企業(yè)流程分為管理流程和業(yè)務(wù)流程兩種，包括建立流程、流程的優(yōu)化、流程的重組等多個環(huán)節(jié)。
流程優(yōu)化成為企業(yè)轉(zhuǎn)型期間CIO跨界工作的主戰(zhàn)場。許多CIO表示“流程優(yōu)化是IT基礎(chǔ)，戰(zhàn)略規(guī)劃是IT趨勢。達成目標或完成訂單，流程永遠是重要的基礎(chǔ)工作。”
企業(yè)的內(nèi)部運營效率低、急需提高流程的效率，許多CIO認為是由于企業(yè)流程拉的太長、不合理所致。如何提高企業(yè)的運作效率、進行流程優(yōu)化，是眼下相當(dāng)多的轉(zhuǎn)型企業(yè)迫切需要思考的課題。
信息化過程中，企業(yè)內(nèi)部“信息孤島”的現(xiàn)象越來越嚴重，很大程度可以歸咎于企業(yè)在信息化建設(shè)時，沒有理順、貫通整體業(yè)務(wù)流程。過于主觀、無重點、沒基礎(chǔ)的企業(yè)信息化，卻直接運用IT技術(shù)手段直接“自動化”未經(jīng)優(yōu)化的手工處理方式和業(yè)務(wù)流程，很多不合理或無效的工作也會被固化到系統(tǒng)中去，反而造成信息化成本的激增與無效，導(dǎo)致信息系統(tǒng)并不能有效支撐企業(yè)業(yè)務(wù)流程與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型，企業(yè)難于進一步提升競爭力。
企業(yè)流程紊亂的幾大問題
1、基礎(chǔ)制度薄弱，流程管理缺失
時下不少企業(yè)的管理制度與流程管理仍不盡合理，主要一是沒有規(guī)范的流程管理制度，更沒有形成可認可可執(zhí)行的規(guī)章制度，過多依賴于以往的管理意識和默認的規(guī)則進行運作，往往按領(lǐng)導(dǎo)意志、風(fēng)格辦事，人治多于機制；二是沒有合理清晰的流程執(zhí)行標準，使到原本一些簡單的重復(fù)性工作，由于每人的理解、認識不同，導(dǎo)致了各行其行各行其政，就難于達到提升管理效率的目的；三是多層次管理導(dǎo)致信息的沖突與滯后，以致執(zhí)行效果差強人意。目前不少企業(yè)多頭管理非常嚴重，多部門、多層級流程導(dǎo)致信息傳遞路徑長，決策滯后，什么部門都管、結(jié)果什么部門也管不好，難以及時快捷地響應(yīng)市場不斷變化的需求。
2、流程多而亂，接口模糊、難融合
一個企業(yè)有眾多管理流程，如銷售流程、采購流程、生產(chǎn)流程、財務(wù)流程等;同時，不少企業(yè)導(dǎo)入了OA、CRM、HR、財務(wù)等IT系統(tǒng)，但由于許多企業(yè)的流程不明確、不規(guī)范、不統(tǒng)一，不但管理流程難于融合，也導(dǎo)致了應(yīng)用多項IT系統(tǒng)后，反而使流程接口更復(fù)雜模糊，各個部門流程數(shù)據(jù)和內(nèi)容難于一致、難有共享價值，系統(tǒng)也難于融合，往往使得管理人員為了取得所需要統(tǒng)一準確的數(shù)據(jù)付出很大的時間、精力，工作效率事倍功半，適得其反。
3、流程的意外情況頻頻發(fā)生，難于提升競爭力
不少中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總是不按“游戲規(guī)則”辦事，意外情況、突發(fā)事情頻發(fā)，比如不按規(guī)則就擅改工藝流程、在計劃外進行采購、或遵守正常生產(chǎn)計劃流程就突然加班生產(chǎn)、沒按制定的成本法進行財務(wù)核算等。事實上，這些意外情況、突發(fā)狀況使得企業(yè)管理更顯紊亂，即使應(yīng)用信息化，也使企業(yè)茫然無措，難于借助IT助力企業(yè)轉(zhuǎn)型、提升競爭力。
4、流程缺乏自我持續(xù)改進的動力，缺少IT技術(shù)的有力支撐
理想的企業(yè)流程應(yīng)該是一個能夠自我持續(xù)發(fā)展完善的系統(tǒng)。但由于許多企業(yè)缺乏專業(yè)管理、技術(shù)人員，基礎(chǔ)信息收集困難，使企業(yè)難于準確自我評估以及由此自我改進。還有一個流程的高效運轉(zhuǎn)，離不開IT技術(shù)的支持。但不少中小企業(yè)只有在財務(wù)進行IT運用，或是部分運用OA系統(tǒng)，至于ERP、PLM等高級系統(tǒng)的運用更是少而又少，也就無法進一步對公司管理流程、業(yè)務(wù)流程進行有效集成、優(yōu)化和提升。
