這本書的內容有三個層次：白酒的經(jīng)銷方法，白酒的品牌構建，廠商和經(jīng)銷商的良性互動。
白酒的經(jīng)銷方法中，要點有搞定酒店終端，拿下地方市場，注重資金盤活。
下沉到地方市場進行經(jīng)銷推廣時，需要借助當?shù)赜腥嗣}有資源的經(jīng)銷商才容易搞定。
一些潛規(guī)則也要適當運用。
白酒的品牌構建時，注意主打正品和附帶次品的關系。
要珍惜好品牌的稀缺性，維護好中高端的價格體系，不要讓自己的品牌太多太雜，不要讓自己的品牌在同一價格區(qū)間自相殘殺。
廠商和經(jīng)銷商良性互動時，要以強勢的一方為主導。
茅五洋瀘窖這種強勢廠商是合作關系的主導方，經(jīng)銷商以配合為主；其他地方白酒品牌借著地方政府的保護也可稱霸一方；弱勢的白酒品牌中，經(jīng)銷商才會占據(jù)主導地位。
書是13年出的，預見了八項規(guī)定后茅臺從三公消費向商務消費和民眾消費的轉變，作者的判讀還是很準確的，就是不知道他有沒有買茅臺股票。
畢竟，口頭預測大洪水是不夠的，行動起來建造諾亞方舟才管用。(*^_^*)
現(xiàn)在的電商體系又會對白酒經(jīng)銷體系造成什么樣的沖擊呢？期待作者的下一本書可以談到這個問題。
PS：想起在《褚時健傳》中的一句話，西南有三寶，云煙貴酒川妹子。果然美色令人上癮（滑稽）。
書本摘錄如下：
◆ 自序
>> 白酒品牌混沌的時代，經(jīng)銷商是市場的主角，各大白酒廠家以能夠與大經(jīng)銷商或有渠道網(wǎng)絡的經(jīng)銷商合作為榮，并且話語權歸經(jīng)銷商所有。
隨著品牌主導市場時代的到來，尤其是“廣告酒”的興起，廠家的主導權越來越大，經(jīng)銷商想盡辦法以能夠經(jīng)銷暢銷白酒為榮，這時，廠家的話語權越來越大。
>> 廠商之間的合作需要靜下心來，經(jīng)銷商愿意與大品牌、有市場操作能力、有系統(tǒng)市場支持的白酒廠家合作；廠家也愿意尋找那些有渠道網(wǎng)絡、有資金、有市場意識和配合意識的經(jīng)銷商合作，以快速打開市場，贏得市場的可持續(xù)發(fā)展。
>> 感謝我的東家華澤集團——“國內第一賣酒商”給予我的平臺
◆ 第一章 如何與廠家打交道
>> 保健酒行業(yè)兩個巨頭（椰島鹿龜酒和勁酒）
>> 大廠家提供的是品牌和消費者拉動力，其他更多的工作都由經(jīng)銷商自己解決。而小廠家因為生存需要，如果不把那幾個有限的市場做好生存就成問題，因此對經(jīng)銷商的服務以及對市場的精耕細作比經(jīng)銷商自身還著急，在這樣的情況下經(jīng)銷商只要選擇對路，想不賺錢都難
◆ 二、與廠家相處如何進退有度
>> 有些經(jīng)銷商認為與高層打交道就是要送禮、送紅包，這是非常錯誤的一種思想。如果你與高層形成了這種關系，實際上是給自己上了一道緊箍咒，非常不劃算。除非你想做短期經(jīng)營，在這個廠家賺兩筆就收手，否則你難保不掉入陷阱里逃脫不出來。
>> 除非你不想做這個產品了，否則你就不要與自己的經(jīng)銷權和直接利益過不去。
>> 因為職能部門對經(jīng)銷商的處罰和對廠家的處罰是截然不同的，這已經(jīng)是一個“潛規(guī)則”
>> 財務部協(xié)調不好，你那些可松可緊的費用也許就沒有了。
●廣告部的預算是有限的，可以投放在你這個市場，也可以投放在別的市場，廣告拉動銷售的道理你一定明白。
●市場出現(xiàn)竄貨，督導部說沒空過來，即使過來了他說查不出來是哪里的貨，那你只能看著別人賺錢了。
