導(dǎo)讀：變化是事物發(fā)展的必然趨勢，而善變則在于對趨勢的正確研判和機會的精準(zhǔn)把握。

2017年，英特爾被占據(jù)全球半導(dǎo)體行業(yè)15%市場份額的三星超越，失去雄踞多年的行業(yè)霸主地位。此時業(yè)界唱衰英特爾的聲音甚囂塵上，對其2016年開始的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的質(zhì)疑更是此起彼伏。

但很多人都忽略了一個問題：戰(zhàn)略的實施效果通常具有時間滯后性。據(jù)IC Insight發(fā)布的《2019年第一季度全球半導(dǎo)體市場報告》，英特爾以158億美元的營收位列第一，成功擊敗三星，重新奪回半導(dǎo)體行業(yè)霸主地位，證明了其轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略正確、有效。

本文試圖通過解析英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例，為諸多正在抑或?qū)⒁獙嵤?zhàn)略轉(zhuǎn)型的企業(yè)提供一個可資借鑒的思路。

四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

自1968年成立至今的51年間，英特爾共經(jīng)歷了四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（如圖1所示）。

1980年代，英特爾從存儲芯片制造商成功轉(zhuǎn)型為微處理器制造商，開始了稱霸PC市場的征程。1990年代后期，在PC市場漸趨飽和、芯片行業(yè)進(jìn)入持續(xù)時間最長的衰退期中，英特爾成功逆流而上——完成了由微處理器制造商向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的構(gòu)件供應(yīng)商的轉(zhuǎn)型。

2005年，英特爾推出平臺化戰(zhàn)略，從關(guān)注芯片轉(zhuǎn)向關(guān)注市場，從互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的構(gòu)件供應(yīng)商轉(zhuǎn)型為向客戶廣泛提供技術(shù)和解決方案的平臺公司。

在第四次轉(zhuǎn)型之前，英特爾面臨著嚴(yán)重的“外患”和“內(nèi)憂”：從2010年到2015年，英特爾在全球半導(dǎo)體芯片市場的份額從80％銳降到15％，時任CEO布萊恩·科再奇（Brian Krzanich）也承認(rèn)英特爾“陷入了被競爭對手圍攻的困境”；

在處理器領(lǐng)域，AMD系列處理器的發(fā)布使英特爾的處理器業(yè)務(wù)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；在移動通信領(lǐng)域，高通的芯片用在了全球大部分智能手機上，手機也取代電腦成為主流硬件設(shè)備；

人工智能是芯片市場增長最快的領(lǐng)域，但是NVIDIA已經(jīng)成為機器學(xué)習(xí)和人工智能領(lǐng)域的佼佼者。

除了來自外部的威脅，英特爾同時面臨著來自內(nèi)部的業(yè)績增長壓力，2012～2015年的4年中有3年的業(yè)績都是負(fù)增長，亟待開辟新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、培育新增長點以扭轉(zhuǎn)頹勢。

2016年，英特爾決定從平臺技術(shù)供應(yīng)商向驅(qū)動云計算和智能互聯(lián)設(shè)備的公司轉(zhuǎn)型，以應(yīng)對市場環(huán)境的巨大變革。

善變的英特爾新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的著力點是什么？能否再次華麗轉(zhuǎn)身?無疑引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型五大著力點

在管理學(xué)定義中，戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關(guān)方的期望。

戰(zhàn)略必須明確兩方面的內(nèi)容：目標(biāo)是什么?如何實現(xiàn)目標(biāo)?

英特爾的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型從價值定位、業(yè)務(wù)布局、組織結(jié)構(gòu)、資本運營、營銷策略這五個著力點詮釋和演繹了這兩個方面。

公司的價值定位簡而言之就是知道自己要成為什么，在很大程度上體現(xiàn)著企業(yè)對于未來發(fā)展方向及資源投入側(cè)重點的判斷。隨著互聯(lián)網(wǎng)對各行各業(yè)的滲透、融合，海量的數(shù)據(jù)使得市場對完善的數(shù)據(jù)管理技術(shù)方案翹首以待。

為應(yīng)對市場環(huán)境的變化，英特爾正在重新定義和拓展自己的市場版圖。2016年，英特爾正式對外宣布實施戰(zhàn)略調(diào)整，將從一家單純提供芯片的公司轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┌ㄐ酒?、IP、算法等在內(nèi)的綜合解決方案的公司。面向萬物智聯(lián)轉(zhuǎn)型的英特爾，觸角已從PC行業(yè)、IT行業(yè)延伸到實體經(jīng)濟的各行各業(yè)。

鑒于企業(yè)可支配資源的有限性，企業(yè)要做的是將有限的資源用在最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的地方，此時對業(yè)務(wù)的合理取舍就顯得尤為重要，即要知道自己的機會在哪里。

