文/羅毅 大成律師事務(wù)所合伙人 Tower 使用專家
“一個人可以走得快，但一群人可以走得遠(yuǎn)?！?/p>
2015年在無錫，我和王越以及劉倩結(jié)伴，共同創(chuàng)建了一個期望改變律師作業(yè)模式的線上協(xié)同平臺，“新三板標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品v1.0”成了我們第一個開發(fā)的法律服務(wù)產(chǎn)品，我們試圖嘗試通過用工具+知識管理并最后建立“系統(tǒng)”的方式實現(xiàn)律師們協(xié)同作業(yè)。
緊接著我們發(fā)現(xiàn)了，要協(xié)調(diào)一起跑不是這么簡單。每位律師對資本市場的了解、作業(yè)的習(xí)慣、協(xié)同的標(biāo)準(zhǔn)都是不一樣的。一個項目參與的人越多，越容易不統(tǒng)一和不協(xié)調(diào)。而且，隨著協(xié)同的深入，我發(fā)現(xiàn)事情有時會朝著反雞湯的方向發(fā)展，例如，一群人聚在一起成為團(tuán)隊后，往往會出現(xiàn)這樣的局面：
（1）缺乏有效的溝通機(jī)制，以至于難以達(dá)成共識，進(jìn)而難以確定共同目標(biāo)；
（2）缺乏有效的評價機(jī)制，無法調(diào)動每個人的積極性；
（3）缺乏團(tuán)隊開放性，逐步固步自封；
（4）缺乏合理規(guī)劃，不能實現(xiàn)有效分工；
（5）缺乏成本意識，以有限的資源投入到無限的研發(fā)，過分追求完美；
（6）缺乏團(tuán)隊文化沉淀，新注入的血液難以融入；
一個團(tuán)隊究竟如何順利完成項目協(xié)同合作，我們在不停地試錯中總結(jié)了以下幾條經(jīng)驗，希望與大家分享：
一、 進(jìn)行合理的知識管理，并與好用的工具相結(jié)合。
知識管理是團(tuán)隊協(xié)作的根基。
一個新三板項目，如果順利前后跨度至少在6個月左右，涉及的專業(yè)知識又特別多，期間還涉及和目標(biāo)公司、中介機(jī)構(gòu)、政府部門、股轉(zhuǎn)系統(tǒng)公司等協(xié)調(diào)。每一天的工作都需要解決很多細(xì)節(jié)問題，都需要掌握不同部門、不同層面的知識。如果不對這些進(jìn)行知識管理、項目管理，那么每一個工作都是不完美的，而且下一次還會重復(fù)勞作，過程中發(fā)生的爭執(zhí)也會再現(xiàn)。
例如，盡職調(diào)查不但看其行為是否符合現(xiàn)在的法律，還要看其是否符合當(dāng)時的法律，有沒有被追溯的可能性。而我們可能并不熟悉這些法律到底有哪些版本，比如有的企業(yè)是80年的檔案，那時還沒有《公司法》，那究竟適用什么法律來評判？如果不了解涉及法律、法規(guī)的頒發(fā)部門，我們也不能判斷法律層級。 因此，我們在進(jìn)行新三板項目的知識管理，并在最后編纂的成書中，對每部法律、法規(guī)等都標(biāo)明了版本，注明了生效期和失效期，對于重點法條的變化情況也都詳細(xì)做了解釋，連相關(guān)的類型都有標(biāo)注。這些細(xì)節(jié)都是非常必要的。
最終，我們使用Tower將知識進(jìn)行了整理和固化：
首先，我們將新三板整個掛牌流程劃分為幾大板塊。
接下來，我們每個板塊都拆分為若干的子任務(wù)：
如上圖，以“獲取項目基本線索，出具《前期信息調(diào)查表》”為例。我們對每一個任務(wù)都有詳細(xì)的描述，教會大家如何完成。并將一應(yīng)的模板以及指引作為附件，附在該任務(wù)描述后。 這樣手把手的操作，把我們完成的知識管理拆分到每一個工作細(xì)節(jié)中，非常實用。
