來源/制造界（ID：baixiu01)
作者/范厚華
就像大多數(shù)成功的公司一樣，華為從小到大再到強(qiáng)的過程，也不是靠某個產(chǎn)品或某條驚艷的廣告，而是在全面、扎實(shí)的推進(jìn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)，一步步的穩(wěn)扎穩(wěn)打下歷練而成。這其中，華為獨(dú)特的“鐵三角”銷售法功不可沒。
市場上很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法。華為前海外市場副總裁、“華為奇跡”參與者，擁有17年華為工作經(jīng)驗(yàn)的范厚華老師在新書《華為鐵三角工作法》中，對華為銷售體系進(jìn)行了系統(tǒng)分析，帶我們了解華為打造銷售奇跡的底層邏輯。華為創(chuàng)立于1987年。華為從一個注冊資本2.1萬元、最早只有6名員工的小企業(yè)，成長為年銷售額近9000億元、擁有19萬員工、在世界信息與通信領(lǐng)域位列前三甲的企業(yè)，用了30年時間。在一個尚無成熟經(jīng)驗(yàn)和管理體系的年代里，走出一家世界級的領(lǐng)先企業(yè)，華為究竟是如何做到的？企業(yè)要增長，人才是關(guān)鍵。任正非曾說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力。”由此可見，對人才進(jìn)行管理，是企業(yè)發(fā)展中至關(guān)重要的一部分。而在華為的人才管理體系中，有一種模式不容忽視，那就是華為“鐵三角”銷售模式。華為的“鐵三角”銷售法開始于2007年，距今已有13個年頭。2020年，在席卷全球的新冠疫情和劇烈變化的國際形勢面前，華為依然逆勢取得了8914億元的銷售收入，同比增長11.2%，“鐵三角”銷售法功不可沒。關(guān)于“鐵三角”銷售法，任正非有一個十分經(jīng)典的點(diǎn)評：“三角，并不是一個三權(quán)分立的制約體系，而是緊緊抱在一起生死與共、聚焦客戶需求的共同作戰(zhàn)單元。它的目的只有一個：滿足客戶需求，成就客戶的理想。”“讓聽見炮聲的人來決策，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組”，“形成面向客戶的小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)單元”，“要從客戶經(jīng)理的單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾F(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)”。這是任正非對華為鐵三角的闡述，也是華為鐵三角的精髓。“鐵三角”銷售法是華為從一線的失敗教訓(xùn)中痛定思痛總結(jié)出來的銷售管理智慧。風(fēng)起于青萍之末，每一座手可摘云的高樓大廈，都是從挖下地基的第一鏟土開始的。華為“鐵三角”銷售體系的第一鏟土，還要追溯至一次失敗的項(xiàng)目投標(biāo)。2006年，華為蘇丹代表處一次重要投標(biāo)的失敗，暴露出了銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的問題：組織架構(gòu)與客戶端的需求不匹配，絕大多數(shù)人還在按照傳統(tǒng)模式運(yùn)作，客戶經(jīng)理不懂產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理不懂交付，交付經(jīng)理不涉及客戶界面，每個產(chǎn)品部只是簡單地沿用在國內(nèi)的報(bào)價模式，只關(guān)注自己的一畝三分地，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整網(wǎng)解決方案。幸運(yùn)的是，華為蘇丹代表處很快便從這次失利中吸取了教訓(xùn)，他們充分意識到了問題的嚴(yán)重性——要想在異國市場重新打響名號，就必須及時對自己的銷售組織和模式加以調(diào)整，個中關(guān)鍵便在于做實(shí)客戶界面。為解決組織結(jié)構(gòu)的問題，2006年底，蘇丹代表處任命饒曉波、王鍔、王海清三人組成客戶系統(tǒng)部的核心管理團(tuán)隊(duì)，分別負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、交付、產(chǎn)品與解決方案，首次把銷售力、交付力、產(chǎn)品力擰成一股繩，面對客戶實(shí)現(xiàn)接口歸一化，做到無論是產(chǎn)品介紹、銷售，還是交付，都能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，通過協(xié)力真正滿足客戶需求。