藍海戰(zhàn)略不是諾亞方舟
在此消彼長甚至你生我死的市場搏殺中，缺乏競爭優(yōu)勢的中國企業(yè)日益感受到生存環(huán)境的嚴峻。因此，當W. 錢．金及勒妮·莫博涅兩位學(xué)者創(chuàng)造性地提出“藍海戰(zhàn)略”時，國內(nèi)企業(yè)界幾乎毫無抵抗力地成為激情澎湃的擁護者。道理很簡單，對于企業(yè)而言，最憂心如焚的事情，莫過于時時刻刻要直面市場競爭的巨大壓力。而“藍海”則是一片唯我獨尊、根本不用考慮競爭對手的疆域。如此妙不可言的大好圖景，怎能不讓人趨之若騖？
藍海戰(zhàn)略展現(xiàn)了煥然一新的發(fā)展圖景，迎合了企業(yè)一心想擺脫市場搏殺的內(nèi)在渴望。但冷眼觀察，我們需要指出的是，充滿了理想主義色彩的藍海戰(zhàn)略，其實并不是適合所有的企業(yè)。很多人在談?wù)撍{海戰(zhàn)略的時候，總是過于聚焦其激動人心的全新圖景，但卻忽視了踐行這一戰(zhàn)略所需支付的系統(tǒng)成本。更為重要的是，市場競爭永遠不可能一勞永逸，在這個世界上根本就不會存在一個缺乏競爭的疆界。換言之，藍海戰(zhàn)略只是詮釋了競爭的創(chuàng)新之道，而不是那艘可以駛離競爭的諾亞方舟。中國企業(yè)若要取得長足發(fā)展，還是應(yīng)該踏踏實實、殫精竭慮地打造自身的核心競爭力。至于創(chuàng)建“藍海”，唯有在機遇來臨、且企業(yè)各方面條件已成熟的條件下，方可一試。
藍海戰(zhàn)略并不受大企業(yè)追捧
被眾多企業(yè)寄予厚望的藍海戰(zhàn)略，如今在全球的確熱得燙手。世界上有不少機構(gòu)已經(jīng)或正在成立專門的實驗室來實踐藍海戰(zhàn)略理論，如三星的價值創(chuàng)新研究所、藍海世紀研究所等。而新加坡政府也宣布和創(chuàng)建藍海戰(zhàn)略的兩位學(xué)者聯(lián)手，共同創(chuàng)建價值創(chuàng)新行動庫，要用這套理論來指導(dǎo)政府制定國策。企業(yè)界更是熱情似火，LG電子大張旗鼓地宣稱要實施藍海戰(zhàn)略，日產(chǎn)汽車的CEO卡洛斯•戈恩則認為《藍海戰(zhàn)略》讓他對競爭的看法完全改變。在國內(nèi)，美的等著名企業(yè)也在大肆傳播“藍海戰(zhàn)略領(lǐng)軍成長新空間”。
但讓人震驚的是，藍海戰(zhàn)略在全球發(fā)達國家中的頂級企業(yè)中，僅僅只是得到了很好的印象分，那些聲明顯赫的企業(yè)最終都在藍海戰(zhàn)略面前選擇了克制。據(jù)W·錢·金教授表示，他們20年的研究結(jié)果表明，盡管藍海業(yè)務(wù)最后對于利潤的影響占61%，紅海對利潤的影響只有39%。但“無論是在世界經(jīng)濟論壇、財富年會還是在微軟的峰會上，“所有企業(yè)的老總都一致說創(chuàng)建藍海非常重要，但是等回去他們要真正投入項目的時候，他們要開出支票的時候，仍然持續(xù)在紅海”——這證明，至少在目前，藍海戰(zhàn)略還不具備普遍推行的魅力。一般來說，優(yōu)秀企業(yè)家總是被視為最有冒險精神的，他們集體性地止步不前，足已表明藍海戰(zhàn)略可能連冒險的價值都還不具備。
藍海戰(zhàn)略的四大真相
根據(jù)筆者的研究，在光彩奪目的花環(huán)之下，藍海戰(zhàn)略至少有四個沒被人重點提及的真相。正是由于這四大真相被有意無意地忽略掉，才使得藍海戰(zhàn)略看起來如此美輪美奐，好象沒有任何缺點。但恰恰是這四大真相，深度影響了藍海戰(zhàn)略的生命力，也是很多企業(yè)不愿意實踐的關(guān)鍵性元素。
創(chuàng)建藍海的系統(tǒng)成本：藍海戰(zhàn)略最令人心潮澎湃的地方，莫過于其在幾乎沒有對手的情況下，通過為消費者提供創(chuàng)新價值，在獲取口碑的同時，贏得巨額利潤。但鮮有人提及的是，真正實施起藍海戰(zhàn)略，決不是有一個絕妙的創(chuàng)意那么簡單。在打開一片全新天地的同時，你需要有支付系統(tǒng)成本的實力。這個系統(tǒng)成本既包括在創(chuàng)建藍海前在軟、硬件上的投入，也包括在藍海建立后對整個價值鏈的全方位維護和卓有成效的管理。“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾.波特曾經(jīng)這樣告誡：戰(zhàn)略是否成功，有賴于把許多事情做好，并讓這些事之間有良好的整合。否則，就不可能有清楚的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略也無法持久。