●物流部說車子緊張，你急需的貨被別的市場發(fā)走了，不急需時，你的倉庫又被塞得滿滿的。
>> ● 你報的計劃被計劃部告知沒貨了，因為他把你的計劃調配給其他的經(jīng)銷商和市場了。
● 策劃部的方案里你需要分攤的費用總是多一些，因為你的市場特別……
>> 說起來容易做起來難。經(jīng)銷商截留廠家費用好像是理所當然的事了，因為“地球人都知道”！其實，真正靠截留廠家費用做大的經(jīng)銷商實在是太少了
>> 二是自己所在的市場因為高度成熟，為了價格體系穩(wěn)定，經(jīng)銷商把力度縮減到3%或4%，力度縮減后市場照樣可以實現(xiàn)300萬元的銷售，而且市場情況更穩(wěn)定；經(jīng)銷商節(jié)約下來的1%～2%就成了自己的利潤。對于這種截留廠家一般都是睜只眼閉只眼
◆ 第二章 如何做好產品代理
>> 如果你是剛剛進入食品行業(yè)的經(jīng)銷商，在產品代理選擇上有兩個原則：一是大品牌的副產品或新產品；二是小企業(yè)的拳頭產品或主力產品。
◆ 二、如何運作“買斷品牌”
>> 對肖老板來說，經(jīng)銷外地白酒品牌的興趣比經(jīng)銷本省白酒品牌要大得多，因為外地白酒在當?shù)貎r格不透明，可以賺取較大的差價。
>> 但是隨著近幾年本地白酒品牌的強勢崛起，肖老板感覺經(jīng)銷外地白酒越來越吃力，又不甘心就這樣放棄，何況自己的渠道網(wǎng)絡和酒店網(wǎng)絡都很強勢，在當?shù)氐纳鐣P系也如魚得水
>> 于是廠家就有針對性地推出幾款競品，緊盯肖老板經(jīng)銷的外地品牌，同肖老板在酒店促銷權爭奪、二級批發(fā)商大戶爭奪等方面展開了正面競爭。廠家借助和當?shù)卣己玫暮献麝P系，還動用了相關職能部門對肖老板進行了規(guī)勸。
>> 指定銷售點的二級批發(fā)商設置比競爭產品高得多的利潤空間。這些指定銷售點之所以肯把肖老板的新產品作為自己店里的主推產品，除了與肖老板多年的合作關系外，最重要的就是高額利潤的吸引。因為指定銷售點并不多，又是新產品上市，這種較大的利差空間并不容易竄貨。連無名品牌都能銷售的指定銷售點，現(xiàn)在主推本土強勢品牌開發(fā)出來的子品牌，消費者的阻力就很小了，一般只要店主多推薦幾句，他的那些老客戶基本上都會選擇的。
>> 一借地方政府資源，因為做的是地方產品，可以理直氣壯地借用一些合理的政府資源為自己服務；二借廠家培育起來的消費者，從這上面細分出自己品牌的消費群并牢牢把握，成為自己利潤的源泉；三借廠家培育起來的市場，廠方每年都會有選擇性地運作一些樣板市場或戰(zhàn)略市場，一旦市場成功就可以借勢而入，減少自己單獨入市的風險；四借廠家的業(yè)務團隊和促銷員團隊，針對廠家的業(yè)務團隊設計好自己產品的激勵措施
◆ 三、如何運作“貼牌產品”
>> 非常有趣的是，隨著這兩年茅臺影響力逐步超越五糧液，五糧液旗下的貼牌產品明顯比茅臺旗下的貼牌產品發(fā)展乏力，這就是規(guī)律。
>> 主流產品在選擇貼牌產品時一定要控制好各自需要面對的價格區(qū)間，不要擠在同一價格區(qū)間搞窩里斗。
◆ 四、慎重選擇保健酒
>> 所以，時至今日，保健酒行業(yè)仍然只有勁酒每年在持續(xù)大幅度飆升，引領行業(yè)漲勢，而絕大多數(shù)的保健酒只能繼續(xù)過著自己朝不保夕的生活。
>> 第一年通過白酒操作壓貨的模式將前任好不容易清理干凈的市場一股腦全部塞滿，市場也取得了近30%的增長