從那時開始，三人便一同見客戶，一同交付，一同辦公，甚至一起生活，曾經(jīng)存在的隔閡與“部門墻”被徹底打破，彼此間的了解日益加深，終于做到“力出一孔”，在面對客戶時，基本可以實(shí)現(xiàn)“接口歸一化”。這個失敗的團(tuán)隊(duì)在磨礪三年之后，在2009年獲得了蘇丹運(yùn)營商的全國G網(wǎng)最大的項(xiàng)目。在客戶的掌聲中，這個團(tuán)隊(duì)哭了，他們給華為高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)的時候?qū)懴铝诉@樣一段話：“三人同心，其力斷金，就叫'鐵三角’吧”！成功的鐵三角模式迅速在華為內(nèi)部推廣，形成星火燎原之勢，廣泛應(yīng)用在公司業(yè)務(wù)開展的各領(lǐng)域、各環(huán)節(jié)。鐵三角成員在面對客戶時，代表的不僅僅是客戶關(guān)系、產(chǎn)品與解決方案或者交付，更是代表客戶訴求和價值成長。在自然界中，最穩(wěn)固、最基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)就是三角形。在古代兵法中，一定繞不過一個最具有攻擊性的基本陣法——鋒矢陣。顧名思義，鋒矢陣的形狀類似一枚鋒銳的箭矢，最精銳的軍隊(duì)呈三角形，被放置于隊(duì)伍前方，攻破敵方陣地缺口，牽動中軍及后方大部隊(duì)向前突擊，所向披靡。銷售同樣如此，銷售是需要兼?zhèn)鋫€體進(jìn)攻性和團(tuán)隊(duì)協(xié)同性的工作，沒有進(jìn)攻性便拿不下訂單；而沒有團(tuán)隊(duì)的協(xié)同配合，即便拿下了訂單也無法長期為客戶提供讓其滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，客戶滿意度自然無法提升，也就失去了復(fù)購和轉(zhuǎn)介紹的可能。銷售是一場跨部門、跨領(lǐng)域的協(xié)同作戰(zhàn)，絕不是某個關(guān)鍵角色的獨(dú)角戲。
“鐵三角”銷售法示意圖
第一個是客戶經(jīng)理，或者叫作銷售經(jīng)理，簡稱為AR（account responsible，客戶負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)客戶關(guān)系、業(yè)務(wù)需求管理、商務(wù)談判、合同與回款。一個真正優(yōu)秀的客戶經(jīng)理，應(yīng)該將80%的時間花在客戶身上，要保持與客戶的密切接觸和聯(lián)系，甚至可以直接在客戶那里上班，時刻了解客戶的需求，而不是深居總部辦公室，給客戶打打電話就算完成任務(wù)在“鐵三角”銷售體系中，對客戶經(jīng)理的要求是每天都在客戶身邊出沒，時刻關(guān)注是否有新的機(jī)會點(diǎn)產(chǎn)生。對客戶經(jīng)理而言，在銷售一個產(chǎn)品前，需要了解客戶的現(xiàn)狀和面臨的問題，從中找到機(jī)會點(diǎn)，只要你認(rèn)定客戶有需求，而且這個需求是真實(shí)的，堅(jiān)信能用自己的產(chǎn)品和服務(wù)為客戶創(chuàng)造價值，就應(yīng)該從客戶角度出發(fā)，充分為客戶著想，取得客戶的理解和信任。第二個是方案經(jīng)理，簡稱為SR（solution responsible，產(chǎn)品方案負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品需求管理、產(chǎn)品與方案設(shè)計(jì)、報(bào)價與投標(biāo)、技術(shù)問題解決。在“鐵三角”銷售體系中，方案經(jīng)理是一個十分重要的角色，他絕不是客戶經(jīng)理的簡單輔助，而是作為一個項(xiàng)目的戰(zhàn)略分析者和策劃者，負(fù)責(zé)分析市場和客戶的方方面面，拉通各方面的資源，以求最大概率獲得項(xiàng)目成功。方案經(jīng)理最核心的角色定位，是產(chǎn)品格局的構(gòu)造者、品牌的傳播者以及盈利的守護(hù)者。其中，最關(guān)鍵的三個核心點(diǎn)是：營、贏、盈。第三個是交付經(jīng)理，簡稱為FR（fulfill responsible，交付負(fù)責(zé)人），主要負(fù)責(zé)從訂單、制造、物流、安裝到交付驗(yàn)收的項(xiàng)目管理。在“鐵三角”銷售體系中，華為要求交付經(jīng)理一改以往的弱勢形象，全程參與項(xiàng)目從立項(xiàng)到合同簽訂的過程，全面了解項(xiàng)目的前因后果，并且發(fā)表自己的專業(yè)意見。