很多公司存在著這樣的普遍現(xiàn)象：

5%—10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著干的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

15%—20%的員工，他做出的東西就是不合格；

20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什么；

只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%員工的工作沒有正常產(chǎn)生績效，這是多么大的浪費？

為什么同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結(jié)果卻相去甚遠？

為什么如此多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？

為什么很多人覺得組織并沒有讓他們發(fā)揮作用？

從基層員工上升到中層管理者，職務(wù)改變了，工作重心也會隨著改變，如果還把“做事”放在第一位，不能認識到“理人”的重要性，那一定會出問題。很多中層管理者抱怨員工責(zé)任感不強，積極性不高，執(zhí)行力缺乏，其實根源在自己。

目標不明確，計劃不清晰，重點抓不住

目標不明確，計劃不清晰，重點抓不住，管理者沒有把公司發(fā)展戰(zhàn)略、目標、用具體行動告訴員工怎么執(zhí)行，員工蒙著做事。

挖掘需求——明確做好工作的關(guān)鍵點

作為管理者，挖掘需求是必備素質(zhì)。需求是企業(yè)工作的出發(fā)點，幾乎所有的企業(yè)工作活動，都是以滿足某項需求為起止點。無法滿足需求，就意味著這項工作無法創(chuàng)造價值。

作為管理者，如果不能真正把握住客戶、領(lǐng)導(dǎo)、同事、或企業(yè)的需求，那他的工作就觸及不到關(guān)鍵點，也很難獲得令人滿意的工作成果。

1.挖掘需求的本質(zhì)—將任務(wù)轉(zhuǎn)化為目標

先有目標，再有工作；

任務(wù)導(dǎo)向到目標導(dǎo)向；

資源導(dǎo)向到結(jié)果導(dǎo)向；

提升執(zhí)行力我們應(yīng)遵循的規(guī)律（達成工作的流程）；

凡事工作必有目標，凡事目標必有宣導(dǎo)

凡事宣導(dǎo)必有計劃，凡事計劃必有措施

凡事措施必有檢查，凡事檢查必有結(jié)果

凡事結(jié)果必有激勵，凡事激勵必有獎懲

化整為零的過程管理：對工作任務(wù)（項目）根據(jù)時間為量化標準，并對每個不同時間段進行過程的監(jiān)督和把控。

2.好目標的“SMART”原則

S (Specific)具體的：所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。

M (Measurable)可衡量的：可衡量的就是指目標應(yīng)該明確的，而不是模糊的。

A(Attainable)可達到的：可達到指在目標制定過程中通過讓員工的參與及充分溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕耍荒苤贫ǔ鎏饋怼罢切恰钡哪繕?。

R(Realistic)相關(guān)的：目標相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。

T (Timebound)有時間限制的：根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度及項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

3.計劃制定的常用方法

5W2HIE法；頭腦風(fēng)暴法

PDCA循環(huán)：Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Act（修正），PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動的全部過程，就是質(zhì)量計劃的制訂和組織實現(xiàn)的過程，這個過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)不僅在質(zhì)量管理體系中運用，也適用于一切循序漸進的管理工作。

不會指揮作戰(zhàn)，不懂得授權(quán)，凡事親力親為

不知道培養(yǎng)下屬、更不知道領(lǐng)導(dǎo)下屬，不能合理的分配工作，凡是總喜歡親力親為，但是這樣做的結(jié)果是最后什么工作都做不好！

任務(wù)委派之前必須考慮的三件事：什么事？哪個人？怎么干？

因人而異的任務(wù)委派策略：

①該委派內(nèi)容與崗位職責(zé)是否相適應(yīng)？

②該部屬能否勝任？若能勝任則可委派；如不能勝任，則可具體安排你的培訓(xùn)時間和輔導(dǎo)方式

③該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？如不飽滿，可以委派；如飽和，沒有精力，則不能委派，或考慮其他方案

④該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力；若自信不夠，則要給予更多的信任和支持

⑤善用部屬“優(yōu)勢”是委派的關(guān)鍵

不檢查追蹤，簡單的充當(dāng)傳話筒

任務(wù)布置下去不管不問，不主動跟蹤、監(jiān)督執(zhí)行過程，而只是簡單的充當(dāng)傳話筒的角色。

執(zhí)行力=0的原因：沒有檢查就沒有執(zhí)行

追蹤檢查中的兩個視角：亮點和差距。管理者應(yīng)當(dāng)深入市場，走到員工和客戶中去，了解工作進度和存在的問題點、聽取客戶反饋的意見、檢視員工的執(zhí)行力。

發(fā)現(xiàn)問題后意見反饋技術(shù)：BEST意見反饋工具

BEST反饋法，又叫“剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法時，管理者不要打斷員工，適時地“剎車”。以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。

Behavior.description （描述行為）；Express consequence（表達后果）；Solicit input（征求意見）；Talkabout positive outcomes （著眼未來）。

描述行為。經(jīng)理：“小王，這次你給我的報告有兩個地方的數(shù)據(jù)錯了。”

表達后果。經(jīng)理：“你的工作失誤，讓我在辦公會上很難堪，董事長批評了咱們部門，這對咱們部門年終的績效考評很不利?！?/section>

征求意見。經(jīng)理：“小王，你怎么看待這個問題？準備采取什么措施改進?”小王：“我準備……”

著眼未來。經(jīng)理：“很好，我同意你的改進意見，希望以后你能說到做到。”

企業(yè)的低效行為正在浪費著企業(yè)巨大的運營成本。那管理者如何帶領(lǐng)部門提升績效呢？

01 分工合理，明確權(quán)責(zé)

不要讓有的員工閑死，有的員工累死，該明確的工作責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)要事前交代清楚，不稀里糊涂的安排工作，更不要處事不公。

02 勇于承擔(dān)責(zé)任，不推諉扯皮

部門工作績效不佳，上司責(zé)備不要推諉扯皮，不要把責(zé)任推到下屬身上，要勇于承擔(dān)責(zé)任。

03 及時的肯定員工成績，實施公平的獎懲制度

員工最大的心愿莫過于被上級肯定，因為每個人都有自我實現(xiàn)的需求

任何違反規(guī)章制度都要按制度嚴格處理，不要特殊對待，要一視同仁，這點要從自己做起，給員工創(chuàng)造一個公平的工作環(huán)境。

04 培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬

適當(dāng)?shù)慕o下屬一些培訓(xùn)機會，讓下屬得到一定的工作提升，指導(dǎo)下屬的工作，讓下屬快速成長起來，不要害怕下屬會超過你，只要你真心培養(yǎng)下屬，指導(dǎo)下屬，下屬會對你感恩戴德的，下屬會死心塌地為你賣命，因為你的工作成績就是來自于下屬，下屬的后成績好壞決定你的工作成績好壞。

沒有卓越的管理支撐，再優(yōu)秀的戰(zhàn)略也會毀于一旦。

中層管理者沒有成為發(fā)展引擎，反倒成為了前進障礙。管理者的能力不足導(dǎo)致的低效行為，正在浪費著企業(yè)巨大的成本，損耗著無法估計的市場機會。

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幫助管理者轉(zhuǎn)變管理理念，教授管理常識，訓(xùn)練管理技能，培養(yǎng)管理習(xí)慣。提升中高層管理能力，改善企業(yè)運營效率和績效，增強組織執(zhí)行力和活力。

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