實際上，進行思想的轉變后，還需要把思想轉化為技術，從而落實到具體的方法上。因此，下面請看——

1.以人為本的管理
在傳統(tǒng)的管理中，企業(yè)管理人員更強調制度的作用和組織結構的設計，要求員工適應企業(yè)的組織結構，這是一種以事為本的文化。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發(fā)展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業(yè)文化就是從人的個性和需求出發(fā)，重新設計組織，使企業(yè)的組織結構、管理制度和考核體系能夠滿足企業(yè)人員的發(fā)展需要和要求的文化。比如，有的公司實行彈性工作制，員工自己決定上下班時間，只要每天保證8個小時的總工作時間。

2.小馬拉大車式管理
對于知識型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發(fā)其內在的潛力，使之創(chuàng)造更大的價值。根據(jù)翁格瑪利效應：你越鼓勵他，就越能調動被鼓勵人的潛能，增強其信心。所以在聯(lián)想集團，就提出了“小馬拉大車”的用人理論。如果能堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔。其結果，往往就會使“小馬”迅速成長為“大馬”。

3.伙伴關系式管理
由于知識型員工是高價值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業(yè)的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變?yōu)槠降鹊慕粨Q關系，即員工為企業(yè)創(chuàng)造財富，企業(yè)為員工提供報酬和職業(yè)發(fā)展空間。首先，企業(yè)必須承認知識型員工對企業(yè)的價值和貢獻，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業(yè)必須認真地研究他們的需求和愿望，設計出能夠實現(xiàn)企業(yè)和個人雙贏的合作模式。因此，企業(yè)需要從以下三個方面考慮：企業(yè)是否真正尊重員工和他們的自我發(fā)展；企業(yè)是否能夠設計出有吸引力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；企業(yè)的戰(zhàn)略目標同員工的個人目標是否能夠相容。

4.全面薪酬式管理
為滿足知識型員工的薪酬需求，目前一些企業(yè)推行了“全面薪酬戰(zhàn)略”的薪酬支付方式。
所謂“全面薪酬戰(zhàn)略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。
“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值。比如，基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，還有退休金、醫(yī)療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支，如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等?！皟仍谛匠辍笔侵改切┙o員工提供不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓的機會、吸引人的企業(yè)文化、良好的人際關系、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰、謝意等。
“外在薪酬”與“內在薪酬”各自具有不同的激勵功能。它們相互聯(lián)系，互為補充，構成了完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因此實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工進行全面激勵的有效模式。

5.職業(yè)生涯的管理
對于知識型員工，他們對自己的個人職業(yè)發(fā)展都有很高的期望和比較清晰的規(guī)劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識型員工的職業(yè)生涯，這就要求企業(yè)根據(jù)不同知識型員工自身的興趣、特點，幫助他們真正了解自己，并且通過內、外部環(huán)境優(yōu)劣勢的詳細估量，在企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的指導下，設計出員工合理且可行的職業(yè)生涯發(fā)展方向，從而為員工未來發(fā)展指明方向。其中應該包括：制定企業(yè)員工整體的培訓計劃、進修深造等機會、合理的競爭機制、與員工一起進行職業(yè)生涯的規(guī)劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過有計劃的崗位輪換、晉升和開發(fā)新業(yè)務領域等多種方式，幫助知識型員工擴展職業(yè)發(fā)展的空間。
6.知識傳承的管理
實踐中，知識型員工具有豐富的專業(yè)知識，如果這些得不到傳承，將是企業(yè)的一大損失。如何將員工的私人知識轉化為企業(yè)的組織知識呢？事實上，知識可以分為兩種，一是顯性知識，就像說明書，還有員工手冊、操作規(guī)則等；二是隱性知識，這種知識往往不是落實在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識只要做好數(shù)據(jù)保存就可以了，而隱性知識則需要隨時、隨地用各種形式將其固定下來，成為企業(yè)的組織知識。比如，解決了一個項目難題后，一定要有專人把這種經(jīng)驗記錄下來，為今后解決同類問題作參考。為此，有的企業(yè)還實行了“導師制”，將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給剛剛進入企業(yè)的新員工。

7.興趣危機的管理
知識型員工的流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養(yǎng)新技能。對此，企業(yè)可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過實行工作輪調，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作。如果應聘不上，仍從事原工作，同時繼續(xù)等待下一次機會。而不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是絕對保密的。

8.離職員工的管理
水能載舟，亦能覆舟。企業(yè)必須認識到，由于知識型員工對企業(yè)的重要性，已經(jīng)使其變成一把雙刃劍。因此，當某位員工選擇離開公司，追尋更遠大的理想時，企業(yè)應該做的是理解、接受和祝福。實際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯(lián)系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動。只有這樣，在需要他們的時候，他們才會自然而然地站出來，并為企業(yè)說話或提供幫助。在一些國際公司的人力資源部，還專門設置了“舊雇員關系主管”。它設立的理論基礎是：以前的雇員也是公司的重要財富。