問
如果下屬不勝任職位，您會怎么做？
對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管，應(yīng)該果斷地調(diào)職，這是管理者的責(zé)任。
問
這樣做，不是太冷酷了一些？
不會。容許不勝任的員工滯留在職位上，對于他才是一種殘忍。不管是否承認(rèn)，他肯定自知能力不夠。結(jié)果此人不是飽受壓力和痛苦的煎熬，就必是默默祈求早日脫離苦海。
另外，“戰(zhàn)士有權(quán)要求得到合格的指揮”。任他留下來，不僅是對其他所有人的懲罰，而且對于整個組織也是不公平的。對他的下屬，則尤為不公平，因為主管無能，則不啻剝奪了下屬發(fā)揮長處的機(jī)會。
問
有個現(xiàn)實難題：調(diào)整此人之后，可能暫時沒有合適的繼任人選。
馬歇爾說過，“我們重視的，只是這位主管不能勝任工作，至于如何去物色繼任人選，那是另外一回事”。對此，我完全贊成。
問
的確，人事決策必須決斷。員工必須為自己的欠佳表現(xiàn)負(fù)責(zé)。
不對。管理者本人，必須對任何一次失敗的任命承擔(dān)責(zé)任。管理者責(zé)怪任命對象就是逃避責(zé)任，因為是管理者自己選錯了人。
馬歇爾的這個觀點，我也非常贊同：“某人不稱職，只是不稱‘此’職，并不是說他也肯定不能勝任別的職務(wù)。所以，選派某人出任這個職務(wù)，是我的錯誤，我應(yīng)該負(fù)責(zé)再給他找到適合的工作。”
問
您一直強(qiáng)調(diào)評估管理者的唯一標(biāo)準(zhǔn)是績效。這跟您上面的觀點是不是有些矛盾？
一個人在工作上沒有產(chǎn)生績效，并不意味著他就是個糟糕的員工，并不意味著應(yīng)該讓他走人。
舉個例子。美國援外合作組織的業(yè)務(wù)每到一個國家，就會在那里安排一名國家代表。這項工作挑戰(zhàn)很大，失敗率非常高。通常的處理方式是召回總部，表示感謝之后予以解聘。
由于沒有足夠的新人填補(bǔ)空缺，他們把其中部分吃過一回敗績的人安排到另外一個國家再度擔(dān)任國家代表。結(jié)果出乎所有人的意料——這些人大部分成功了，而且還有相當(dāng)一部分績效超群。
因此，應(yīng)該給人第二次機(jī)會。但是要記?。河星覂H有第二次機(jī)會。連續(xù)兩次不能取得良好績效的人，最好是讓他們?nèi)ネ侗几偁帉κ郑?/p> 問 讓他回到原來的職位，可行嗎？
可以。如果這個人原來的崗位尚無人出任，那么可以讓他回到這個崗位，否則就將其安排到一個與原崗位類似的崗位上去。大多數(shù)人認(rèn)為這是“降級”。沒錯，這確實是降級，但它與人們的普遍看法恰恰相反，降級不僅是可行的，而且在大多數(shù)情況下是受當(dāng)事人歡迎的。
其實，這個人非常清楚自己在新崗位上無法取得很好的績效，但是很少有人會主動要求把自己的職務(wù)撤掉，大多數(shù)人覺得必須努力去做明知不可能做到的事情。
當(dāng)然，他在剛剛被撤的時候會有怨恨情緒，但在幾個星期之后他就會說：“謝天謝地，我又回到了能夠做好的崗位上。我又能睡個安穩(wěn)覺了，我太太也說她又有了丈夫?！?/p> 問 這個過程畢竟挺痛苦。有沒有一些未雨綢繆的方法？
我有兩條建議。第一，警惕“寡婦型”職位。
這些職位設(shè)定了，寫在紙上，看起來非常合理，但卻永遠(yuǎn)找不到合適的人選。一個又一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒有人成功，一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
為什么會有這樣的職位呢？通常是因為先前已有了一位非常人物，所以才按照這一人物的特殊天分和氣質(zhì)定下了職位條件。于是這一職位，便需要具有多方氣質(zhì)的人。可是天下哪里找這樣的人？一個人也許能有多方面的知識，也許能有多方面的技能，但是談到氣質(zhì)，誰也不能改變。
如果一個職位，要有特殊氣質(zhì)的人才能勝任，這便注定了是不可能勝任的職位，是一個“坑人的職位”。