世界搜索業(yè)的巨頭Google，通常被定義為實施藍海戰(zhàn)略的模范性標本。據(jù)悉， Google的市值一度達到1126億美元，在技術(shù)類公司中，僅次于微軟、英特爾和IBM公司。人們總是津津樂道于Google迅速崛起的財富傳奇，但很少有人注意推動Google發(fā)展的幾個關(guān)鍵背景：首先，Google屬于新創(chuàng)型企業(yè)，而不是一個在成熟產(chǎn)業(yè)經(jīng)營多年的企業(yè)轉(zhuǎn)身創(chuàng)建“藍海”之舉；其次，Google的成功需要依賴技術(shù)天才和成熟的IT產(chǎn)業(yè)環(huán)境；其三，包括全球市場拓展及爭奪李開復(fù)這樣的動作，表明Google同樣精通刺刀見紅的市場競爭。
理想化之后的軟骨代價：藍海戰(zhàn)略之所以大行其道，就是因為在它描繪的全新圖景中，出現(xiàn)的是一種沒有對手競爭的理想化局面。換言之，很多企業(yè)之所以想創(chuàng)建藍海，骨子里不僅有對于利潤的渴望，同時還有對于競爭的懼怕。現(xiàn)實中的企業(yè)，生存環(huán)境的確異常殘酷，正如百事可樂前CEO威勒.嘉洛維所說：沒有比這更能集中你的精力的了，你不斷地看到您的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。但刻意躲避競爭不僅不現(xiàn)實，而且不足取，它會讓企業(yè)付出“軟骨病”的高昂代價。一旦“藍海”再度變成“紅海”，企業(yè)遭遇針鋒相對的競爭對壘，必然會出現(xiàn)潰不成軍的局面。吉姆.柯林斯的觀點發(fā)人深省：所有實現(xiàn)跨越的公司，都是通過面對殘酷的現(xiàn)實為起點，從而走向成功之路。
曲解競爭凸現(xiàn)的狹隘胸懷：藍海戰(zhàn)略是相對于紅海戰(zhàn)略而言的，為了證明藍海戰(zhàn)略的妙不可言，W. 錢．金及勒妮·莫博涅這兩位嚴謹?shù)膶W(xué)者在描繪紅海戰(zhàn)略時，多了一份作家式的感性，他們在紅海戰(zhàn)略前加上“血腥競爭”這樣的修飾語。在這里，“競爭”這一關(guān)鍵詞無疑得到了不太公正的曲解。眾所周知，在今天的競爭環(huán)境中，既有你生我死的相互搏殺，也有你追我趕的“雙贏”發(fā)展。拋開可口可樂和百事可樂在全球著名的“競合故事”不談，從中國乳業(yè)的伊利和蒙牛來看，雙方的競爭不僅讓各自實力與日俱增，而且對中國乳業(yè)的市場增長和整體提升貢獻巨大。不言而喻的是，刻意解讀競爭的血腥一面，必然會造就狹隘的企業(yè)胸懷，很難成為卓越型組織。
嬴弱的可持續(xù)性發(fā)展能力：需要重點指出的是，藍海戰(zhàn)略的可持續(xù)性發(fā)展能力極為薄弱，這一方面是因為創(chuàng)建藍海時所打破的競爭邊界，很快就會以新的要素和形式重新構(gòu)筑。藍海將會遭遇激烈的市場競爭，其獨占性利益將瞬間土崩瓦解。更致命的是，根據(jù)藍海戰(zhàn)略理論發(fā)明人的研究，目前并沒有從“藍海到藍海”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移模式。也就是說，你如果用心良苦地創(chuàng)建了一片藍海，你只能在一定的時間周期內(nèi)享受到藍海式巨大的利益回報，然后靜看著藍海變成紅海，這時等待你的只有三種結(jié)果：一是在激烈競爭中重新創(chuàng)建藍海；二是在紅海中竭力謀取生存；三是死于競爭。
網(wǎng)景公司就是最鮮活的案例。1995年，發(fā)明了瀏覽器并創(chuàng)造了網(wǎng)上沖浪概念的網(wǎng)景公司在紐約上市。這家創(chuàng)始資金只有400萬美元的小公司一夜暴富，市值迅速膨脹至讓人艷羨的20億美元。但網(wǎng)景的神話并沒有持續(xù)很久，當微軟修正了自己的錯誤，并將IE捆綁Windows銷售時，只有單一的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器產(chǎn)品、盈利模式也不夠清晰的網(wǎng)景，迅速敗下陣來，最終被美國在線收購，成為擱淺在“藍海”里的互聯(lián)網(wǎng)“先烈”。
