天都有很多的感謝信、e-mail發(fā)到阿里巴巴，感謝我們讓他掙到了錢。雖然我從他們身上沒掙到錢，但他從我這掙到錢了，我覺得這東西有價(jià)值。 只要有價(jià)值的東西，一定能賺到錢。除非你太愚蠢，你為了融更多的資，想泡沫故事，那你就玩完了。
經(jīng)過多年以后， 你一定要想明白，你有什么？你要什么？你能放棄什么？這三個(gè)問題決定了你這家企業(yè)，在教育學(xué)上稱之為使命。你要想做戰(zhàn)略，離開了這些問題，一切都是空的。所以第一天，你要把戰(zhàn)略的基礎(chǔ)理一理。 人要活的長，活健康了，活快樂了就三件事情。企業(yè)也一模一樣。如果你沒有準(zhǔn)備好，給你10萬、5萬、1萬個(gè)員工，你是非常不快樂的，但可能2個(gè)人你就會(huì)非?？鞓?h-char unicode="3002">。所以做戰(zhàn)略，第一個(gè)問題，先想明白：你有什么、你要什么、你能放棄什么，我把這稱之為 “使命感”。只要是一個(gè)組織，他要能生存下來，一定是有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的使命。
我跟阿里巴巴招來的員工講兩個(gè)公司， 一個(gè)是GE（通用電氣），一個(gè)是迪士尼。 GE在100多年前創(chuàng)建這家公司的時(shí)候，那時(shí)候愛迪生發(fā)明了電燈泡，他們公司第一個(gè)使命就是“讓天下亮起來”。 那個(gè)時(shí)候的電燈泡，大概只能亮兩分鐘、三分鐘，燈泡里面的絲馬上就燒沒了，所以每個(gè)人進(jìn)來，從老板到員工，到管傳達(dá)室的，都希望這兩分鐘的亮，能做到二十分鐘，招進(jìn)來的人，都是認(rèn)同這個(gè)事情。GE到今天為止，一切都圍繞著電氣。加入這家公司的人充滿著榮耀感“我的工作是讓世界亮起來”。
迪士尼的使命是，make the world happy，讓世界快樂起來， 所以他們最早招進(jìn)來的員工都是很開心的人，悲觀的人沒辦法進(jìn)這個(gè)公司。他們的戲劇、電影，所有東西都是讓大家開心。如果你有這樣的使命，你招聘的角度是完全不一樣的，你建的組織是完全不一樣。
我們中國人叫物以類聚、人以群分。如果你沒想清楚（很多人是為老板打工），基本上就死了。我最怕阿里巴巴的人進(jìn)來是為馬云打工，那是很累的。我們要共同確定為什么要有這家公司，所有的人都圍繞這個(gè)使命去工作，我也一樣，我在公司五年、十五年，所做的一切都是圍繞我們共同的使命展開。
你的使命很庸俗，你招不到好的人；很高大，那些實(shí)實(shí)在在的人又不來。你一定要想明白：你到底有什么、要什么。我去看一家公司的時(shí)候，無論創(chuàng)始人講的多好，我比較關(guān)心的是，他身邊的人，到底相不相信他講的東西。 阿里巴巴的使命是讓天下沒有難做的生意。這個(gè)使命聽起來好像很宏大，但是你真正相信，才會(huì)有人也相信。老板不相信，那你下面基本上就會(huì)垮掉了。
使命，在公司生死悠關(guān)、重大利益抉擇面前會(huì)發(fā)生作用。使命不是寫在墻上給別人看的，是你骨子里面的；使命不論公司大小。 你開個(gè)餛飩店，你的餛飩就是讓吃過的人都高興，你會(huì)想出一切辦法讓他高興。這個(gè)是變態(tài)的，我們叫超常態(tài)，但是沒有一種變態(tài)的執(zhí)著和熱愛，你是不可能在后面孤獨(dú)的路上走下去的。
二、愿景
你跟員工講我們的使命是什么，這個(gè)東西怎么不錯(cuò)，大家就會(huì)覺得，反正你就說唄，他只關(guān)心這個(gè)公司接下來發(fā)展怎么樣？下個(gè)月工資發(fā)多少？
使命可能聽聽覺得是空頭支票， 但是愿景，是要有階段性的，五年、十年、二十年會(huì)怎么樣。愿景不是說我明年業(yè)績漲個(gè)20%大概差不多了，這不是愿景，這是目標(biāo)。我們?cè)谖鞣降墓緯?huì)經(jīng)常問這個(gè)問題，二十年后你的公司到底怎么樣啊？二十年我沒想過啊。那你這個(gè)公司有問題。你要有至少十年、二十年的設(shè)想和規(guī)劃，這叫愿景。
