在進行人力資源管理變革項目的過程中，第一步的工作往往是進行工作分析，工作分析中最大一塊工作就是職責(zé)梳理。職責(zé)梳理的目的是明確各部門、各崗位的職權(quán)范圍，避免出現(xiàn)不同部門之間的推諉扯皮、出現(xiàn)問題互相推卸責(zé)任的現(xiàn)象。但是最近在T企業(yè)進行職責(zé)梳理時，遇到了以下問題：
（1）對部門的職責(zé)進行現(xiàn)狀梳理的過程中，發(fā)現(xiàn)一個崗位上的工作被分拆的七零八碎。在詢問原因時，原來是因為在本崗位上工作的員工人員的能力問題。很多屬于本崗位上的工作，根本做不了，職責(zé)分拆給其他崗位的人員。
（2）一個人同時承擔(dān)了工程科土建工程師和生產(chǎn)科生產(chǎn)計劃統(tǒng)計員的兩個完全不相關(guān)的崗位職責(zé)，只是因為這個人考取了三級建造師的證書，所以把工程科的土建工程師的職責(zé)工作交給了他。
在發(fā)現(xiàn)這些問題之后，我們按照科學(xué)合理的方式，進行崗位職責(zé)的梳理，還對崗位上目前沒有做，應(yīng)該做的職責(zé)進行了補充，形成了比較完善的職責(zé)體系。但是這樣堪稱完美的職責(zé)體系，卻被企業(yè)束之高閣，根本沒有在用，還是按照原有習(xí)慣和延續(xù)下來的傳統(tǒng)去做工作。
自從引入西方人力資源管理后，似乎所有的中國企業(yè)都在強調(diào)以崗位為核心的職責(zé)管理。但是真正做到的卻很少。這是因為要實現(xiàn)真正的職責(zé)管理，主要是基于兩個條件
第一，崗位職責(zé)和員工的能力比較匹配；第二，崗位職責(zé)和員工能力相對穩(wěn)定。
在機器工業(yè)時代，這兩個條件可能會比較容易實現(xiàn)，因為這個時候更多的是要求員工被動地匹配崗位需求。另外職責(zé)管理更多傾向是標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序，過于關(guān)注具體工作。但是隨著經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化以及知識型員工強調(diào)終身學(xué)習(xí)時代的到來，不但企業(yè)崗位職責(zé)變動頻繁，員工能力變化也很快。職責(zé)管理中標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)體系不再適應(yīng)這種不斷變化的情況。企業(yè)需要從職責(zé)管理逐漸向職能管理轉(zhuǎn)變。
對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和新興的創(chuàng)新型企業(yè)來講，未來人力資源管理必須要首先考慮人（員工）的發(fā)展，人的能力，人的興趣，將崗位的職責(zé)放寬，使之更靈活，只需要通過員工的能力匹配相應(yīng)的職能。主要基于以下幾個原因：
（1） 互聯(lián)網(wǎng)時代下，戰(zhàn)略和組織是不穩(wěn)定的
在突變的、非連續(xù)性的市場環(huán)境下，機會窗口往往是一閃而過的，企業(yè)要想搶的先機，有所作為，是沒有太對的時間去準(zhǔn)備，沒法兒瞄準(zhǔn)了再開槍。也就是沒法去界定清晰是需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和需要什么樣的職責(zé)體系。很多時候都是在戰(zhàn)略和組織運動調(diào)整中，向前進的。這個時候沒辦法根據(jù)職責(zé)來匹配人員。只有通過人的能力，即時判斷，快速反應(yīng)需要什么樣的戰(zhàn)略和組織，是進攻還是防守，人的主動性更強，職責(zé)反而成了被動，根據(jù)人來分配職能工作和任務(wù)。
（2） 新生代員工的到來，需要打破“框架”的束縛
隨著90后大軍進入職場，他們的思想和觀念受到互聯(lián)網(wǎng)時代的影響，更加奔放和自由，對工作的訴求更純粹了。如果再按照之前職責(zé)管理的條條框框束縛他們，似乎并沒有那么有效。他們更加強調(diào)的是工作本身的意義。對于新生代的員工，需要認(rèn)可，需要一個發(fā)揮自己才能的平臺。通過個人的能力來匹配職能，完成相關(guān)的工作任務(wù)。給這類群體一個平臺、一個機會，比金錢、地位帶來的激勵會更有效果。
（3） 從傳統(tǒng)的資本雇傭勞動到員工參與分享模式的轉(zhuǎn)變
無論是韓都衣舍的小組制還是海爾的對賭激勵模式，都說明，互聯(lián)網(wǎng)時代下，傳統(tǒng)的資本雇傭、企業(yè)支付員工薪金，已經(jīng)轉(zhuǎn)換成基于委托-代理關(guān)系，員工參與分享的模式。在這種模式下，不再強調(diào)和約束員工應(yīng)該干什么，不應(yīng)該干什么。對員工開始“放權(quán)、讓利、給名、施愛”，讓員工享有高度自主經(jīng)營權(quán)和分享權(quán)，激發(fā)員工的積極性和主人翁意識。只要你有能力，你就有展現(xiàn)的機會。
人力資源，“人”既然是一種“資源”就要實現(xiàn)資源利用率最大化，因此要充分調(diào)動人的能力，依據(jù)人的能力來實現(xiàn)崗位職責(zé)，將人的效能發(fā)揮到最大。企業(yè)需要從職責(zé)管理向職能管理轉(zhuǎn)變，需要采取以下措施：
1、劃分職位體系，構(gòu)建基于職能要求的任職資格體系
將所有的職位根據(jù)知識、技能、工作職責(zé)的差異性，劃分為不同的職位體系和職種。根據(jù)每個職種對知識、技能、經(jīng)驗、工作行為等方面的要求，編制任職資格標(biāo)準(zhǔn)，明確勝任每個職種必須具備的能力。每個職種，可以根據(jù)能力的差異劃分不同的等級，并規(guī)定每個等級的工作任務(wù)或工作目標(biāo)。
2、完善測評系統(tǒng)，構(gòu)建員工的能力管理系統(tǒng)
利用科學(xué)的測評工具，根據(jù)員工實際工作中的表現(xiàn)，從多維度評價員工的能力，如工作業(yè)績、發(fā)展?jié)摿?、素質(zhì)能力等。盡可能的準(zhǔn)確判斷員工的發(fā)展能力，構(gòu)建員工的能力體系。并根據(jù)員工的能力匹配到相關(guān)的職位體系中，分配相關(guān)的工作任務(wù)，發(fā)揮員工的優(yōu)勢，激發(fā)潛在能力，完成工作目標(biāo)。
經(jīng)營環(huán)境的動態(tài)變化，企業(yè)戰(zhàn)略和組織的不穩(wěn)定性，工作任務(wù)和工作目標(biāo)可能隨時變化，這時更需要發(fā)揮人的能動性。人被動的接受相關(guān)職責(zé)到根據(jù)人的能力匹配相關(guān)的職能必然是未來的趨勢。人的能力和主動性，將發(fā)揮著越來越重要的作用。
