一 領導的戰(zhàn)術任務是什么？
第一是把方向。
就是幫下級把握方向，別讓下級走偏；
第二是做備胎。
就是給下級做后援，如果下級干不了、處理不了，要給予指導，指導也干不好就換人，無人可換就自己上；
第三是做協(xié)調。
就是協(xié)調各個下級之間的配合。
很多人做領導，不清楚自己的戰(zhàn)術任務，經常熱衷于親自沖到一線親自干，這是錯誤的，雖然強調領導要親臨一線，但是并不是越俎代庖。
領導的任務，不是自己去干每一件事情，而是組織起一群人一起來干事情；作為一個下屬，也不是上級讓我干什么我干什么，碰到了困難就跑到上級那里匯報一下，這也是不對的。
每一級，你的任務都是把你負責的這件事情拿出結果，而你上級的任務是，幫你把握方向，萬一你遇到困難解決不了的時候，上級可以伸手去做你的后援，你協(xié)調不了的事情上級幫你協(xié)調，這是在戰(zhàn)術上，領導和群眾，上級和下級之間各自的任務。
第一是建班子。
“事為先，人為重”。人對了事兒一定會對，只是時間早晚的問題；人不對事兒一定不對，也是時間早晚的問題。直接對你匯報的下屬，如果每一個人都是對的人，都是勝任的人，整個的組織一定可以運轉的很好；
任何一個人，任何一個環(huán)節(jié)的一把手，如果是一個不勝任的人，他不可能達成既定的目標，甚至一定會給你捅婁子，而且這個婁子越沒有越可怕，因為越晚出現的婁子就會越大越不可收拾。
所以讓你的每一個下屬都變成勝任的人，這是作為領導的第一戰(zhàn)略任務，當然更深奧的說法叫建班子，不但要選擇一個勝任的領軍人物，還要搭配出一個勝任的班子。
第二是定戰(zhàn)略。
定戰(zhàn)略的關鍵是要具備戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維其實就是一種基于戰(zhàn)略思考的“本質思維”，成功往往是穿透了本質，抓住了本質。
要具備這種戰(zhàn)略思維，有三點：
1）關鍵事實思維
只有掌握了事實，才能做出正確判斷，才能真正解決問題。
企業(yè)很多問題都不是看到的那個問題，而是問題背后的原因產生的，要找到真正的問題，真正的原因，就是要掌握事實。
是不是什么事實都要掌握，其實不需要，是掌握關鍵的事實?！瓣P鍵”又意味著什么呢？關鍵的背后一定是邏輯，沒有邏輯判斷，我們也無法知道什么是關鍵。
2）商業(yè)邏輯思維
戰(zhàn)略可以用模式來表述一個整體圖景，但核心是要從客戶出發(fā)。
客戶有哪些？有多少？客戶到底是誰？客戶有什么痛點？客戶關注什么？做什么解決客戶的痛點和需求？客戶為這些痛點和關注點愿意付費嗎？愿意付多少？客戶在哪里？客戶是如何做決策的？客戶購買的習慣和場景是什么？有哪些競爭對手？競爭情況如何？我們的亮點和優(yōu)勢要在哪里？我們應如何做？……
客戶思維/競爭思維是業(yè)務戰(zhàn)略致勝的核心。
企業(yè)要賺錢，誰給你錢？他給你錢憑什么？你能提供什么價值？還有誰也能提供這些價值，那為什么讓你提供而不是讓其他人？我們能不能提供比別人更好的價值？那么，我們提供價值要做好哪些事？
這是一種商業(yè)邏輯，無論什么花哨的概念和模式，最終還是要回歸到商業(yè)的常識。
3）回答問題思維
回答問題思維，就是始終將“弄透問題”深植到自己的骨髓，形成一種思維習慣。只有將“弄透這個問題”深植到自己的骨髓，才能驅使我們有目的地去弄清哪些事實，弄透事實背后的真正邏輯，那么，我們才能形成真正的判斷力，結論就不是似是而非。
盡管很多管理工具幫助我們思考問題，但要樹立回答問題思維，最后一定要脫離工具框架。
不要從工具框架出發(fā)去回答問題，那些只是分析的底稿，而是要從自己界定的關鍵問題出發(fā)回答問題，這些關鍵問題是理論框架和現實結合后，所做的判斷界定。
所以，為什么我們按照很多管理工具去分析，最后都流于似是而非，流于形式，這也是一個重要原因。
第三是帶隊伍。
帶隊伍就是要把一群散兵游勇、性格各異的人捏合成一支具有共同價值觀，令行禁止、進退有據的隊伍，讓士兵愛打仗、會打仗。
選好才才能帶好兵。對不同級別的員工要求應該不同：員工必須要有責任心，中層要有上進心，高管要有事業(yè)心。達不到這些標準絕對不能用。不要要求基層員工有上進心和事業(yè)心，沒有這個必要也不現實。對絕大多數人而言，他們工作只是謀生的手段而已，要承認這個前提，并且在這個前提的基礎上設計企業(yè)的管理制度。中層和高管要有上進心和事業(yè)心。上進心和事業(yè)心是人最寶貴的特質之一，也是成功人士共有的品質。
帶隊伍包括建立有效的組織結構，建立管理模式（目標、計劃、考評、規(guī)范），建立培訓體系。把人帶好，首先要有一個很好的人才運行機制。正是這種機制保證了所有人在聯想的定位，為有能力的年輕人提供了越來越大的舞臺。
戰(zhàn)略管理有個核心工具是平衡計分卡，似乎最近批評平衡計分卡、KPI等聲音很多。那么，平衡計分卡出問題的主要原因是什么呢？還是出在“做戰(zhàn)略”時，被工具駕馭，而不是駕馭工具。
所謂“前置指標、后置指標”這些概念一點都不重要，重要的是戰(zhàn)略地圖“財務——市場/客戶（原來是客戶）——運營——能力（原來是學習與成長）”的本質邏輯：我們要實現什么經營成果（財務），要實現這些成果我們要攻下那些山頭（市場/客戶），要攻下這些山頭，我們要做好那些事（運營），要做好這些事，我們要提升那些能力（能力）。
企業(yè)目標首先是一個財務指標，那么未來幾年要成長為多大規(guī)模，這個財務指標就要明確，無論這個目標是多么的空洞，但是一定要有這樣的數字，哪怕我們接下來再修訂呢。