企業(yè)管理流程如何優(yōu)化？
1、使數(shù)據(jù)的統(tǒng)一、標準，讓業(yè)務(wù)流程全面優(yōu)化
企業(yè)信息化建設(shè)目標的達成，總是伴隨著流程不斷優(yōu)化的過程，總是充分進行整體規(guī)劃、分步實施、扎實基礎(chǔ)、循序漸進的過程。然而不管此過程有多長久、多復(fù)雜，搜集數(shù)據(jù)、整理數(shù)據(jù)并保證IT系統(tǒng)所應(yīng)用數(shù)據(jù)的標準、統(tǒng)一與準確卻是優(yōu)化管理流程、信息化建設(shè)成功的基本前提。保證數(shù)據(jù)的標準、統(tǒng)一，才能保證系統(tǒng)所輸出的信息具有可用價值，信息系統(tǒng)所應(yīng)用的數(shù)據(jù)才能準確，才能給企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠準確的數(shù)據(jù)信息。
從1999年青島啤酒在青島本部的銷售公司開始建立Oracle ERP系統(tǒng)，2001年建成公司青島本埠7家單位的財務(wù)、庫存等管理系統(tǒng)，再到2002年在華南青啤公司推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)，2003年又在青啤西安公司進行ERP系統(tǒng)的實施，直至2010年在集團所有企業(yè)基本實現(xiàn)ERP管理系統(tǒng)的應(yīng)用，青島啤酒為此做了海量扎實的基礎(chǔ)工作：
統(tǒng)一了80000余種物料的編碼、品名、計量單位、基本屬性和分類;統(tǒng)一會計科目編碼;統(tǒng)一固定資產(chǎn)分類編碼，清理資產(chǎn);統(tǒng)一客戶、供應(yīng)意見書編碼及信息格式，整理5000余個客戶檔案、4000多個供應(yīng)商檔案等。通過這些集成數(shù)據(jù)的規(guī)范整理，形成了集團整體的編碼規(guī)則，實現(xiàn)集團范圍內(nèi)產(chǎn)品、物料、客戶、供應(yīng)商等信息的口徑統(tǒng)一、準確提供與全面共享。而信息的高效共享和業(yè)務(wù)流程的全面優(yōu)化，使青島啤酒能夠推行現(xiàn)代物流管理方式，以最短的時間、最少的環(huán)節(jié)和最經(jīng)濟的運送方式，將產(chǎn)品送至全國各目的地。
2、關(guān)注客戶(顧客)需求，針對不同客戶(顧客)設(shè)計不同的需求滿足過程
轉(zhuǎn)型期，“客戶(顧客)是上帝”的重要性更是凸顯。作為流程型管理模式的企業(yè)應(yīng)從最大程度滿足客戶(顧客)的基本需求出發(fā)，做好細分化服務(wù)。不同客戶(顧客)對于產(chǎn)品(服務(wù))、預(yù)約、交貨(交款)期、付款(付費)方式、售后服務(wù)的要求是不同的，因此企業(yè)應(yīng)針對不同客戶(顧客)的個性需求，對全部工作流程進行了重整梳理，設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)策略、不同的業(yè)務(wù)處理模式，并與此設(shè)計最優(yōu)流程，從而保證每個客戶(顧客)都能得到最便捷的服務(wù)。
如今仍有不少醫(yī)院尤其是一些大醫(yī)院的門診流程總是頗受詬病，問題主要表現(xiàn)在一個方面：門診掛號收費流程，掛號發(fā)卡、收費分設(shè)兩個地方，而掛號及收費處病人排隊的高峰期不同，存在掛號處與收費處忙閑不均、“人滿為患”、難于就診等令人頭痛的現(xiàn)象。如果能對對門診流程作出一個有效調(diào)整，實現(xiàn)門診掛號收費“一窗式”服務(wù)，門診及掛號發(fā)卡窗口合二為一，每個窗口都可以同時辦理發(fā)卡、掛號、收費、醫(yī)保，就能大為緩解病人排隊之苦。若能進一步果斷調(diào)整、改革，實現(xiàn)“一站式服務(wù)”，如門診婦產(chǎn)，產(chǎn)婦在門診婦產(chǎn)科(大廳)，就可以全部完成掛號、發(fā)卡、收費、取藥、就診、化驗、B超、婦產(chǎn)科檢查等所有程序，而不用走上走下、跑東跑西，那就十分方便步履維艱的產(chǎn)婦了。當(dāng)然，這一切的改觀，需要檢測、設(shè)施、IT系統(tǒng)及場所等的全面配套與完善。
