《創(chuàng)業(yè)維艱》的作者本·霍洛維茨說(shuō)：“在擔(dān)任 CEO 的 8 年多時(shí)間里，只有 3 天是順境，剩下的 8 年幾乎全是舉步維艱。”
無(wú)論是大環(huán)境變化，還是公司內(nèi)部產(chǎn)生變動(dòng)，創(chuàng)業(yè)者都需要 24 小時(shí)不斷解決新產(chǎn)生的與遺留下來(lái)的問(wèn)題，深陷逆境的泥潭中。
這是公司 CEO 或創(chuàng)業(yè)者的現(xiàn)實(shí)。其實(shí)對(duì)于 CEO 或創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)：最難的不是逆境，而是在不適的環(huán)境中找到度過(guò)去的方式，把自己變?yōu)檫m者。
怎么把自己變?yōu)檫m者，生存下來(lái)?
有一種簡(jiǎn)單有效的方法：既然創(chuàng)業(yè)成功是件小概率的事情，我們可以從研修失敗中學(xué)到如何增加成功幾率的方法。研修失敗的關(guān)鍵在：學(xué)會(huì)看清失敗的本質(zhì)，而不要被表面的現(xiàn)象所迷惑。而其中，最容易讓人迷惑的，無(wú)外乎是 CEO 或者創(chuàng)始人本身的認(rèn)知偏差。
讓我們來(lái)看一下 4 種 CEO 常見(jiàn)的認(rèn)知偏差, 以及這些偏差如何拖了公司后腿，甚至導(dǎo)致公司倒閉和創(chuàng)業(yè)失敗。
4 種常見(jiàn)認(rèn)知偏差
曾經(jīng)有創(chuàng)業(yè)者小李（化名）分享自己的痛苦的經(jīng)歷：他被他的合伙人背棄，以及最后作為公司創(chuàng)始人的他不得不主動(dòng)退出了公司。小李認(rèn)為自己一直很真誠(chéng)，對(duì)幾個(gè)合伙人也是十分信任、掏心掏肺，所以他對(duì)于這場(chǎng)背叛一直十分不解與難過(guò)。
小李來(lái)到自我突破班，希望找到失敗的答案。起初，大家都很為他的遭遇感到難過(guò)，但后來(lái)慢慢的，他身上的習(xí)慣性模式暴露了出來(lái)之后，大家突然能理解為什么他會(huì)經(jīng)歷這些。
小李在溝通上不懂得傾聽(tīng)。
當(dāng)周圍的人和他溝通反饋，建議和觀點(diǎn)時(shí)，他雖然表現(xiàn)的在傾聽(tīng)，但是通常在別人還沒(méi)說(shuō)完時(shí)候就表示理解，然后斷章取義地按照他自己的想法來(lái)理解對(duì)方說(shuō)的意思。
即便對(duì)方說(shuō)的和他是相反的，他硬是會(huì)認(rèn)為對(duì)方和自己說(shuō)的是一樣的。時(shí)間長(zhǎng)了，大家就越來(lái)越不愿意和他溝通，因?yàn)檎f(shuō)什么都會(huì)被他按照他的意思去理解。
換句話說(shuō)，他人對(duì)他失去了影響力。而作為合伙人的一個(gè)基本要求是彼此可以互相影響。在這種情況下，他的合伙人無(wú)法有效執(zhí)行自己的職責(zé)，最后選擇合力讓他出局。
這反映了小李最大的問(wèn)題「傾聽(tīng)無(wú)能」：一個(gè)溝通模式上的認(rèn)知偏差，埋下了小李與合伙人決裂的種子，而他們之間的矛盾后續(xù)也因?yàn)槿狈τ行A聽(tīng)而無(wú)法化解，釀成了小李的失敗。
另外一些 CEO 會(huì)有習(xí)慣性的「老好人」行為模式，下意識(shí)去避免矛盾的發(fā)生。而讓避免矛盾的優(yōu)先級(jí)高于其它一切時(shí)，認(rèn)知偏差就產(chǎn)生了。
當(dāng)下屬反映項(xiàng)目效率低下時(shí)，處在「老好人」模式下的 CEO 會(huì)這樣回應(yīng)這些反饋：”好的，我知道了，我會(huì)和相關(guān)人員溝通一下“，以安撫下屬的情緒，但在這之后他們并不會(huì)直接向相關(guān)人員攤牌，聊清楚責(zé)任在誰(shuí)，而是嘗試避開(kāi)矛盾。
表面上，對(duì)團(tuán)隊(duì)不滿的那幾位下屬被安撫了，但當(dāng)下一次合作進(jìn)展不順利，根本問(wèn)題無(wú)法解決時(shí)，矛盾會(huì)進(jìn)一步激化，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部也無(wú)法保持一股繩般地團(tuán)結(jié)一致，而是不斷出現(xiàn)分歧，效率也因此越降越低。