>> 第二年一開局，受第一年壓貨的影響，市場價格體系下滑，庫存增加，市場重新回到了原點，再度陷入行業(yè)的“被增長”境地
>> 從目前的行業(yè)環(huán)境來看，一開始定位開打全國市場的保健酒品牌十有八九會“死得難看”，除了一開始的圈錢游戲，最終會回歸根據(jù)地市場或者就此拿錢消失。不管是哪種方式，最終的受害者還是經(jīng)銷商自身。我們看到的寧夏紅、杞濃、持酒等莫不如此收場。
>> 勁酒對價格的掌控、對核心產品的打造、對渠道促銷的漠視、對高空拉動的情有獨鐘一做就是幾十年不改
>> 不管從資源的配置、消費趨勢的把控、地方政府的支持等您都有不對稱式的優(yōu)勢，唯一需要再度提醒的就是您夠不夠龍頭企業(yè)那樣有耐心，時間最能檢驗出成果。
>> 勁酒的帶領下，小瓶保健酒占領了行業(yè)80%的市場，消費者也被教育成有保健意識的保健式喝酒法，誰還提議喝大瓶保健酒就會被人說成是OUT了。
>> 畢竟不是每個企業(yè)都能夠像茅臺那樣產品一出單靠招商就可以把前期廣告費賺回來的
>> 這里特別說明的是，一款產品要確實有那么一點消費者能夠感知的功效，這個游戲才能夠堅持下去。
◆ 第三章 如何做好渠道和市場
>> 中高檔白酒的分銷商習慣了每瓶酒都要賺取幾十元、甚至上百元的高利潤，你讓他去銷售那種一箱酒才有四五元利潤的產品時，他是提不起興趣的。
>> 分銷商一年經(jīng)營下來，能夠為它帶來主要經(jīng)營利潤的產品其實并不多，充其量也就三五款。也許有人會說，分銷商開了那么大一個店，每天的零售生意那么好，難道不產生利潤？真正做生意的人都知道，分銷商的那點零售生意能夠保證他的門面租金就已經(jīng)很高興了，他的主要利潤來源還是核心產品的分銷。
>> 二是確保消費者的消費抵觸心理已經(jīng)解除，消費者沒有達到非競品不買的地步，即我們的產品在市場形成對競品的替代，并沒有引起消費者的反感。啤酒、白酒的中低價位產品以及飲料類產品更容易實現(xiàn)這一點。
>> 分銷商掌控自己的核心網(wǎng)點也是以利益為紐帶。
>> 淡化分銷商對總經(jīng)銷商的注意力，讓他覺得這錢是被廠家賺走了，而不是總經(jīng)銷商賺了他很多錢。對分銷商來說，廠家在他身上賺多少錢都是可以接受的，但總經(jīng)銷稍微多賺一點兒，他就會覺得總經(jīng)銷心太黑、在“殺豬”、實在不應該，等等。
>> 三是做出差別，不能平均用力，不但每個季度的獎勵額度不一樣，每個分銷商的比例都可以不一樣。
◆ 二、成熟市場如何牽住二級批發(fā)商的“鼻子”
>> 銷售這樣的產品不會擔心被廠家套住，握在手中的貨物不會因為長期經(jīng)銷而貶值！
>> 五糧液集團就曾有買斷品牌泛濫成災的教訓，后來又推出“1+8+9工程”進行補救，也算是一種成功經(jīng)驗。
>> 每年在成熟市場拿出一兩款產品實行漲價促銷，或者有意控制發(fā)貨數(shù)量、制造市場緊張氣氛最能調動二級批發(fā)商積極性并提高其忠誠度，因為在如此緊張的市場環(huán)境下，你還替他著想，為他多爭取了幾箱緊俏貨物，幫他多賺了幾元錢，他怎能不感激你？
◆ 三、如何幫助自己的下線——二級批發(fā)商成長
>> 例如喜歡跨區(qū)域銷售、喜歡砸價銷售以博取返利等。表面上看得到了一時的實惠，但這種實惠真的只是一時的，我們從未看到哪個二級批發(fā)商是依靠倒貨成為贏家的
◆ 四、如何與酒店終端打交道
>> 從目前的消費形式來看，酒店還是一個非常好的消費預測平臺，能夠很直觀地反映市場下一步即將流行的消費趨勢。