布萊恩·科再奇在解釋英特爾的新戰(zhàn)略時表示：“英特爾的增長戰(zhàn)略就是把我們的核心資產(chǎn)拓展為可盈利、補充性的分塊市場”。

自2016年開始第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以來，英特爾將業(yè)務(wù)重點瞄準(zhǔn)了精準(zhǔn)醫(yī)療、無人駕駛、人工智能、5G、虛擬現(xiàn)實、體育、機器人、工業(yè)4.0八大領(lǐng)域（如圖2所示），并堅信未來在這八個領(lǐng)域的突破將會對人類社會產(chǎn)生巨大影響。

這八個領(lǐng)域的共同點是都會產(chǎn)生海量的數(shù)據(jù)，通過挖掘數(shù)據(jù)來創(chuàng)造價值，與英特爾新戰(zhàn)略中“以數(shù)據(jù)為中心”的理念一拍即合。

（1）精準(zhǔn)醫(yī)療：由來自大量基因組、影像和臨床數(shù)據(jù)驅(qū)動的精準(zhǔn)醫(yī)學(xué)正在顛覆醫(yī)療保健行業(yè)的傳統(tǒng)模式，英特爾正是看中了這一大有可為的廣闊市場，致力于提供將云計算與精準(zhǔn)醫(yī)療相結(jié)合的解決方案。

2018年，英特爾完成了家庭健康管理機器人的原型開發(fā)，集成了自然人機交互、移動傳感、自動定位和自主應(yīng)急等核心功能，這是英特爾在精準(zhǔn)醫(yī)療領(lǐng)域邁出的重要一步。

（2）無人駕駛：無人駕駛汽車產(chǎn)生的巨大數(shù)據(jù)量需要以前所未有的速度收集和分析處理，這就要求支持無人駕駛的后臺數(shù)據(jù)中心必須具備更強大的能力。

英特爾要構(gòu)建端到端無人駕駛解決方案的理想平臺，因為其旗下的Yogitech和Mobileye在物聯(lián)網(wǎng)和自動駕駛技術(shù)方面有著明顯的優(yōu)勢。

（3）人工智能：人工智能正在改變企業(yè)的運營方式乃至人類與世界互動的方式，英特爾于2017年推出專為深度學(xué)習(xí)而打造的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)處理器Nervana系統(tǒng)，旨在提高人工智能應(yīng)用的速度和易用性，提供高度優(yōu)化的人工智能解決方案。

（4）5G：5G時代，產(chǎn)生移動數(shù)據(jù)的終端將是物聯(lián)網(wǎng)中數(shù)以億計的各種智能設(shè)備，互聯(lián)網(wǎng)將演變?yōu)楦鼜V泛的以網(wǎng)絡(luò)為中心、即時響應(yīng)、智能互聯(lián)的網(wǎng)絡(luò)。

英特爾在5G方面具備得天獨厚的優(yōu)勢，將自身產(chǎn)品和架構(gòu)融入“云到物”大格局的每一個細(xì)分領(lǐng)域，能夠提供從設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)到云的5G端到端解決方案，為終端設(shè)備制造商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商、移動運營商等眾多合作伙伴提供創(chuàng)新服務(wù)和業(yè)務(wù)支持。

（5）虛擬現(xiàn)實：未來，虛擬現(xiàn)實將會融入社會生活的各個方面，而虛擬現(xiàn)實市場的關(guān)鍵技術(shù)在于感知計算。英特爾2016年9月收購了計算機視覺公司Movidius，致力于通過一整套下一代傳感和數(shù)字化技術(shù)，打造物理和虛擬環(huán)境的全新交互方式，幫助其在虛擬現(xiàn)實領(lǐng)域開辟道路。

（6）體育：數(shù)字化體驗正在給體育產(chǎn)業(yè)帶來革命性的變化，英特爾于2016年組建了新的體育事業(yè)部，加快布局體育領(lǐng)域，旨在優(yōu)化運動訓(xùn)練、賽事觀賞、健身管理等場景的體驗。

（7）機器人：機器人是當(dāng)前最熱門的智能設(shè)備之一，具有巨大的市場潛力。機器人產(chǎn)業(yè)涉及云端到終端計算和人工智能等技術(shù)，英特爾在端到端解決方案方面具有豐富的技術(shù)積累，有著更大的可發(fā)揮空間。

（8）工業(yè)4.0：工業(yè)4.0的本質(zhì)就是“制造業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”，目標(biāo)是建立高度靈活的個性化和數(shù)字化的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)模式，最終實現(xiàn)智能制造。

