“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈?！?009年，香飄飄的廣告一出現(xiàn)，就讓人們記住了這個杯裝奶茶品牌。其效果也顯而易見，香飄飄的銷量從2008年的3億多杯，一下子升到2009年的7億多杯，2010年更是賣了超過10億杯。廣告詞也從“繞地球一圈”，到“繞地球兩圈”，再到“繞地球三圈”。
2017年，香飄飄在上交所上市，成為名副其實的“奶茶第一股”，2018年公司營收32億元，凈利潤3.15億元，目前市值近150億元。
基于消費升級趨勢，香飄飄在去年推出了Meco果汁茶并迅速成為爆款。2019年上半年 Meco果汁茶銷售額已經(jīng)達到5.87億元。
從產(chǎn)品創(chuàng)新到占領用戶心智，再到進一步擴展品類、構筑多定位協(xié)同的休閑飲料集團，香飄飄的發(fā)展路徑值得快消品行業(yè)認真思考。
以下是本次視頻：
香飄飄是杯裝奶茶的發(fā)明者。12年前，通過導入戰(zhàn)略定位，香飄飄董事長蔣建琪先生把一項創(chuàng)新變成了一套戰(zhàn)略，并由此建立一個強大的品牌?；谙M升級的大趨勢，香飄飄又在去年推出了Meco果汁茶，這一單品上市第一年就有望突破10億銷售。目前，香飄飄正在圍繞“休閑飲料”這一焦點展開多定位協(xié)同，從賴以成功的杯裝奶茶，到新晉網(wǎng)紅Meco果汁茶，再到正在孵化培育中的港式奶茶蘭芳園，今后還會有更多不同定位的休閑飲料品牌陸續(xù)推出。
香飄飄案例對企業(yè)家的啟發(fā)是，先用最短的時間把一項創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€定位，然后以此定位為基地，逐漸形成多定位的協(xié)同，建立互為犄角的戰(zhàn)略生態(tài)。現(xiàn)在的市場競爭，單定位的企業(yè)較容易受到側翼攻擊。所以，今后的企業(yè)應該都會往這種多定位協(xié)同、形成一個生態(tài)的方向發(fā)展。這樣的企業(yè)才有較強的抗競爭能力，即定價權。
快速消費品這個行業(yè)特別適合應用特勞特定位理論。因為這個領域競爭激烈，如何成為消費者心智中的首選顯得尤為關鍵。因此，一旦定位準確，加上關鍵運營動作的配置，通常會取得更佳的效果，更容易占領用戶心智。
香飄飄讓人相信它就是奶茶的代名詞——這有點像現(xiàn)在一提到微博，大家直接聯(lián)想的是新浪微博，它充分占領了一個品類標簽——在二三線城市普遍接受這個“奶茶概念”后，它還可以將這套打法復制到一個更廣闊的下沉市場，也將是同樣有效的。
香飄飄食品股份有限公司董事長蔣建琪：
戰(zhàn)略是解決“做正確的事”的問題，而企業(yè)的運營是解決“把事情做正確”的問題。那你怎么去厘清對一個企業(yè)來說什么是正確的事情？這非常重要，可以說是至關重要的。
特勞特的戰(zhàn)略定位，它實際上是以用戶心智為中心制定企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)內(nèi)部方方面面的運營起到指導作用。
我在2004年前一直在做碎碎冰一類的飲料，旺季在熱天，我到冬天沒事干了。所以我們在2004年開發(fā)了一個可以泡泡喝的東西，它變成熱飲了，那熱飲冷飲兩個搭配就挺好。
2004年試銷成功，2005年，我們就獨立成立香飄飄公司。發(fā)展過程當中你也知道，中國人的模仿能力挺強，我們很快就面臨重大的競爭。到2007年，一個競爭對手的銷量已經(jīng)跟我們逼近了。
這個時候正巧我看到了一本書，叫《王老吉為什么那么紅》。王老吉一路過來，跟我們的經(jīng)歷有些相似，“把王老吉這個品牌變成涼茶的代名詞”，這一個概念我記得還是蠻深刻的。我在想，“怎么樣能夠把香飄飄變成奶茶的代名詞”？這兩個東西扣在一起的話，那我的競爭力就強了。
然后，我千方百計找到了特勞特公司，開始合作，為香飄飄做定位。
當初，我打電話找特勞特，后來找到了，他說，“蔣總，這樣，你這個項目，我們經(jīng)過市場了解，確實覺得還是有點發(fā)展?jié)摿Φ?，我們也愿意給你做一個小的咨詢項目，然后我們收你很少的一點錢?！?/p>
我說，“好的呀，那么很少的一點錢是多少呢？”
他說，“一千萬?！?/p>
當時的一千萬對我來說是很大的一個數(shù)字了。但是回到公司我就說了，我們再怎么勒勒褲腰帶這個錢也是要投下去的。