3、找出業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的切入點，挖潛增效，進一步提升內(nèi)部流程優(yōu)化
挖出現(xiàn)有流程中增加管理成本的主因，尋找組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的環(huán)節(jié)，然后根據(jù)市場、業(yè)務(wù)、技術(shù)及企業(yè)的實際境況，理清問題的大小緩急，找出優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的切入點，對業(yè)務(wù)流程中的重要環(huán)節(jié)進行重新界定、排序和再造。因此，企業(yè)內(nèi)部的銷售、訂單、物料、生產(chǎn)、研發(fā)項目等也能實現(xiàn)進一步優(yōu)化管理，從而全面提升企業(yè)管理效率。
不斷擴張中的珠啤集團在實施ERP過程中，對所有工作流程進行了重整，理順流程100多個，不但沒有產(chǎn)生“消化不良”的苦惱，而且大大提高了業(yè)務(wù)運作效率。其中銷售訂單流程的改變頗具有代表性。過去珠啤的客戶訂單流程是先由銷售公司開單，財務(wù)再收款開發(fā)票，最后才是客戶提貨。這意味著開發(fā)票時銷售成本已進行結(jié)轉(zhuǎn)，財務(wù)也沖減了庫存數(shù)量，但有客戶會過一段時間再來提貨，此前實際的庫存數(shù)量并未減少。如今珠啤對流程進行改造：客戶要提貨時，先由銷售公司開出訂單，向財務(wù)交款后，財務(wù)打出訂貨單，客戶憑訂貨單到倉庫提貨后，由倉庫即發(fā)出信息，企業(yè)訂單系統(tǒng)就會自動生成發(fā)票，財務(wù)就此做帳。這樣就消除了以往成品庫存帳、物不符的情況，使企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)更能真實準確反映實際情況，為企業(yè)經(jīng)營管理決策服務(wù)。
4、建立端到端的最短流程，并完善流程的配套措施
一線銷售人員業(yè)績的考核，不光需要銷售體系的層層考核，還需要財務(wù)體系的層層審核，行政部門也要指示一手，甚至要借助外部客戶的評介，多個體系多個部門的層層上傳下達，流程復(fù)雜，時間漫長，讓基層苦不堪言，也讓基于IT系統(tǒng)建立科學(xué)的業(yè)務(wù)考核機制無所是從。
因此優(yōu)化流程時，除了鼓勵企業(yè)大量應(yīng)用、利用IT技術(shù)同時，還要考慮流程的配套措施。這時CIO還應(yīng)具備管理學(xué)家的知識、技能，建立端到端的最短流程，幫助企業(yè)建立扁平式考核機制，形成科學(xué)合理的部門崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等配套措施，這包括：一是對企業(yè)組織機構(gòu)進行再造，盡量減少中間環(huán)節(jié)，使組織系統(tǒng)扁平化;二是實施流程負責(zé)人制度，每個流程指定一個負責(zé)人，負責(zé)整個流程的運行及結(jié)果，而不是陷入多頭管理的困境;三是建立流程可以量化的考核標準，以檢驗流程的優(yōu)化是否達到預(yù)期效用。
如此，以避免多頭管理、人為的割斷流程以及部門之間扯皮和推諉責(zé)任，增進協(xié)調(diào)共進，保證所有的人員都圍繞響應(yīng)的市場需求進行活動，如此也有利于IT考核管理系統(tǒng)充分發(fā)揮效用，指導(dǎo)企業(yè)管理工作。如果企業(yè)的流程管理思路到位，方案清晰，就可以在IT平臺上走出簡單高效的流程。
另外，針對企業(yè)關(guān)注的不同以及流程自身所屬的領(lǐng)域及特征，還有時間導(dǎo)向、成本導(dǎo)向、系統(tǒng)優(yōu)化、流程再造等四種類型的流程優(yōu)化方法，限于離IT領(lǐng)域較遠及篇幅關(guān)系，不再贅述。
改善業(yè)務(wù)和管理的需要是信息化建設(shè)的根本出發(fā)點，IT系統(tǒng)只是實現(xiàn)這些需要的重要支撐，在企業(yè)中特別是IT部門中，要樹立“流程為本、IT支撐”的觀點，要在改善管理與推進IT建設(shè)并進過程中全面促成企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。