雖然全球許多制造企業(yè)的辦公電腦和機房早已內(nèi)置英特爾芯片的IT設(shè)備，但英特爾之前并沒有與這些企業(yè)建立直接的客戶關(guān)系，新戰(zhàn)略指引下的英特爾希望在工業(yè)4.0時代有所作為，需要與這些制造企業(yè)建立客戶關(guān)系，并為制造業(yè)的智能互聯(lián)帶來更低的改造成本。

業(yè)務(wù)布局的變化需要合理的組織架構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)來保障實施，從而使業(yè)務(wù)能夠有序地逐級分解到組織和個人，即知道自己該做什么、如何做。

英特爾將“以數(shù)據(jù)為中心”的戰(zhàn)略方針清晰地體現(xiàn)在組織架構(gòu)中，從端到端來關(guān)注數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)產(chǎn)生、采集、傳輸、處理、分析、挖掘和存儲的整個過程中，將數(shù)據(jù)變成一種增值服務(wù)。

2016年，英特爾將公司的業(yè)務(wù)部門劃分為PC中心事業(yè)群和數(shù)據(jù)中心事業(yè)群。PC中心事業(yè)群由英特爾最大的業(yè)務(wù)部門——客戶計算部門構(gòu)成，主要致力于提供計算機終端用戶解決方案，從根本上支持英特爾“以數(shù)據(jù)為中心”的戰(zhàn)略愿景。

數(shù)據(jù)中心事業(yè)群則由除了客戶計算部門之外的其他部門構(gòu)成，旨在舉全公司之力，從各個方向來推動數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)的發(fā)展：

數(shù)據(jù)中心部門負(fù)責(zé)工作負(fù)載優(yōu)化平臺、企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的設(shè)計、云和通信基礎(chǔ)設(shè)施等細(xì)分市場；物聯(lián)網(wǎng)部門著力于交通、零售、工業(yè)、視頻、建筑和智能城市以及其他廣泛的細(xì)分市場；

可編程解決方案組主要負(fù)責(zé)通信、數(shù)據(jù)中心、工業(yè)、軍事和汽車等領(lǐng)域的可編程半導(dǎo)體相關(guān)業(yè)務(wù)；軟件和服務(wù)部門負(fù)責(zé)提供創(chuàng)新解決方案的安全軟件產(chǎn)品；非易失性存儲器解決方案部門主要致力于內(nèi)存和存儲產(chǎn)品的創(chuàng)新。

在不同的應(yīng)用場景，需要運用不同的計算能力來處理不同特征的數(shù)據(jù)，此時依賴通用的處理能力顯然不夠。

布局新領(lǐng)域需要相應(yīng)的技術(shù)實力來支撐，但技術(shù)的積累需要較高的機會成本和時間成本，企業(yè)若想快速進(jìn)入新領(lǐng)域，資本運營是重要手段，通常會以收購或者兼并的形式進(jìn)行。

此時，企業(yè)要做的就是“知道誰能幫自己做”，并借助資本的力量逐層構(gòu)建新的能力，以面對未來不同特征數(shù)據(jù)的處理需求。

通過關(guān)注英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后的并購側(cè)重點，可以看出其如何借助資本運營來實現(xiàn)其戰(zhàn)略設(shè)想。

在第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前的2010～2013年，英特爾的并購側(cè)重于增強自身在軟件和CPU業(yè)務(wù)的競爭力。

★例如，2010年8月初，收購了專注于計算機病毒研究和電腦安全的美國公司McAfee，使其與軟件業(yè)務(wù)整合，來加固網(wǎng)絡(luò)安全防線；

2010年8月底，收購德國英飛凌（Infineon）無線通信解決方案業(yè)務(wù)部(WLS)，使之為英特爾當(dāng)時的移動端CPU業(yè)務(wù)添磚加瓦。

2014年，英特爾開始為轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備，并購呈現(xiàn)多元化趨勢，但側(cè)重于對新設(shè)備、人工智能、數(shù)據(jù)處理等領(lǐng)域的投資。

2015年6月，英特爾斥資167億美元收購可編程邏輯芯片巨頭Altera，目的是幫助其在數(shù)據(jù)中心和邊緣計算等數(shù)據(jù)預(yù)處理過程中加速，這都為英特爾后來的業(yè)務(wù)布局埋下了伏筆。

經(jīng)過兩年的準(zhǔn)備期，2016年，英特爾正式對外宣布要轉(zhuǎn)型為驅(qū)動云計算和智能互聯(lián)設(shè)備的公司，其資本并購重點也相應(yīng)地投向了以數(shù)據(jù)為中心的技術(shù)上：收購Yogitech專注于物聯(lián)網(wǎng)安全，收購Nervana用于提供高度優(yōu)化的人工智能解決方案，收購Movidius旨在賦予機器視覺能力；2017年，英特爾收購智能汽車芯片公司Mobileye，用于增強其在無人駕駛技術(shù)方面的實力。

