如何打造像美軍特種部隊一樣的銷售團隊？
昨天
其實直到去年，企業(yè)銷售的壓力都不是很大，因為中國整體經(jīng)濟還是向上走的。但是從今年開始，乃至未來的2-3年間，我們面對的可能既不是增量市場，也不是存量市場，大概率是縮量市場。從最直觀的結果上來看，就是很多企業(yè)將完不成銷售目標。背后的原因，一方面是由于企業(yè)再也無法支撐達到以往銷售效率所對應的資源及成本；而另一方面，過去垂直化的銷售組織形態(tài)造就的銷售單兵作戰(zhàn)的問題將徹底暴露。尤其是對于那些大量業(yè)績由團隊中某個或某幾個銷售大拿完成的企業(yè)，將很容易遇到“銷售資源難到一線”、“銷售個人規(guī)則大于公司規(guī)則”、“銷售動作非標全靠個人能力”、“未完成業(yè)績難溯源”等實際問題。那么，企業(yè)該如何進行銷售組織的轉(zhuǎn)型，從而以效率取勝呢?6月3日，黑馬共生卡直播體驗課特邀公司寶聯(lián)合創(chuàng)始人鐘葉平分享了《中小企業(yè)如何打造高績效銷售組織》。這是一張美軍戰(zhàn)區(qū)指揮控制系統(tǒng)的結構圖。中間C2的周圍代表了美軍的所有作戰(zhàn)單元，包含單兵、坦克、航母、戰(zhàn)斗機等。重點在于，這些作戰(zhàn)單元都不是獨立的，它們之間被一整套美軍管理、策略、情報等系統(tǒng)所鏈接，通過全面的大數(shù)據(jù)支持，給到這些一線作戰(zhàn)單元最大的行動決策輔助，從而極大地提高了單兵的生存能力與作戰(zhàn)的成功率。如果企業(yè)的銷售組織也能按照這樣的體系建立，那么每個銷售人員的效率與成單率是否能夠極大提高呢？答案是肯定的。不僅如此，像阿里、京東這類大型互聯(lián)網(wǎng)公司，其實已經(jīng)在兩、三年前開始應用這套思維體系來完成自己的銷售目標了。從過去垂直化的銷售組織轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合作戰(zhàn)的架構，一般要重新構建三個核心部門：策略部、管理部、銷售部。其中，策略部又分為方案組、數(shù)據(jù)組、內(nèi)容組，負責為銷售人員設計和生產(chǎn)拉新、跟進、復購的方案和內(nèi)容，以及分析用戶、銷售、產(chǎn)品的數(shù)據(jù)；管理部分為任務管理組與事務管理組，前者負責科學地對銷售任務進行拆解、進度管理和流失分析，后者負責競對分析與信用管理。最終圍繞銷售目標，為銷售部提供全面支持，共同面對客戶與市場。在搭建這樣的銷售體系時要注意兩個重點：第一是用戶畫像，第二是小范圍驗證。用戶畫像的建立能夠幫助企業(yè)更精準地找到獲客渠道，提高轉(zhuǎn)化率。而小范圍驗證是指不能一上來就全公司進行銷售體系轉(zhuǎn)型，可以先從一個銷售小組開始試驗，成功后再全面普及。“凡是都有次序。先有A才有B，有了B才有C。如果先有了B，那么A和C都將不復存在?！?/strong>過去我們在進行銷售管理的時候，往往只會跟團隊要結果，但其實銷售是一套極其標準化的組合拳，如果沒有過程，就一定沒有結果。因此，一個高效的銷售組織，一定要關注銷售行為與過程。例如，通過建立用戶畫像，才能為不同類型的客戶匹配不同的銷售動作；通過分析銷售動作帶來的客戶流失、無感、成交等反饋，才能進一步優(yōu)化銷售資料、話術、問題等執(zhí)行策略......所謂提升銷售效率，實際上不是要銷售成功，而是要將銷售大拿的成功經(jīng)驗進行行為化、數(shù)據(jù)化的拆解與重組，使他們的銷售能力可以復制，使他們的銷售行為可以模仿，最終無論是銷售小白還是大拿，都可以達成公司制定的業(yè)績目標，實現(xiàn)業(yè)務的穩(wěn)步增長。不僅如此，在確立了銷售標準動作之后，企業(yè)要需要將這些動作與具體任務進行結合，因此任務的拆解過程也異常重要。