如果你說，我有一個(gè)偉大的使命，但是愿景是往另一邊走的，那員工就會(huì)矛盾了。你要是不講使命、愿景，那員工不會(huì)記住；你講的多了，那員工會(huì)不會(huì)說你洗腦。有的人講阿里巴巴給大家洗腦，錯(cuò)了。我們今天還有幾個(gè)人能真的被洗腦？原因在于你能真正激發(fā)員工心底里的那個(gè)東西。 愿景和使命碰在一起，會(huì)像化學(xué)反應(yīng)一樣，激發(fā)很多有意思的東西出來。 他只有把自己點(diǎn)燃了，覺得做這件東西有意義，才會(huì)努力做下去。
千萬不要聽人講那些空對(duì)空的戰(zhàn)略，每一家公司的戰(zhàn)略是不一樣的，戰(zhàn)略是絕不能復(fù)制的，能復(fù)制的都是復(fù)制品，不能復(fù)制的才叫戰(zhàn)略。戰(zhàn)略你就公布給世界，我要做這件事，這是我的使命，這是我的愿景，還有我的價(jià)值觀，這些東西就放在桌子上。如果今天的電子商務(wù)騰訊拿去了、百度拿去了，照樣做了一個(gè)出來，那肯定就是阿里巴巴做錯(cuò)了。戰(zhàn)略是不可復(fù)制的，所有可以被復(fù)制的東西都是不值錢的。
阿里剛成立的時(shí)候，我們提出的愿景也蠻奇怪的，我們說這家企業(yè)要活80年，這家企業(yè)要成為世界十大網(wǎng)站之一。這是我們的兩個(gè)愿景，愿景不能太多。
我那時(shí)候覺得，人生就活80年差不多了，朦朦朧朧覺得企業(yè)如人。但后來，我們提出了活102年，我們99年成立，活102年就可以橫跨三個(gè)世紀(jì)。現(xiàn)在百年企業(yè)已經(jīng)空化了，都說要百年企業(yè)，但是你要真正做到目標(biāo)明確。我們當(dāng)年恬不知恥要成為世界十大網(wǎng)站之一，當(dāng)然為這個(gè)東西我們辯論了很多，辯論我們有沒有可能做成。反正我們花10年時(shí)間去干，今天從各方面來看確實(shí)做到了。
沒有明確的使命、愿景，今天張三來，你跟著張三去了，明天李四來，跟著李四去。而且你還找了非常好的理由，我們先活下來再說。這個(gè)其實(shí)是很痛苦的選擇，阿里在前面十年很痛苦，有很多誘惑的選擇。我們完全可以做解決方案，跑進(jìn)去說服一個(gè)老板，拿兩百萬幫他做，然后吃回扣，完全可以。是這樣，還是像原來那樣做一個(gè)交易平臺(tái)，點(diǎn)點(diǎn)滴滴的熬下去。這是完全兩種不同的路。
我們說，如果做的不是我們要的，不是開心的，那我們可以明天就把公司關(guān)了。現(xiàn)在我越來越明白這個(gè)道理，如果我做的事情不是我開心的，不是我愿意做的，我自己都看不起的事情，我不可能堅(jiān)持那么久。
三、價(jià)值觀
我們招進(jìn)來這幫人，問：我們的使命同不同意？同意；愿景好不好？好！接下來就約法三章，我們做事是否講究誠信、講究客戶第一、講究擁抱變化。價(jià)值觀是什么？是我們前進(jìn)路上的操作方法，是創(chuàng)始人、是第一波人制定的。
價(jià)值觀不是虛無縹緲的東西，是需要考核的。文化，是考核出來的。如果你的文化是貼在墻上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。
我們十多年來每個(gè)季度都考核價(jià)值觀，我們把業(yè)績和價(jià)值觀是一起考核。每年的年終獎(jiǎng)、晉升都要和價(jià)值觀掛鉤。業(yè)績好，價(jià)值觀不行，是不能被晉升的；你熱愛同學(xué)，熱愛你的公司，你因?yàn)閹椭鷦e人，自己業(yè)績沒有完成，那也不行。這兩個(gè)都做好了才行。這是一整套考核機(jī)制。
西方的教堂很有意思，教堂是一個(gè)有靈魂的東西，那怎么考核呢？每個(gè)禮拜爸爸媽媽都把你帶到教堂，坐在那聽，我們小時(shí)候的教育基本上都是靠這種制度進(jìn)行的。你們以后公司也要建立很多制度，制度為重還是文化為重，大家要想明白這個(gè)道理。公司內(nèi)部是制度重要，還是文化重要？一定是文化重要。制度是來強(qiáng)化文化的。