客戶經(jīng)理、方案經(jīng)理和交付經(jīng)理，三個角色共同構(gòu)筑了一個三角形的攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)，彼此支持、密切配合，通過極其迅速的響應(yīng)機(jī)制，能夠在最短時間內(nèi)，端到端及時響應(yīng)客戶需求，為客戶提供全面的解決方案，將銷售工作最需要的進(jìn)攻性與協(xié)同性融于一體。“鐵三角”銷售體系并不是秘密，市場上很多企業(yè)都在學(xué)習(xí)“鐵三角”銷售體系，但是往往不得其法，沒有實(shí)現(xiàn)好的效果。如何在提升銷售團(tuán)隊(duì)個人能力的同時，把個人能力、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織的能力，這是很多公司面臨的問題。華為在銷售能力提升方面實(shí)踐多年，有一整套獨(dú)到的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和提升體系。對“鐵三角”人員的培養(yǎng)主要是通過具體的銷售實(shí)踐。不要出現(xiàn)在戰(zhàn)場上需要打步槍的，而培訓(xùn)出來的卻是開航母的。培訓(xùn)和賦能永遠(yuǎn)要跟戰(zhàn)場中的業(yè)務(wù)需求保持密切一致。磨刀不誤砍柴工，不經(jīng)過訓(xùn)練就匆匆忙忙上戰(zhàn)場的士兵，陣亡率是很高的。每位“鐵三角”人員必須參加相關(guān)培訓(xùn)并通過相關(guān)崗位考核，才可以上崗。每個公司因?yàn)?strong>行業(yè)屬性和發(fā)展階段不一樣，對“鐵三角”人員的能力要求也會有所不同。要梳理清楚每個崗位的核心能力要求，以及目前能力的主要差距和問題，再有針對性地開展能力提升計(jì)劃。
僅僅有理論知識的培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，培訓(xùn)和實(shí)戰(zhàn)一定要結(jié)合起來，是一個從自學(xué)到集中培訓(xùn)、實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)、答辯、再學(xué)習(xí)的循環(huán)過程。1）自學(xué)考試。針對“鐵三角”人員所需的知識和能力，華為開發(fā)出一系列的學(xué)習(xí)課程，通過I-Learning學(xué)習(xí)平臺來管理?！拌F三角”人員可以根據(jù)自己的需求，隨時隨地申請相關(guān)課程的權(quán)限進(jìn)行學(xué)習(xí)和考試。業(yè)務(wù)部門也會根據(jù)需要，要求員工自己進(jìn)行學(xué)習(xí)和通過相關(guān)考試。在參加集中培訓(xùn)前，為了保證集中培訓(xùn)的效果，一般會要求參訓(xùn)員工先自學(xué)完成相關(guān)課程并通過考試，才能進(jìn)入集中培訓(xùn)階段。I-Learning平臺上的課程隨著業(yè)務(wù)的變化會不斷地進(jìn)行調(diào)整。在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，如果需要增加某些具體的知識，馬上在學(xué)習(xí)內(nèi)容中就會體現(xiàn)出來。如果說業(yè)務(wù)的發(fā)展不需要某些知識了，那就在學(xué)習(xí)內(nèi)容中馬上替換掉，及時刷新，不會出現(xiàn)滯后。2）集中培訓(xùn)。集中培訓(xùn)的內(nèi)容一般分為三類。一、講師引導(dǎo)。這部分內(nèi)容一般只占20%左右的時間，都是由具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的管理者或者業(yè)務(wù)專家來進(jìn)行引導(dǎo)，帶著自己的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為學(xué)員授課和分享知識。二、案例研討。這部分內(nèi)容一般會占30%左右的時間。在華為的集中培訓(xùn)期間，晚上時間一般都會被利用起來做案例研討，由引導(dǎo)員引導(dǎo)學(xué)員集中研討具體案例。案例主要來源于兩方面：一方面是教材中的相對通用和典型的案例，有成功案例，也有失敗案例；另一方面是學(xué)員自身的案例，也可能是在課前收集的案例。華為的案例教學(xué)方法不是自己發(fā)明的，而是基于美國的哈佛商學(xué)院和毅偉商學(xué)院的案例培訓(xùn)方法，發(fā)展出了自己的案例教學(xué)邏輯，包括案例寫作方法、案例教學(xué)方法、案例學(xué)習(xí)和研討方法等。