>> 酒店的老板需要培訓、酒店的管理人員也需要培訓、酒店的服務人員同樣需要培訓，經(jīng)銷商如果在這上面動動腦筋，你與其他酒店供貨商的差距就會拉大，沒有比洗腦更讓人記憶深刻的事情。
◆ 第四章 如何管好資金和人員
>> 而嚴控價格體系是為了幫助經(jīng)銷商持久穩(wěn)定地賺取利潤，在這件事情上經(jīng)銷商一定要穩(wěn)住陣腳、耐住寂寞，不要帶頭打亂價格。即使某些二級批發(fā)商在放自己的水、擾亂自己的價格，你也不要輕易跟進。
◆ 二、資金到哪里去了
>> 現(xiàn)實中我們也經(jīng)?？吹浇?jīng)銷商為籌措資金焦頭爛額、到處借債，特別是年關將近，貨物旺銷的時候，許多經(jīng)銷商還因此借高利貸度日。
>> 他做的這些品牌賺錢么？肯定賺錢！只要貨物賣掉就是錢。但貨物的周轉速度始終是有限的，而沒有周轉的貨物即使賺錢又能夠賺多少呢？市場是需要自己花錢、鋪貨去運作的。這位經(jīng)銷商把賺錢寄托在貨物賣掉后的美好愿望中，忽視了貨物最基本的周轉速度概念及市場運作的基本風險。
>> 但凡在市場上有點影響力的經(jīng)銷商，在其所生存的市場上也多半是大債主之一。超市壓款、酒店壓款是應該的；對流通渠道的重點大戶賒銷是正常的；對單位等政府部門的賒銷是迫不得已……總之賒銷的理由有千百條。
>> 按照我們通常的經(jīng)驗，不管多大力度的促銷，壓庫以正常銷售的1.5倍為原則，最多也不要超過2倍
>> 經(jīng)銷商給這些超市所供的貨物都是先付了款從廠家拖回來的，而給超市供貨又必須是賒銷，按月、甚至是按季度才能夠結算一次。到了旺銷季節(jié)，經(jīng)銷商的資金壓力相當大，如果能夠享受到廠家的“綠色通道服務”，自然是解了燃眉之急。而要能夠享受到“綠色通道服務”就要求經(jīng)銷商平時注意維護自己的信譽，能夠成為廠家的信譽客戶。
◆ 三、如何管好自己的現(xiàn)金流
>> 筆者去收賬時動了很多的心思，這里限于篇幅就不多講了，最終收回來的也只有50%，但公司已經(jīng)很滿意，因為本來是打算做壞賬處理的
◆ 五、如何管好業(yè)務團隊
>> 一個年銷售過千萬的產品其毛利潤一般在10%～15%之間
◆ 七、如何去庫存
>> 茅臺、五糧液為代表的上市酒企前幾年采取的一直是計劃供給制，這種模式的好處就是：當市場需求被放大時，供給制可以有效保證經(jīng)銷商的經(jīng)銷利潤，人為制造貨物緊俏氣氛，使經(jīng)銷商和消費者以能夠想辦法拿到指標為榮。
>> 盡管經(jīng)銷商已經(jīng)庫存“高企”，但如果不按計劃提貨會導致經(jīng)銷權被取締，只要市場不是壞得無以為繼，受慣性影響經(jīng)銷商仍然會按原先的計劃把貨提到倉庫里，直到自己現(xiàn)金流斷裂，才想起倉庫已經(jīng)爆棚，而這個時候市場的嚴峻形勢已經(jīng)遠遠超出了當初的想象，
◆ 二、經(jīng)銷商，未來10年怎么辦（戰(zhàn)略篇）
>> 洋河在江蘇市場有過百億元的收獲，江蘇本土的今世緣也收獲了三十億元，還有很多其他過億元的外來品牌。
>> 筆者認識的幾個做的很大的經(jīng)銷商，手上基本上都有飲料行業(yè)的娃哈哈，白酒行業(yè)的五糧液、劍南春（也有茅臺、搭配瀘州老窖的）以及地方強勢白酒品牌或啤酒品牌，還有經(jīng)銷食用油行業(yè)的金龍魚，保健酒行業(yè)的勁酒或椰島等。
◆ 三、經(jīng)銷商，未來10年怎么辦（戰(zhàn)術篇）
