一、樹立統(tǒng)一的成本管理理念

01

房地產(chǎn)成本管理行業(yè)特征

成本管理的基本內容 ---- 合理確定成本與有效控制成本

房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：

施工企業(yè)的確定與控制—現(xiàn)場與花費，管理上的問題

設計單位的確定與控制—設計周期與深度，技術上的問題

造價咨詢公司的確定與控制—圖紙與定額，技術上的問題房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的確定與控制—產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（有效），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）。強調成本的產(chǎn)品導向，成本管理是為了配合產(chǎn)品開發(fā)， 做出更好的產(chǎn)品。

不同利益原則下導致目的不同，導致關注對象、工作內容及方法等方面的差異

02

房地產(chǎn)成本管理理念―5W1H分析

①成本管理的目的（WHY)—提升價值

a房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標

b成本管理的目標是保證成本的支出獲得最有效的收益—消除無效成本，提升投資價值

c成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關鍵；避免價值不平衡造成的浪費（怎么花錢）

d成本管理的目的與企業(yè)的目標是一致的—機構/團隊的目標

②房地產(chǎn)項目的成本構成（WHAT)—全成本

a成本的概念：一些基本概念的區(qū)別與聯(lián)系：成本、造價、投資、費用

b成本構成

建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費

開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費

全成本=開發(fā)成本+期間費（營銷和管理等）

c時間與空間上的分布

時間：建設全過程都在發(fā)生

空間：公司+現(xiàn)場；實體+費用

工程成本與完全成本

③房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制

1)合理確定—確定是控制的前提和基礎，根據(jù)市場定價原則，沒有準確只有合理（計算準確，有條件的，施工單位算的與甲方不同）。

成本的決定因素：外部--市場；內部--產(chǎn)品定位。

成本的影響因素: 諸多經(jīng)營、技術、管理方面;（如，資金、進度、協(xié)調）

（例定位樁基，泳池，付款，裝修趕工返工，中海的人才，客戶質量要求，經(jīng)營門鎖）

成本確定的方法: 決不是靠定額算出來的；靠對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；

2)有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)

控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果不偏離既定目標。

控制的要素：制定目標、偏差測定、修正。

有效控制的前提：目標要合理實在，實際結果要及時反饋。

能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成后果 ，進而做出相應的調整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中

④成本管理的階段（WHEN)—全過程

1)階段

立項\策劃\設計

發(fā)包\施工\竣工\維護

2)對應成本實現(xiàn)過程---由虛到實

虛擬：估、概、預算

現(xiàn)實：合同價、付款、結算價

---- 從虛到實的轉折點就是發(fā)包

3)各階段成本管理重點內容

立項階段—成本測算，項目經(jīng)濟性評價，盈利目標

策劃階段—選擇性價比最好的產(chǎn)品，制定產(chǎn)品目標與發(fā)展計劃

設計階段—產(chǎn)品目標與成本目標的制定

---方案：最經(jīng)濟合理方案，符合項目定位，體現(xiàn)產(chǎn)品特征

---初步：材料設備的合理選型

--- 施工圖：限額設計，圖紙的質量和時間保證

發(fā)包階段—通過市場競爭找到合適的價格和單位，完備的合同（與合作伙伴雙贏的關系，資源與技術的把握）

施工階段—變更和簽證的管理，付款審核，動態(tài)監(jiān)控銷售階段－營銷費用預算管理，售樓工程成本控制，銷售承諾與資料的把關

竣工階段—結算、索賠辦理，項目后評估

維護運營階段—保修金、維護費用的管理⑤成本管理的責任人（WHO) —全員

要點：所有與產(chǎn)品制造相關的部門，都有成本管理的責任，都要具有成本意識。

成本意識：只要考慮了性價比問題，就是有成本意識

控制主體：從“誰花錢控制誰”到“誰花錢誰控制”

⑤成本管理的方法(HOW）—目標管理

目標確定的依據(jù)—經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫、市場調研、產(chǎn)品把握。

目標管理的過程—PDCA循環(huán)