三、模擬演練。還有50%的內(nèi)容是學(xué)員在課堂上進(jìn)行研討以及模擬演練。比如銷售項(xiàng)目運(yùn)作管理的培訓(xùn)，在課堂中就會搭建相應(yīng)的沙盤，采用角色扮演的形式在課堂中進(jìn)行模擬演練。這些沙盤都是根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行建模和抽象出來的。3）實(shí)踐檢驗(yàn)。在集訓(xùn)之后，學(xué)員會帶著自己的任務(wù)回到崗位，去實(shí)踐集訓(xùn)時學(xué)到的具體知識、技能等，通過具體實(shí)踐固化行為，同時會要求結(jié)合培訓(xùn)課程進(jìn)行總結(jié)和輸出。在實(shí)踐檢驗(yàn)中，部分崗位還會根據(jù)任職資格要求為“鐵三角”中每個成員指定導(dǎo)師，導(dǎo)師在角色認(rèn)知、工作開展中提供指導(dǎo)和幫助。4）述職答辯。經(jīng)過一段時間的實(shí)踐，每個學(xué)員都需要對自己所學(xué)的知識和實(shí)踐經(jīng)歷進(jìn)行總結(jié)回顧，并撰寫感想、收獲、領(lǐng)悟、建議等，最后是答辯。這些總結(jié)一方面要從業(yè)務(wù)的角度來闡述自己的實(shí)踐成果，另一方面是從思想文化也就是價值觀的角度來闡述。那些在業(yè)務(wù)和思想上都過硬的員工將會被打上標(biāo)簽，有機(jī)會得到迅速的提拔和晉升。5）持續(xù)學(xué)習(xí)。答辯完成之后，公司會通過I-Learning平臺持續(xù)推送更高一階的課程、案例來幫助員工持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷提高。4/ 用最優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人1）華為走上講臺進(jìn)行培訓(xùn)賦能的大多是業(yè)務(wù)專家或者由業(yè)務(wù)專家走上管理崗位的管理者。任正非曾經(jīng)說過，要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。華為要求走上講臺的講師一定是具有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的，并且每年都會選拔一些有成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的人開發(fā)課程、走上講臺。走上講臺的一定是最優(yōu)秀的人，這些最優(yōu)秀的人要承擔(dān)責(zé)任，要給公司培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。華為的兼職講師庫師資非常豐富，管理干部、業(yè)務(wù)專家基本上都要走上講臺授課，他們走上講臺也代表了公司對他們的認(rèn)可，他們就是最優(yōu)秀的人，同時也希望他們?nèi)グl(fā)出更多的光芒和熱量去培養(yǎng)更多更優(yōu)秀的人。開發(fā)課程和授課也是講師們在任職專業(yè)貢獻(xiàn)方面的重要輸入，支撐其任職資格考核。一個骨干員工或者管理者如果沒有課程開發(fā)的輸出，或者沒有培訓(xùn)授課的記錄，他的職業(yè)發(fā)展前途就會受到影響。另一方面，專職培訓(xùn)老師也需要不斷加強(qiáng)對業(yè)務(wù)知識的理解和學(xué)習(xí)，深入業(yè)務(wù)一線進(jìn)行實(shí)踐，參與到具體的業(yè)務(wù)項(xiàng)目中。通過在項(xiàng)目當(dāng)中的磨煉加深自己對公司業(yè)務(wù)的理解，從而在課程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、內(nèi)容開發(fā)、授課和引導(dǎo)的過程中與業(yè)務(wù)貼合得更緊密。2）華為認(rèn)為最大的浪費(fèi)是知識和經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)，因此在實(shí)踐中逐步建立起一個有效的知識管理平臺和案例庫。華為有一個非常龐大的案例庫，每個員工都可以在上面發(fā)布和分享案例，然后由專家和其他員工進(jìn)行點(diǎn)評、點(diǎn)贊，討論互動。優(yōu)秀的案例經(jīng)過評審之后，管理人員會在內(nèi)部進(jìn)行推廣宣傳，甚至有些案例會被選入培訓(xùn)教材中，作為教學(xué)案例使用。