二、保證團(tuán)隊有效溝通
上面展示的成果雖然很美，但生成的過程中卻非常的艱辛。首先我們面對的問題便是團(tuán)隊成員之間的有效溝通。
我們認(rèn)為，溝通包括開放式的和封閉式的。針對不同需求的溝通我們需要采取不同的溝通模式，比如就某個具體問題的解決進(jìn)行討論，我們可以采取開放式的頭腦風(fēng)暴，所有人集思廣益的提出解決方案。但是涉及到項目規(guī)劃、項目進(jìn)程等問題，我們應(yīng)當(dāng)采取封閉式的方法，即在主持人的主持下依次對各個問題進(jìn)行主導(dǎo)性討論。
但是，無論何種方式的溝通，我們都需要一些基本規(guī)則和程式，否則很容易進(jìn)入雞同鴨講的局面。
1.了解背景
無論展開何種樣式的討論，討論者之間都應(yīng)當(dāng)充分了解項目背景，包括項目最終為了解決何種問題、項目的預(yù)算、可調(diào)動的資源、過往經(jīng)驗、截止時間等。如果連這些都不清楚，那么發(fā)言人根本不可能從實際出發(fā)提出解決方案，而是天方夜譚的自說自話。這最容易引起的矛盾就是，項目主持者認(rèn)為對方在信口開河，而發(fā)言者認(rèn)為主持者不識貨聽不進(jìn)建議。所以，但凡大小會議，必然設(shè)置一個項目背景簡介的程序。
2. 明確目標(biāo)
很多無效溝通都源自于對項目目標(biāo)的分歧、模糊甚至不了解。首先討論者之間應(yīng)當(dāng)在項目背景的基礎(chǔ)上討論目標(biāo)，這樣才有意義。其次，做一個項目必然肯定會有多種目標(biāo)，有個人的理想，有客戶的需求等，討論目標(biāo)就是要整合目標(biāo)，而不是大家按照自己的做。
在寫書前期，負(fù)責(zé)人之間缺乏實質(zhì)溝通，每個人都在口頭上就自己的想法在敘述。然而語言表達(dá)出來的并不直觀，對方接受到的信息也未必如自己所想。因此，前期書編纂的進(jìn)度非常緩慢，負(fù)責(zé)人之間總覺得對方?jīng)]有按照自己的想法在做。
這其實就是目標(biāo)不明確導(dǎo)致的。目標(biāo)明確不僅僅是在自己心里，而是要具象的呈現(xiàn)給團(tuán)隊內(nèi)部甚至外部，為人們感知目標(biāo)。后來負(fù)責(zé)人之間把各自的想法通過流程圖、邏輯圖具象的表達(dá)后，再進(jìn)行溝通。最終烏龍的發(fā)現(xiàn)，負(fù)責(zé)人之間的想法其實高度雷同，只是誤解了對方的表達(dá)。
3.類型化
這其實涉及討論的一個基本原則“就事論事”。很多時候我們都沒有就事論事的討論問題，爭執(zhí)到最后可能會討論到道德、過往業(yè)績、資歷的問題。表面上看是談話者之間的修養(yǎng)不夠，實際上深層的原因在于我們不具備把問題類型化，深度拆分的能力。
舉個例子，很多團(tuán)隊做盡職調(diào)查的時候最容易犯的錯誤就是粗淺分工，不管是誰，也不事先統(tǒng)一成果輸出方式和審查方式，直接扔幾個子公司的資料讓其梳理。最后的結(jié)果一定是，每個關(guān)注的內(nèi)容不同，輸出的成果不同，最后必然返工，負(fù)責(zé)整合的人也很傷腦筋。
三、提升執(zhí)行力
僅僅說有效的溝通不夠，天花亂墜的說久了而沒有行動，大家也就疲憊了。因此，領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力也非常的重要。在提升執(zhí)行力上，我發(fā)現(xiàn)，正確分配任務(wù)有著極高的價值。