實現(xiàn)目標動態(tài)監(jiān)控的手段—信息化

03

房地產(chǎn)成本管理的發(fā)展過程

1）房地產(chǎn)成本管理的三個階段

造價計算（概、預、結）--定額模式下，強調個人經(jīng)驗，追求算得快、算量準，定額熟、套價正確；【審算型】

成本控制—強調不能突破目標值【控制型】

提升價值—強調企業(yè)/團隊的共同目標：面向公司利益，講求性價比，發(fā)掘價值，創(chuàng)造價值【能動型】

2）當前指導思想

結合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本管理工作。

二、成本控制基本方法－目標管理詳解

01

房地產(chǎn)成本目標管理原則

①目標的內涵：

不僅限于成本目標值本身、更要關注成本背后的產(chǎn)品目標。

②目標的作用：

目標不是上限而是基準，目標的作用在于心中有數(shù)。

③目標的范圍：

成本目標是整個項目團隊的目標，目標范圍覆蓋全成本。

02

房地產(chǎn)成本目標制定的過程

①制定的時間

目標的雛形從立項時開始形成，成本水平是考慮是否立項的要素之一；

策劃、設計階段進行各階段的成本測算，各期測算要有對應，比較變化原因，原則上前期目標控制后期目標；

實施方案確定后，形成正式項目發(fā)展成本目標。

施工圖完成后，可根據(jù)預算對目標做調整（通常是在偏差較大的情況下），形成內控目標；

②目標制定的時間：幾個階段

③目標制定的方法：正向與反向

正向測算：測算依據(jù)－－成本首先是由產(chǎn)品的定位與檔次決定的，因此成本目標要在與產(chǎn)品目標的互動溝通中共同制定，在發(fā)包前的階段經(jīng)歷由粗到細的過程。一般的依據(jù)文件有：項目發(fā)展報告、策劃報告、各階段的設計文件和交樓標準；

測算方式－－根據(jù)所掌握的經(jīng)驗數(shù)據(jù)和項目的特征，不一定是固定方式；（如爛尾樓改造、中學等）

團隊工作－－前期工作盡可能做細，促進策劃、設計人員對產(chǎn)品的深入考慮，不要因為今后會發(fā)生變化而不作預先設定。（工作重心前移）

反向倒逼：確定銷售價格水平；確定利潤要求；反推計算成本水平。

－－目標需經(jīng)過各方的討論、審批和正式發(fā)布 （也可能經(jīng)集團審批）。

④目標制定的要求：成本＋產(chǎn)品

水平恰當：支持定位，提升價值；既有可行性，又具挑戰(zhàn)性；適當考慮風險；

依據(jù)充分：產(chǎn)品定位支撐目標數(shù)據(jù)；合理確定的前提條件：了解市場、結合產(chǎn)品，有充分的數(shù)據(jù)支持－－通過市場調研和數(shù)據(jù)庫；

內容具體明確：成本內容明確（比如同樣是高檔，各人心目中可能不同）；考慮全面，不要漏項；

量化計算：盡可能有量化的計算，量價分離，而不是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后的對比分析；

推行標準化：最好能結合公司產(chǎn)品特點，制定公司通用的標準和表格，各項目的不同點在局部作調整，可以節(jié)省時間，減少誤解；強調考核作用：盡可能作為績效考核指標；所有房地產(chǎn)公司都會做測算，只是沒有作為正式的目標去執(zhí)行和監(jiān)控，沒有用成本目標對控制結果進行考核。

⑤目標制定案例

a某中學成本控制綱要：注意前期制定的過程、計劃和人員，如何調整

b某中學成本測算：注意全成本的范圍，對產(chǎn)品的明確

c某改建項目成本測算

d成本目標評審要點

03

房地產(chǎn)成本目標分解的方法

方式之一:按合同計劃分解

目的：及時掌握實際發(fā)生成本，實施動態(tài)監(jiān)控

方式之二:按項目實體分解

目的：成本數(shù)據(jù)合理性判定

方式之三:按考核責任分解

目的：落實成本責任考核

三種方式各有側重但又相互關聯(lián)

04

房地產(chǎn)成本目標實現(xiàn)的方式

控制產(chǎn)品標準，落實到設計、選型與合約中：在設計和合約中體現(xiàn)甲方的意圖，保證設計和施工的成果不會出現(xiàn)定位和檔次上的偏差；產(chǎn)品的實現(xiàn)導致目標的落實，使預測成本分塊、分步變?yōu)閷嶋H成本；

技術與經(jīng)濟相結合的手段保證目標實現(xiàn)：充分掌握技術與市場，保證經(jīng)濟適用性；

加強過程控制：既要有完整的流程，更要強調項目操作團隊的成本意識與溝通，對產(chǎn)品和技術的控制與對成本的控制同步實現(xiàn)；這里所謂成本意識就是要考慮性價比；實行動態(tài)監(jiān)控，預測可能變化：重視動態(tài)監(jiān)控的環(huán)節(jié)（招標、變更、結算）與利用相應的工具（軟件與報表）；偏差調整與內部平衡：調整也是一種落實，關鍵是要心中有數(shù)，調整的原因、內容、幅度、產(chǎn)生的影響等；調整的對象包括成本目標、實施方案和利潤預期；

調整提出原則：誰主張，誰舉證；

過程與結果的全面考核：明確考核的對象、要求、指標。

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