>> 所以，那些符合老百姓需要、符合商務人士交往需要的產品未來幾年會成為白酒銷售的主力產品。
>> 政府控制“三公消費”后，對那些以單位團購為主銷售渠道的經(jīng)銷商來說，日子是最難過的。面對春節(jié)后單位補貨幾乎為零的嚴峻現(xiàn)實，很多經(jīng)銷商喪失了信心，也對繼續(xù)花成本維護原有單位的客情心生懈怠，認為投入產出比過高，不劃算。
◆ 第六章 案例：身邊的白酒經(jīng)銷商
>> 但因為我所在的這個白酒企業(yè)是當?shù)氐睦惔髴?，地方政府保護意識非常濃厚，外面的白酒品牌除了五糧液、茅臺、酒鬼外，至今還沒有其他的白酒品牌在此嘗過甜頭，因此做白酒的想法只能擱淺。
>> 產品操作空間很大，可以達到50%～60%，而且每個市場都會給予超過競品的人力支持。說實話，這幾年我做白酒能獲得的支持都只有20%～30%
>> 除了椰島、勁酒和寧夏紅等全國性品牌外，還有一個當?shù)匦箩绕鸬牡禺a保健酒品牌，發(fā)展勢頭非常迅猛，甚至有超過椰島、勁酒的趨勢。廣西這家企業(yè)的產品線比較完善，不但有類似勁酒125ml裝的小瓶酒主攻餐飲市場，也有各個保健酒品牌都在做的禮盒裝產品去切割禮品市場；更重要的是廣西廠還有蛇酒、黑螞蟻酒等藥用價值的保健酒
>> 做正月，耍二月，累死累活十二月?！边M入12月，各超市的堆頭成了搶手貨，各大品牌都為擠占一個好位置而相互較勁。
>> 我所代理的六縣二市實現(xiàn)的有效回款累計不足5萬元，而我這幾個月需支付的人員工資、運費及各種入場費用差不多花了6萬元。看到年后從各地退回到倉庫里堆積成山的保健酒，我懵了！
>> 1．自視甚高，誤把保健酒當白酒來操作
>> 在沒有足夠的拉力支撐下，也沒有銷售壓力，同樣是保健酒，擺在同一個貨架上，你說消費者會選誰的？
>> 椰島、勁酒及地產保健酒品牌要么是同類產品的買一贈一，要么就是相同力度的買一贈A。別人是廣告+促銷雙管齊下；我們是既無廣告也無促銷，而且是新產品
◆ 二、破繭成蝶的雷老板
>> （各個廠家都會要求自己的區(qū)域經(jīng)理互動，不允許長年累月地待在同一個市場，害怕滋生腐敗或是喪失斗志）,
>> 老板把自己定位成專業(yè)的流通產品經(jīng)銷商，所接的產品全部圍繞流通渠道做文章
>> 本質上來說，同一個品類經(jīng)營兩個以上不同的品牌，除非這兩個品牌的定位和價格帶有非常明顯的區(qū)別，否則是很難確保兩個品牌在同一個時間段推廣成功。沒有銷量做支撐，廠家很難有實質性的支持到位，利潤也就無從談起了
>> 現(xiàn)在的酒店終端因為資源稀缺性變得越來越珍貴
>> 另一方面的工作就顯得比較大手筆。雷老板拿出一部分費用在當?shù)厥袌鲞x擇了150家左右的批發(fā)部或名煙名酒店買斷了對方第一個排面（或最醒目排面）自上而下的產品年度陳列權，這種氣勢推出來后倒把不少的競爭品牌嚇了一跳。一般的品牌做渠道陳列只是幾個月時間或者也只是選擇4～6瓶的產品排面
◆ 三、區(qū)域經(jīng)銷商的股份聯(lián)盟實踐
>> 干股獎勵政策。何謂“干股”？簡單一點說就是只能參與分紅而不能進行轉讓或買賣的股份
>> 當這個業(yè)務經(jīng)理因個人原因辭職離開公司后，這個5%的干股就會自動消失，公司既不允許他轉讓，也不允許他帶走；如果他在公司服務一輩子，這個干股就一直存在并每年都能參與公司的年度分紅，而且隨著其業(yè)績的增長和貢獻的加大，這個干股的比例還可逐年加大，以提高他的服務激情。