過去，1000萬的年任務分給10個銷售，每人每年要完成100萬，到此任務就算拆完了，但其實這種拆法還遠遠不夠。新老客戶的銷售占比如何、單月新老客戶分別的業(yè)績是多少、分別需要觸達的目標是多少、需要多少營銷序列才能完成這些觸達、新購與復購的方案分別需要多少種......？當每一個銷售任務都能對應一套標準動作，企業(yè)才能以天、周、月為單位看到團隊任務推進的情況，并針對過程中產(chǎn)生的數(shù)據(jù)以及出現(xiàn)的問題進行實時的優(yōu)化與調(diào)整，才能保證最終銷售業(yè)績的達成。每一單成交帶來的不僅是業(yè)績的達成，更是成交關鍵元素的積累。很多企業(yè)在分析成交結果時，往往只是在記錄成交的基本信息，例如產(chǎn)品類型、成交日期、成交量、成交人、地域地區(qū)等。但這些信息背后，其實可以提煉出很強的成交關鍵元素，從而得到精準的指向性數(shù)據(jù)，幫助企業(yè)做好未來的業(yè)績規(guī)劃，甚至經(jīng)營與戰(zhàn)略規(guī)劃。成交周期：假設企業(yè)有兩個銷售人員A和B，A成交用了81天，B成交用了23天，那么銷售成交周期為52天。這52天不僅意味著銷售的效率，更意味著財務部的現(xiàn)金流規(guī)劃，因為回單的時間決定著公司的生死時間，這是很多企業(yè)經(jīng)營過程中最大的隱形成本。客單價：企業(yè)的月收入÷當月客戶數(shù)=客單價，而客單價-供應鏈成本-銷售提成-成本分攤=客單毛利，客單毛利×個人成交數(shù)-個人工資=單兵盈虧平衡點。通過這些數(shù)據(jù)的分析，誰在為公司賺錢，誰應該提升多少成交數(shù)，企業(yè)業(yè)績增長率定多少才有利潤等等問題才有了準確的答案。客戶終身價值（LTV）：客戶的終身價值是公司從客戶中能夠獲取的全部凈收益。但是算LTV的時候要注意一點，就是往往產(chǎn)品會帶有時間屬性，客戶成交之后的幾年內(nèi)還會有復購。假如今年有100位客戶成交，客單價為1萬，轉(zhuǎn)化率是50%，那么第二年老客戶的銷售任務就是50萬，在制定新客戶銷售目標與全年銷售目標時，企業(yè)才有明確的參考。客戶成交次數(shù)：根據(jù)客戶的成交次數(shù)，企業(yè)可以將客戶進行分層運營。如果你給一個新客戶和一個復購過三次的老客戶都打七折，顯然這種銷售方案是不合理的，時間久了對客戶也是一種傷害。因此，一定要根據(jù)購買次數(shù)來定義每一層客戶的銷售方案，才能更有效地提升轉(zhuǎn)化與服務。產(chǎn)品分層：銷售不能對所有客戶賣所有的產(chǎn)品。對新客戶來講，一定要用入口級的產(chǎn)品來引流，通過低價格、強剛需、快交付、廣地域的產(chǎn)品，迅速完成銷售業(yè)績以及客戶群體的積累。之后再通過高毛利、強剛需、有續(xù)費、使用久的產(chǎn)品，形成企業(yè)真正的利潤來源。
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