對于提供優(yōu)秀案例的員工，華為內(nèi)部設(shè)計(jì)了各種物質(zhì)激勵或精神激勵，來促進(jìn)大家對案例庫的投稿和建設(shè)，甚至在一些崗位的任職資格里也強(qiáng)制性要求升職評估時需要對案例庫有一定的貢獻(xiàn)，以保證案例庫有充足的資源。3）教精神、教方法重于教知識 ，“精氣神”的打造在華為“鐵三角”的培訓(xùn)中是不可缺少的模塊。不管是新上崗“鐵三角”員工的培訓(xùn)，還是營銷管理干部的上崗培訓(xùn)，華為都會安排至少一周的基礎(chǔ)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容主要有三個方面：一是體能訓(xùn)練和軍訓(xùn)，培養(yǎng)員工不畏艱苦、勇于挑戰(zhàn)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神；二是企業(yè)文化學(xué)習(xí)和研討，要讓每位員工真正理解和領(lǐng)悟公司“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判”的核心價值觀，并結(jié)合自己的工作開展研討；三是讓每個員工理解公司當(dāng)前的形勢和自己應(yīng)該承擔(dān)的使命與責(zé)任，特別是樹立“鐵三角”團(tuán)隊(duì)必勝的信念，對勝利充滿渴望，敢于追求，永不言??！贏得一個項(xiàng)目有兩次，第一次是在內(nèi)心中，第二次是在現(xiàn)實(shí)中。5/ LTC流程：“鐵三角”運(yùn)作的重要保證從表面上看，“鐵三角”銷售法是一種銷售戰(zhàn)術(shù)，但究其本質(zhì)，是華為在過去十多年里一直提倡的流程型組織在客戶端的具體實(shí)現(xiàn)模式，更是“以客戶為中心、為客戶創(chuàng)造價值”經(jīng)營思想的具體體現(xiàn)，而且這種模式適用于絕大多數(shù)現(xiàn)代企業(yè)。說到“鐵三角”銷售法，LTC流程便是一個繞不過去的話題。“鐵三角”是銷售一線最小的作戰(zhàn)單元，也可以理解為最小的經(jīng)營單元。所有的業(yè)務(wù)都是有流程支撐的，這個流程打通了從發(fā)現(xiàn)銷售線索到機(jī)會點(diǎn)，再到完成交付與回款的全過程，也就是所謂的LTC。依托LTC流程，可以高效推進(jìn)銷售業(yè)務(wù)的效率，有效提升項(xiàng)目成功率，而“鐵三角”則各自帶動中臺和后臺的資源來服務(wù)客戶，為客戶創(chuàng)造最大的價值。
從圖中可以看出，LTC流程就是從管理線索到管理機(jī)會點(diǎn)，再到管理合同執(zhí)行的主業(yè)務(wù)流程。也就是說，首先要重視市場研究和前期拓展，收集和生成項(xiàng)目線索，然后形成機(jī)會點(diǎn)，發(fā)展成與客戶的合同，通過合同執(zhí)行把產(chǎn)品和服務(wù)交付給客戶，實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，客戶為獲取到的價值而支付，企業(yè)把款收回來，最后關(guān)閉合同。這是一個完整的價值創(chuàng)造的端到端流程，而運(yùn)作這套流程的主角就是“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)。打個形象的比喻，如果把LTC流程比作一條高速公路，那么與線索、項(xiàng)目、合同、訂單、產(chǎn)品和服務(wù)相關(guān)的信息、數(shù)據(jù)和規(guī)則，就是奔馳在這條高速公路上的車輛。既然是高速公路，必然會存在相關(guān)的交通規(guī)則以及交通管制措施，而作為“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)中的每一個角色，就好比不同車輛的司機(jī)，自然需要遵守這些規(guī)則，才能從甲地平安到達(dá)乙地，順利完成整個運(yùn)輸過程。LTC流程管理，目標(biāo)是對準(zhǔn)客戶的業(yè)務(wù)流程，拉通線索、機(jī)會點(diǎn)、合同簽訂、合同執(zhí)行、回款到合同關(guān)閉的全流程并集成，構(gòu)建起整套以客戶為中心的LTC流程架構(gòu)及體系。
LTC變革目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造
華為經(jīng)過7年的LTC變革方案開發(fā)和試點(diǎn)，提升了作戰(zhàn)能力并支撐商業(yè)獲得成功，那么華為是如何構(gòu)建起一套簡單、有序、有效并適應(yīng)大客戶服務(wù)的LTC 業(yè)務(wù)管理體系的呢？
