作為曾經(jīng)的海豹突擊隊隊員，他在伊拉克、非洲戰(zhàn)區(qū)執(zhí)行過多次重要的任務(wù)，退役后創(chuàng)辦了多家價值百萬美元的公司，公司多次被Inc雜志評為“全美發(fā)展最快的500家公司”。
因此獲得了“海豹突擊隊功勛領(lǐng)袖”、“多家價值百萬美元的公司創(chuàng)始人”、“全球知名的演講家”、“年度10佳CEO”等稱號。他就是布倫特·格里森。
有人肯定會問：是什么讓他在戰(zhàn)場和商場上都取得了如此巨大的成功？或者說他有什么在戰(zhàn)場上廝殺，在商場中馳騁的秘訣嗎？
答案其實很簡單，那就是他在海豹突擊隊服役過程中用生命總結(jié)出的“10條黃金管理法則”，正是因為有了這10條法則，他能夠在商場與戰(zhàn)場之間無縫銜接，無往而不勝。
布倫特·格里森將這10條法則寫進了《先發(fā)制人：海豹突擊隊團隊管理的10大黃金法則》這本書里。
本文摘選其中3大黃金法則：
1
信任法則：
團隊自上而下無條件信任
領(lǐng)導(dǎo)必須以身作則
根據(jù)人力資本研究所的說法，信任可以被定義為“基于他人行為而將自己置于危險之中的意愿”。照此說法，由相互信任、齊心協(xié)力的團隊構(gòu)成的組織，經(jīng)營業(yè)績必然遠勝于那些缺乏信任的組織。
根據(jù)調(diào)查，在高績效組織工作的員工認為他們的領(lǐng)導(dǎo)者是非常值得信任的，那些領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，并在職場內(nèi)外始終如一地踐行其倡導(dǎo)的價值觀，正所謂“信任始于頂層”。
盡管海豹突擊隊屬于美軍的一部分，但它的團隊文化并不是命令與控制型的。雖然存在等級制度，并且與軍隊一樣具有指揮鏈，但由于去中心化環(huán)境以及賦能授權(quán)團隊的存在，團隊成員間的信任度和信心值極高，而且這種信任始于頂層，由上而下貫穿整個團隊。換句話說，指揮官們必須通過信任下屬去贏得團隊的信任，這并不是由軍令狀、軍銜或軍規(guī)所決定的。
信任法則在海豹突擊隊“地獄周”訓(xùn)練中顯得尤為重要，它幾乎是隊員們能否熬過訓(xùn)練的決定性因素?！暗鬲z周”的訓(xùn)練目的就是為了考驗戰(zhàn)士的身體和精神的忍耐極限。能讓隊員堅持下來的一定是他們自己的必勝心態(tài)，以及對團隊最高指揮官無條件的信任。正是有了無條件的信任，隊員們才能以昂揚的斗志，鼓起勇氣面對任何困難，最終挺過“地獄周”的摧殘，成為一名合格的突擊隊隊員。
現(xiàn)實中，無數(shù)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者總是期待員工自下而上地信任自己，并對自己忠誠。即使這種信任不存在，他們也往往會假設(shè)它存在。因為，領(lǐng)導(dǎo)層總是愿意相信他們有某種控制力，因為員工的信任就來自于這種控制力。
不得不說，缺乏充滿信任文化氛圍的團隊，僅憑領(lǐng)導(dǎo)層天真地想象與一廂情愿就企圖讓員工無條件地信任領(lǐng)導(dǎo)者并對其忠心耿耿，這無異于癡人說夢！此時，是團隊的信任文化本身就沒有建立起來，那么，團隊領(lǐng)導(dǎo)者該如何構(gòu)建一種充滿信任的企業(yè)文化？
布倫特·格里森給出了他的“信任七支柱”模型：
支柱一：戰(zhàn)場內(nèi)外正直誠信的領(lǐng)導(dǎo)力
支柱二：創(chuàng)造并傳播一個制勝愿景
支柱三：建立并投入尊重
支柱四：實施在各級的真正的賦能授權(quán)
支柱五：接受挫折并直面犧牲
支柱六：公開透明的溝通
支柱七：全員問責(zé)制
2
傳達法則：
簡單有效溝通，是成功的基礎(chǔ)
有效溝通是一項最基本的工作，在一個組織中，每個人必須勝任，這在家庭和運動隊里也是一樣。能夠在組織上下雙向共享重要信息很重要，但顯然不止于此，組織中的每個員工都需要掌握用來溝通溝通和理解所傳遞信息上下文的適當(dāng)工具。
海豹突擊隊在執(zhí)行任何一項危險的任務(wù)之前，都會著重強調(diào)溝通，通過多種工具反復(fù)不斷地傳播行動目標，保持信息的簡單和真實，同時確保領(lǐng)導(dǎo)者與隊員雙向共享信息，行為始終如一。
特別是當(dāng)執(zhí)行任務(wù)的團隊分屬于兩種截然不同的文化時，在合作的初始階段，兩個團隊之間存在文化和語言上的巨大隔閡。兩個團隊的戰(zhàn)術(shù)必須結(jié)合起來，才能確保能成為無縫運作的團隊。
兩個團隊就像剛剛完成合并的兩家公司，緊接著就承擔(dān)起它們從未做過的大事。此時，高效、及時的溝通渠道的搭建遠比戰(zhàn)斗目標重要得多。