總之，這條原則非常簡單：一個職位，如果先后由兩人或三人擔(dān)任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設(shè)計。
問
您的第二條建議呢？
重新定義績效考評。
在日常工作中，卓有成效的管理者知道，自己應(yīng)該先關(guān)注員工能干什么，而不是某個職位的要求是什么。這意味著在必須完成某個職位的人才配置之前，他早就在日常工作中開始了對員工的考察和評估。了解員工的長處，為某個職位安置人才，這兩件事情是分開做的。
有效的管理者，通?？傆兴约旱囊惶着c眾不同的考評方式。這套方式，第一步是列出對某人過去職務(wù)和現(xiàn)任職務(wù)所期望的貢獻(xiàn)，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻(xiàn)相對照，然后檢討下面的四個問題：
1）哪方面的工作他確實做得很好？
2）因此，哪方面的工作他可能會做得更好？
3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學(xué)習(xí)或獲得哪些知識？
這樣的考評方式，顯然與通常的做法不同。這套方式以當(dāng)事人的長處為重心，以當(dāng)事人能做些什么開始。
任何一項人事任命都是一個賭注。但是，只要抓住某人的長處是什么，這至少是合理的賭注。
問
還有一個難題：有些老員工跟不上公司的發(fā)展，該怎么辦？
這是個棘手的問題。
老員工忠誠地給公司服務(wù)，公司理應(yīng)忠誠地對待他們。盡管如此，如果跟不上公司的發(fā)展，他們還是不應(yīng)該留在關(guān)鍵職位上。這不僅是因為他沒有取得杰出績效的能力，公司會因此受損，而且是因為他的能力不逮會影響整個管理集體的士氣和信譽(yù)。
這樣的人該怎么安排？許多公司會“把他踢到更高的位置上去”?？墒?，讓一個人擔(dān)任一個級別更高、更加無力勝任的職位，只會是自討苦吃。因此，這個人必須調(diào)走。
但是，我們必須對他的30年忠誠服務(wù)擔(dān)負(fù)起責(zé)任，因此既要把他調(diào)走，又要公正地對待他。于是，我們需要一個有創(chuàng)造性的解決方案。要么是找出他的長處，然后要么是給他在組織內(nèi)部找一個能夠發(fā)揮效能的職位，要么是大力幫助他在另外一個組織中開始新的職業(yè)發(fā)展。
幸好這種情況還不是太多，但它們著實是對組織良心的一種挑戰(zhàn)。在這種情況下，應(yīng)該客觀地做出決定，也就是從公司的利益出發(fā)，把這名員工調(diào)走。但是，這又是一個需要付出深思熟慮和真正的同情心，并且承擔(dān)起責(zé)任的人員決策。
問
回到第一個問題。嚴(yán)厲的人事調(diào)整原則，會不會傷害組織中的人際關(guān)系呢？
在一個組織中，具備良好人際關(guān)系的管理者，并不是因為有洞察人心的天賦，而是在自己的工作和人際關(guān)系中都非常注重貢獻(xiàn)。他們的工作也往往因此而富有成效。這也是所謂“良好的人際關(guān)系”的真義所在。
在以工作或任務(wù)為主的環(huán)境下，如果我們不能有所成就，那就算我們能與人和諧相處，愉快交談，又有什么意義呢？反過來說，如果能在工作上取得成績，即使偶爾疾言厲色，也不至于影響人際關(guān)系的。
我遇到過兩位人際關(guān)系大師：馬歇爾和斯隆。馬歇爾和斯隆的性格完全不同，但是都能把人際關(guān)系建立在注重貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上。因而雖然面臨過很多嚴(yán)峻的人事決策，但從來沒有受到過所謂人際關(guān)系的困擾。
他們未必是受所有人喜歡的管理者，但因為注重貢獻(xiàn)、坦率真誠的風(fēng)格，能夠贏得大家的尊敬。
作者 | 康至軍，《德魯克論管理》譯者。
說明 | 文中虛擬德魯克所言，均來自《卓有成效的管理者》第四章，如何發(fā)揮人的長處；第三章，我能貢獻(xiàn)什么；以及《管理》下冊第29章，怎樣做人員決策。除少數(shù)過渡詞外，忠實于原作。版權(quán)歸華章。
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