有一次我安排一位團(tuán)隊成員，針對一個客戶出具一份《法律分析報告》，簡單安排完任務(wù)之后，發(fā)了幾個原來項目的同類型文件給他，就要求三天之后出具文件。三天之后文件發(fā)來，我問他為什么沒有在文件中根據(jù)客戶的行業(yè)類型及獨特需求做出有針對性的分析，他解釋說，因為他是第一次做這樣的文件，只能依靠我發(fā)送的同類型文件照樣子做一份，并不清楚客戶到底有什么需求。這個事情過去之后，我仔細(xì)反省了自己分配任務(wù)的方式，發(fā)現(xiàn)大部分時候?qū)θ蝿?wù)交代的都過于籠統(tǒng)，并沒有針對項目本身有過多與團(tuán)隊成員交流的部分，造成最終的文件總是不盡如人意，需要花費(fèi)更多的時間精力進(jìn)行調(diào)整。
從那以后，我在團(tuán)隊之中形成了一種習(xí)慣，在分配任何任務(wù)之前，要求團(tuán)隊接受任務(wù)的成員對項目進(jìn)行概括性理解，再與他們一同針對項目本身和客戶需求進(jìn)行討論，在此過程中，我會運(yùn)用自己積累的專業(yè)知識提出建設(shè)性意見，一同搭好項目的框架或梳理完解決問題的整體思路后，再由成員進(jìn)行實體內(nèi)容的分析。這樣的操作，不但任務(wù)推進(jìn)的更加高效，文件出具的質(zhì)量和效率都有顯著提高，并且，團(tuán)隊成員在前期探討的過程中，對項目也形成了整體把握，每個人成長的都十分迅速。
四、統(tǒng)籌安排
有個名詞叫“統(tǒng)籌安排”，講的是如何在有限的時間內(nèi)，最大化的完成那些需要完成的工作。舉一個例子，說小明回家想喝茶，現(xiàn)實情況是，沒有燒水，茶壺茶杯都沒有洗，如何最短時間內(nèi)讓小明喝到茶呢？答案就是，先洗好茶壺，倒上水之后放在爐子上燒，燒水的同時，洗茶杯，準(zhǔn)備茶具和茶葉，準(zhǔn)備好之后水也燒開了，就可以喝茶了?，F(xiàn)在看似很簡單的例子，實際對我的影響很大，在做項目之后，就更加體會到了統(tǒng)籌安排的重要性。
事情要分先后與輕重緩急，在此基礎(chǔ)上，才可完成好的統(tǒng)籌安排與合理規(guī)劃。我們一再強(qiáng)調(diào)與其他中介機(jī)構(gòu)的溝通對于新三板項目預(yù)評估的意義。如果不把掛牌中遇到的障礙進(jìn)行劃分，將重大障礙和難以克服的障礙放在項目前一階段審查，到了事中出現(xiàn)問題，則必然導(dǎo)致前一階段工作白費(fèi)。例如公司的股權(quán)存在不能解決的糾紛，或公司成立沒有滿兩個會計年度，或公司涉及重大訴訟等。這些問題都應(yīng)當(dāng)在項目初期，甚至接洽項目時了解清楚。
針對統(tǒng)籌安排，合理計劃的問題，我們團(tuán)隊會采取以下四個步驟來解決：
（1）窮盡列舉所有的問題；
（2）針對上述問題是否需要解決進(jìn)行逐一探討；
（3）列明每一個問題與相匹配的解決方案，按照重要性規(guī)劃時間表，并分析每一個亟待解決的問題所需配備的資源；
（4）按照時間表和資源需求分配工作任務(wù)。
想了解更多關(guān)于項目管理、團(tuán)隊協(xié)作的經(jīng)驗和方法，獲得股權(quán)激勵標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品試用資格，
活動時間：2017年3月23日 18:00-21:00
活動地點：天同律師事務(wù)所 北京市東城區(qū)南河沿大街南灣子胡同3號