試想，如果團隊溝通不暢，抑或雙方對關(guān)鍵行動理解有分歧，那么在戰(zhàn)場上暴露你的缺點就是不可避免的，最終會發(fā)生誤傷友軍甚至被敵方殲滅的悲劇。這就是海豹突擊隊一直強調(diào)的溝通渠道比戰(zhàn)斗目標更重要的原因。
布倫特·格里森認為，在公司內(nèi)部妨礙組織變革愿景有效傳播的障礙分為兩種，分別是行為上的、結(jié)構(gòu)上的。行為障礙包括缺乏緊迫感、言行不一致、信任和問責(zé)不足；結(jié)構(gòu)障礙包括筒倉、虛弱的轉(zhuǎn)型特別工作組、缺乏工具應(yīng)用方面的標準操作規(guī)程。同時，布倫特·格里森還介紹了“傳播變革愿景的六大原則”，用以讓團隊上下都能領(lǐng)悟團隊變革的目標。
簡約原則：這是首要原則，如果你不能再5分鐘或更短時間內(nèi)清晰表達一個強大的愿景，令聽者明白，那你就要從頭再來。
真實可信原則：離開真實可信原則，未來實現(xiàn)變革愿景的歷程將會阻力重重。
多渠道原則：公司簡報、內(nèi)部郵件、員工會議都能成為溝通渠道。
重復(fù)原則：經(jīng)常重復(fù)，公開表彰新愿景的早期實踐者，都能使愿景更能成功，進展更快。
一致性原則：不是說你所傳播的與你所采取的行動必須完全相同，但二者之間必須有某種關(guān)聯(lián)。
獲取反饋原則：詢問隊員反饋意見，能顯示出你的關(guān)心，同時能讓你獲取在辦公室無法聽到的觀點。
3
問責(zé)法則 ：
差評不是批評，
而是為了讓你更優(yōu)秀
想象一下這樣一種環(huán)境：當(dāng)任務(wù)失敗時，眾人言詞激烈地相互指責(zé)。但在另一種環(huán)境中，人人心知肚明，每個團隊成員都將盡其所能地履行自己的職責(zé)。那會是什么樣的情形？能取得怎樣的結(jié)果？什么樣的經(jīng)歷創(chuàng)造了一個可信的問責(zé)環(huán)境？
在基本水下爆破 / 海豹突擊隊訓(xùn)練中，問責(zé)的概念從訓(xùn)練之初便深入人心，也就是我們常說的：“我們的訓(xùn)練永無止境。”
從第一周開始，我們在整個訓(xùn)練周期中，都會執(zhí)行一個匿名的同儕評審程序。你可以匿名地列出表現(xiàn)優(yōu)秀的和表現(xiàn)較差的學(xué)員，并有機會解釋你的理由。
教官們在決定學(xué)員去留時，同儕評審的結(jié)果會有重大影響。那些得到同儕差評的學(xué)員通常被提交到訓(xùn)練委員會上予以審查。教官們約談學(xué)員時，會問詢同學(xué)們?yōu)槭裁唇o他差評以及他對此有什么感受。教官們不單是想獲得“正確”答案，更關(guān)注他被問詢時的言行舉止。假如這名學(xué)員未能表現(xiàn)出應(yīng)有的虛心認錯和誠懇的上進愿望，那么他的訓(xùn)練生涯也就走到頭了。
假如一名原本各方面表現(xiàn)出色的學(xué)員得到差評，這對他來說可能會成為驚人的驅(qū)動力，無異于拯救他職業(yè)生涯的一記警鐘。這可能意味著他具有成為優(yōu)秀隊員的潛能，只是尚未得到班里其他學(xué)員的信任?；蛘咚淖晕乙庾R太強，待人接物態(tài)度欠佳，讓別人感覺不舒服。這需要調(diào)整。對于表現(xiàn)一般的學(xué)員來說，差評或許會激發(fā)他的積極性，使他最終順利完成訓(xùn)練。
但是，如果一名學(xué)員缺乏團隊合作精神，或者態(tài)度惡劣，桀驁不馴，通常也會在審查過程中有所表露。關(guān)鍵問題是，他還百般辯白，毫無反躬自省的意愿，這種表現(xiàn)基本就在那一刻斷送了他的前程。
這種評價體系調(diào)動起了一個團隊所應(yīng)具備的全部優(yōu)秀要素：信任、品格、透明度以及最重要的問責(zé)。再說一遍，這個過程也是我們文化的一部分，它是一種引導(dǎo)期望和社會規(guī)范的儀式。它并不出乎任何人的意料，而且最重要的是，它讓每個人都致力于追求卓越。
你必須全力以赴使出全身解數(shù)，因為這是團隊的期望所在。如果你做不到——或者即使你已用盡全力但仍然不夠好的話，你會危及團隊中其他人的生命，你就必須離開。
寫字樓里的會議室當(dāng)然迥異于拉馬迪中心城區(qū)的交戰(zhàn)熱點。但最終問責(zé)的經(jīng)驗教訓(xùn)則從其軍事上的應(yīng)用完美地轉(zhuǎn)化到了商業(yè)世界。如果組織文化的構(gòu)成中缺少問責(zé)的內(nèi)容，任何追求改變的努力都不會成功。
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