而這種「老好人」模式放在生活和職場(chǎng)的場(chǎng)景里，大家會(huì)逐漸不重視 CEO 的觀點(diǎn)，下屬也會(huì)因?yàn)?CEO 的“寬容”而降低執(zhí)行力，公司的的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)越來(lái)越低效，好的人也會(huì)慢慢離去。
曾經(jīng)有一個(gè) CEO , 他的一個(gè)核心骨干非常能干，但是卻和一個(gè)不太有能力的老員工在合作中因?yàn)閷?duì)方能力問(wèn)題經(jīng)常起矛盾，發(fā)生了挺多的沖突。但是這個(gè) CEO 每次都只是象征性的做一些安撫，并不會(huì)真正解決老員工的問(wèn)題。核心骨干最后就受不了離開(kāi)了，而核心業(yè)務(wù)沒(méi)有厲害的人負(fù)責(zé)，一落千丈，再加上融資困難，最后公司就倒閉了。
在我們研究過(guò)的數(shù)百個(gè)失敗案例中，創(chuàng)始人因?yàn)槔虾萌说牧?xí)慣而導(dǎo)致很多問(wèn)題比比皆是，因此，要想不脫公司后腿，排除老好人習(xí)慣是必須的。CEO 需要做的賞罰分明，才能讓好的人才愿意留下，普通的員工更有動(dòng)力去追逐進(jìn)步。
與老好人同樣高比例的失敗模式，是另一個(gè)極端的表現(xiàn)，「一言堂」模式。
創(chuàng)業(yè)時(shí)候會(huì)遇到很多緊急而棘手的問(wèn)題，很多 CEO 和創(chuàng)始人需要在關(guān)鍵的時(shí)候快速做出決策，沒(méi)有時(shí)間收集完全部的信息，也沒(méi)有時(shí)間讓下屬來(lái)參與到這個(gè)做決策的過(guò)程中。慢慢的，就容易養(yǎng)成接受完部分信息后，大腦快速做出分析并下定最后對(duì)決策的習(xí)慣。
做完決策后，很多人也不會(huì)有時(shí)間或者習(xí)慣解釋自己的決策原理給周圍的人聽(tīng)，而就是吩咐大家直接去執(zhí)行了。時(shí)間長(zhǎng)了，下屬員工也就習(xí)慣了老板下決策，他們按部就班執(zhí)行的狀態(tài)時(shí)，「一言堂」行為模式就逐漸形成了。
創(chuàng)業(yè)者老張?jiān)谧晕彝黄瓢嗟恼n上交流時(shí)，他顯得非常的剛愎自用，不管大家反饋結(jié)果如何，他都覺(jué)得自己的想法沒(méi)有任何問(wèn)題，一般情況下，人與人之間的對(duì)話就像是打乒乓球一樣，你來(lái)我往，和老張對(duì)話時(shí)，他每次都會(huì)把別人發(fā)來(lái)的球抓住扔掉，重新發(fā)球。
不難理解，老張經(jīng)常面對(duì)的困境就是他很難能夠接受到專業(yè)的建議和反饋。
當(dāng)他對(duì)于一個(gè)領(lǐng)域不夠了解，又無(wú)法接納他人的建議時(shí)，決策就很容易失誤，他也因此白白浪費(fèi)好幾百萬(wàn)在錯(cuò)誤的決策上。而公司的氛圍也出了很大的問(wèn)題，員工都只是消極的執(zhí)行，或者是表面不說(shuō)心里不服。因?yàn)榇蠹抑涝诜答佉庖?jiàn)后，老板依然會(huì)按照原有決定執(zhí)行。
這種模式最大的隱患倒還不是聽(tīng)不進(jìn)別人給他的反饋意見(jiàn)，或者接受不到有別人給他的有用信息。最大的隱患在于：要讓一言堂的人意識(shí)到自己處在一言堂的模式里是極其困難的。
除非有對(duì)他特別了解而又能特別讓他的尊敬人直接點(diǎn)出，或者在類似自我突破班里大家相互為鏡的狀態(tài)下，才有可能讓一言堂的 CEO 猛然覺(jué)醒，從這個(gè)認(rèn)知偏差里走出來(lái)。
最后一種拖公司后腿的 CEO，是「缺乏共情能力」的 CEO。
缺乏共情力最大的問(wèn)題是：難以察覺(jué)到其他人的情緒，因此在出現(xiàn)矛盾和糾紛的時(shí)候，不能有效化解，甚至都察覺(jué)不到糾紛的產(chǎn)生。
有一位創(chuàng)業(yè)者在自我突破班課上分享時(shí)，非常痛心的講述自己的一員大將是如何背叛公司，在毫無(wú)預(yù)警的情況下離開(kāi)的故事。巧合的是，那位離開(kāi)了的骨干我也認(rèn)識(shí)，我幸運(yùn)的得以從兩個(gè)角度聽(tīng)到聽(tīng)到了他們對(duì)于這件事的復(fù)述。