華為的LTC變革設(shè)計(jì)，聚焦在組織能力的提升和管理體系的改進(jìn)，目的是實(shí)現(xiàn)流程集成、決策高效、供給及時、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確和能力到位，構(gòu)建起一套集成LTC 規(guī)則、流程、組織和運(yùn)營的業(yè)務(wù)平臺、資源平臺和數(shù)據(jù)平臺，使用靈活的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、大數(shù)據(jù)技術(shù)、云服務(wù)和智能化技術(shù)，組成全球運(yùn)營的IT數(shù)字化系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)客戶價值創(chuàng)造，保障客戶更滿意、運(yùn)營更高效。6/ 人在一起叫“團(tuán)伙”，心在一起才叫“團(tuán)隊(duì)”常言道：火車跑得快，全靠車頭帶。而要想讓車頭馬力十足，更多地去負(fù)重，就必須給它足夠的動力。企業(yè)的激勵管理，本身就隱含著對優(yōu)秀人才工作表現(xiàn)的期許。華為的激勵管理，不是普惠眾人的福利，而是對那些敢于奮斗、善于奮斗、能真正貢獻(xiàn)成果的人才給予重點(diǎn)激勵。有很多業(yè)內(nèi)的HR 感嘆：“華為要挖我們的人很容易，我們要挖華為的人就困難多了?！边@背后，就是華為的激勵管理體系在發(fā)揮作用。華為一直倡導(dǎo)“長期艱苦奮斗”，指的主要是精神上的艱苦奮斗，這與物質(zhì)上的激勵并不矛盾。華為對員工物質(zhì)上的激勵，從來都是非常大方的。對“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)的考核，主要包括合同財(cái)務(wù)、卓越運(yùn)營和客戶滿意度三大指標(biāo)。合同財(cái)務(wù)指標(biāo)包含收入、利潤、現(xiàn)金流和成本達(dá)成情況；卓越運(yùn)營指標(biāo)包含業(yè)務(wù)、質(zhì)量、時間和預(yù)算等合同條款履行情況；客戶滿意度指標(biāo)則包含客戶體驗(yàn)、問題解決和關(guān)系維護(hù)情況等。華為在一線“鐵三角”銷售團(tuán)隊(duì)的獎金分配上，堅(jiān)持不搞“銷售提成制”，而是基于目標(biāo)達(dá)成率的“獎金包分配模式”，即按照“貢獻(xiàn)和利潤分享制”，再輔以項(xiàng)目獎勵，實(shí)現(xiàn)集體與個人的利益平衡。通過這種方法，企業(yè)可以不斷強(qiáng)化“鐵三角”團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制，擺脫個人英雄主義，走向團(tuán)隊(duì)共贏，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。華為還一直堅(jiān)持短期激勵和長期激勵相結(jié)合的原則。短期激勵一般是指即時激勵和項(xiàng)目獎金，上面案例中發(fā)給參與攻克空白拓展市場的“鐵三角”團(tuán)隊(duì)的700 萬元，便屬于短期激勵，這種及時雨的形式會更加激發(fā)員工的奮斗精神。而于2013年再次發(fā)給該團(tuán)隊(duì)的1000萬元激勵是面向未來更大的市場機(jī)會的，不是面向過去的獎勵，屬于長期激勵的范疇，有助于強(qiáng)化“鐵三角”團(tuán)隊(duì)的長期經(jīng)營意識，實(shí)現(xiàn)短、中、長期利益的平衡。需要強(qiáng)調(diào)的是火車頭對銷售團(tuán)隊(duì)的作用，不僅僅是推，也不僅僅是拉。所有考核和激勵的目的，是讓每節(jié)車廂都能成為動力源，協(xié)同一致；要讓大家腳踩風(fēng)火輪，三頭六臂，生龍活虎，各顯神通，讓團(tuán)隊(duì)中的每個人都敢于爭先，勇于爭先。請記住，人在一起叫“團(tuán)伙”，心在一起才叫“團(tuán)隊(duì)”。學(xué)習(xí)“鐵三角”銷售法，首先觀念上要轉(zhuǎn)變，面對客戶，無論你來自銷售部門、產(chǎn)品部門、交付部門還是研發(fā)部門，都是代表公司，沒有“我們”“你們”“他們”，只有“我們”，客戶也只會記住你公司的名字。
范厚華是“華為奇跡”的創(chuàng)造者和見證者，17年華為工作經(jīng)歷，深諳華為的銷售體系。本書系統(tǒng)性介紹了華為的銷售“鐵三角”以及從線索到回款（LTC）的端到端的流程保障體系，從而使得銷售從不確定走向確定。。END 。
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