當時我有這個意識，就是我覺得一個公司的戰(zhàn)略很重要，如果你沒有一個明確的戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，那你再發(fā)展下去也不行。
當時我的年利潤大概在三千萬左右，我拿出三分之一的錢來做這個事情（定位），還是蠻有勇氣的?，F(xiàn)在回過頭看是相當值的。大家都知道，香飄飄奶茶繞地球的廣告語（一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈），就是那個時候開創(chuàng)的。
連續(xù)三年，我們每年都繞地球一圈，跟競爭對手徹底拉開（差距），一路走到現(xiàn)在。
為了把香飄飄做好，你抗拒了哪些誘惑？
企業(yè)做到一定程度的時候也會戰(zhàn)略迷失。小有成功的時候，這邊的人來捧捧你，“哎呀！蔣總啊，你很厲害?。 ?，那邊的人再哄哄你，你自己內(nèi)心會膨脹，然后會這邊觸及一下那邊觸及一下。
那么，我跟特勞特合作了這么多年來，他們還幫助起到了什么作用？就是戰(zhàn)略護航者的作用。
比如說在做香飄飄之前，我還有一個花生項目，每年大概三千多萬的生意，三百多萬一年的利潤。那么，按照特勞特的意見這個項目要砍掉，當時內(nèi)部的意見還是很大的。
后來我們權衡再三，我們還是認為(特勞特是)對的，所以把這個花生項目給砍掉了。包括我還有個年糕項目也砍掉過。
從我現(xiàn)在所能夠掌握的定位知識角度上來說，回過頭來再來評估，這個花生產(chǎn)品肯定是長不大的，長不大還不當數(shù)，它這么多年來會拖累我們香飄飄奶茶的業(yè)務的發(fā)展。
什么都在變的時代，有什么是不變的？
在現(xiàn)在這個新時代，你去看，現(xiàn)在什么都在變，但是我們要找到變化當中的不變的東西。我始終認為，消費者用來用去還是產(chǎn)品。消費者在天貓上買也好，在京東買也好，還是在大潤發(fā)買也好，買來買去還是香飄飄，無非他對這個產(chǎn)品本身的要求可能更高一點，這是品牌到底升級不升級的問題。
所以，我們不變的東西是什么？是消費者內(nèi)心的認知，他沒有因為有互聯(lián)網(wǎng)了，所以不喝奶茶了，沒有這個道理。那么消費者既然還是認定產(chǎn)品的，那么這個品牌，留給消費者的心智當中的認知，這塊東西事實上沒變。
你可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在這種網(wǎng)紅產(chǎn)品就是網(wǎng)紅那么一陣子。真正的渠道中，主流產(chǎn)品還是這些品牌。
那么一切以顧客的認知、心智為中心來制定整個公司的戰(zhàn)略，實際上就顯得尤為重要。
香飄飄如何看待市場下沉
現(xiàn)在，在中國的一、二、三線市場，好像感覺競爭壓力很大。事實上，中國還有廣大的四、五線，特別是以縣級城市為單位的市場，非常非常大。
在安徽渦陽縣，我一年的生意可以達到三千多萬。然后中國有多少個縣？有三千個縣。你想想這個市場有多大。我們做了十幾年，但是我們現(xiàn)在百分之六七十的生意，來自于百分之二三十的省份，包括江蘇、浙江、安徽、湖北、四川，這些已經(jīng)占了香飄飄銷量的大頭。
那反過來說，還有這么多的省份，你有什么理由比我們現(xiàn)在的（市場規(guī)模）小呢？
為何很多中國企業(yè)衰敗如此之快？
定位沒定準確，或者說你的事業(yè)理論發(fā)生了偏差，假設不成立了。
然后，你這么一群優(yōu)秀的員工，把一件錯誤的事情去做正確了，你做得越厲害死得越快，就這么簡單。中國百分之八十的企業(yè)全部死在這里。
真的，一個企業(yè)里面，什么內(nèi)部管理好一點壞一點，哪一些員工出工不出力，這些都是小錢，真的都是小錢。
定位理論里有一個重新定位的概念。我做出一個產(chǎn)品也好，品牌也好，這個定位對于這個階段是正確的，但是在三、五年后可能會發(fā)生變化。
那么，我們要重新去定位它。事實上，定位理論跟德魯克的事業(yè)理論，有很多的共通的地方。但是德魯克先生在事業(yè)理論里面，沒有講的那么透、那么明白。
特勞特真的是非常偉大，德魯克也非常偉大。而且這兩個偉人他們的思想實際上是一致的、相通的。
如果國家有個什么（獎項），比如科技進步獎之類的獎項，應該要頒發(fā)一個重大貢獻獎給特勞特。鄧德隆先生，應該是叫中國的戰(zhàn)略教父，我覺得鄧總對于中國企業(yè)界的貢獻非常大。
我希望定位理論能夠幫助中國的更多的企業(yè)，走向國際，走向世界。