離職的員工表示：他一直兢兢業(yè)業(yè)的為公司工作，不過(guò)在最近成功的項(xiàng)目上，老板完全罔顧了他的付出，反而在員工大會(huì)上提出表?yè)P(yáng)實(shí)際上沒(méi)有實(shí)質(zhì)性功勞的另一個(gè)新同事。
他被這件事寒了心，他去找老板溝通，老板并不能理解他的不滿，在感到不被理解并且努力無(wú)效后，他憤然離職。
這位創(chuàng)業(yè)者在聽(tīng)到轉(zhuǎn)述的員工視角時(shí)顯得極其的驚訝，他一點(diǎn)都沒(méi)有意識(shí)到自己表?yè)P(yáng)另一個(gè)同事的行為對(duì)這個(gè)老員工造成了這么大的影響，在他看來(lái)，這不過(guò)是一件小事，他只是鼓勵(lì)一下新員工而已。在離職員工找他談話時(shí)，他也絲毫沒(méi)有理解到對(duì)方的心情。一直到員工離開(kāi)以后，他才意識(shí)到事情的嚴(yán)重性。
在上述的案例里，CEO 下意識(shí)的認(rèn)為員工應(yīng)該體諒自己的決定，而忽視了員工的情感需求。
也有的創(chuàng)業(yè)者過(guò)于理性，不會(huì)處理下屬的情感訴求，甚至有的人會(huì)認(rèn)為有情緒是不應(yīng)當(dāng)?shù)?，感情是無(wú)用的。曾經(jīng)有一個(gè) CEO，當(dāng)他的一個(gè)下屬向他表達(dá)忠心說(shuō): 我愿意一輩子跟隨您的時(shí)候，他很輕描淡寫的說(shuō)，這不科學(xué)。
他的絕對(duì)理性，讓希望和他接近的人都很難跟他共情。他一直到在自我突破班發(fā)現(xiàn)自己共情力上的問(wèn)題，才明白為何他創(chuàng)業(yè)每次無(wú)論成敗，后續(xù)都沒(méi)有人再次跟他創(chuàng)業(yè)的原因。
共情能力弱的老板會(huì)忽視員工的情感需求，而削弱了自身的領(lǐng)導(dǎo)力，影響力和團(tuán)隊(duì)的凝聚力，很容易聚不起人來(lái)。創(chuàng)業(yè)者最需要做的就是找人找錢找方向，共情力弱的人，很多時(shí)候也無(wú)法理解投資人和團(tuán)隊(duì)的需求，因此在找錢和找人上都會(huì)遇到很多的困難。
很多人說(shuō)：一個(gè)公司的 CEO 就是這個(gè)公司的天花板。
一旦一個(gè)企業(yè)的 CEO 帶有「傾聽(tīng)無(wú)能」、「老好人」、「一言堂」、「缺乏共情力」等習(xí)慣性行為模式，且無(wú)法意識(shí)到自己的認(rèn)知偏差，那么這個(gè)企業(yè)的天花板就不可能很高。
而可怕的是，習(xí)慣了上述這些行為模式的人，他周圍的人也會(huì)習(xí)慣了這些模式，也就是說(shuō)，CEO 很難通過(guò)周圍的人的反饋來(lái)發(fā)現(xiàn)自身的問(wèn)題。
這些習(xí)慣性行為模式產(chǎn)生的認(rèn)知盲區(qū)，就真的無(wú)法避免嗎？
從 17 年成立至今，真格學(xué)院通過(guò)硅谷多年驗(yàn)證過(guò)的沉浸式教學(xué)法，已幫助了數(shù)百名企業(yè) CEO，創(chuàng)始人和高管，甚至還有硅谷投資人和來(lái)自北美和歐洲的創(chuàng)業(yè)者，發(fā)掘他們的習(xí)慣性思維和行為模式，并且?guī)椭麄兏淖冞@些習(xí)慣，糾正認(rèn)知上的偏差。
現(xiàn)校友圈包含：公司估值上億的創(chuàng)業(yè)者，新三板掛牌公司 CEO，上市公司高管，甚至還有硅谷投資人和來(lái)自北美和歐洲的創(chuàng)業(yè)者參加。學(xué)員畢業(yè)后合計(jì)融資 12 億多人民幣，合計(jì)公司估值近 100 億。
在 12 人為上限的「自我突破班」里，你將會(huì)在顧及院長(zhǎng)的帶領(lǐng)下獲得系統(tǒng)性的特質(zhì)分析，也會(huì)從及時(shí)的建設(shè)性反饋和披露中發(fā)現(xiàn)自我的盲點(diǎn)和認(rèn)知偏差，然后從不斷的刻意練習(xí)中改變自己的習(xí)慣性思維模式和行為，從而幫助你突破未來(lái)在創(chuàng)業(yè)可能遇到的瓶頸，提升公司的天花板的閾值!
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