2018年，小型芯片制造商eASIC被英特爾收入囊中，主要生產(chǎn)用于無線和云環(huán)境的可定制芯片，并借此實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化以適應(yīng)下一代計算需求。

對照英特爾第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型前后的資本運營動態(tài)，可清晰地發(fā)現(xiàn)它是怎樣通過資本運營手段，一步一步將轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略落地的（如表所示）。

消費者是最終為企業(yè)的所有活動買單者，營銷是企業(yè)與消費者之間溝通的橋梁，也是傳遞品牌理念、戰(zhàn)略定位和企業(yè)價值觀的重要工具，這個過程簡而言之就是企業(yè)讓消費者知道自己是誰、能提供什么、有什么特別之處。以營銷為引擎的驅(qū)動戰(zhàn)略是英特爾一向的傳統(tǒng)。

在PC時代，英特爾通過品牌營銷從消費者端反向占領(lǐng)市場。1991年，英特爾啟動了“Intel Inside”聯(lián)合廣告營銷計劃：任何電腦生產(chǎn)商的廣告中只要加入英特爾公司認(rèn)可的“Intel Inside”圖像或者標(biāo)志，英特爾就會為其支付40%的廣告費用。

“Intel Inside”計劃一共投入70億美元，卻為英特爾創(chuàng)造了近390億美元的品牌價值，英特爾也因此從一個無名之輩迅速打造成為全球知名的強勢品牌。

2012年，全球PC出貨量開始持續(xù)下滑，取而代之的是席卷而來的物聯(lián)網(wǎng)時代，一直以PC作為重點業(yè)務(wù)的英特爾不得不開始新的探索。包羅萬象的物聯(lián)網(wǎng)時代，也是一個“體驗為王”的時代，品牌需要通過體驗與消費者溝通，以重塑品牌形象。

在新戰(zhàn)略指引下，英特爾選擇更新自己的品牌形象，力圖擺脫PC時代“Intel Inside”那種專注于計算機組件的品牌定位。

2016年，英特爾將品牌宣傳標(biāo)語由“Intel Inside”正式變更為“Experience What’s Inside”，翻譯成中文就是“精彩芯體驗”，借此來強調(diào)自己在虛擬現(xiàn)實、云計算、數(shù)據(jù)中心等市場的專業(yè)形象，通過強調(diào)體驗來加強品牌與消費者的聯(lián)系。

為加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，近年來，英特爾也不斷涉足電影、音樂、時尚、綜藝和體育等多個娛樂文化領(lǐng)域，進(jìn)行跨界營銷，讓消費者能夠更多、更好地了解其產(chǎn)品和服務(wù)。

就連著名的品牌管理專家大衛(wèi)·艾格也不得不承認(rèn)：“英特爾是有效實現(xiàn)品牌戰(zhàn)略與商業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合的典范。”

善變在于正確判斷趨勢和精準(zhǔn)把握機會

2019年第一季度，英特爾成功擊敗三星，重回半導(dǎo)體行業(yè)霸主地位，讓業(yè)界看到其押注未來的新戰(zhàn)略效果正在逐步顯現(xiàn)。英特爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，無疑也會給正在或?qū)⒁D(zhuǎn)型的企業(yè)提供一些寶貴的啟示。

保持對市場的敏感

英特爾第三任CEO安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中說：“10倍速時代已經(jīng)來臨，我們的失敗和成功都以10倍速的節(jié)奏進(jìn)行。作為一個管理者，最重要的是時刻保持對環(huán)境的敏感度?！?/section>

英特爾51年的發(fā)展歷程其實就是一個持續(xù)轉(zhuǎn)型的過程：將其對市場的敏感升華為戰(zhàn)略，在探索中勇于直面錯誤，在失敗中不斷尋求改進(jìn)。

合理的取舍

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)是對業(yè)務(wù)進(jìn)行取舍。英特爾也嘗試過平板、手機、手表、手環(huán)等領(lǐng)域，但大多是無功而返。企業(yè)的資源是有限的，留給企業(yè)進(jìn)行試錯的時間和機會也是有限的，市場的淘汰機制更是殘酷的，英特爾可以做的業(yè)務(wù)很多，但是必須在其中做出抉擇。

英特爾的第四次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從眾多商業(yè)機會中選擇專注八大領(lǐng)域，也正是押注于這些領(lǐng)域未來的發(fā)展?jié)摿Γ劣谑欠癜选昂娩撚迷诘度猩稀?，還需要時間和市場給出答案。

系統(tǒng)的方法

在51年的商業(yè)探索中，英特爾形成了一套系統(tǒng)的理論和方法來保證戰(zhàn)略的落實：明確自身在市場中的價值定位、知道自己要做什么；通過對業(yè)務(wù)進(jìn)行合理的布局，知道自己的機會是什么；從組織結(jié)構(gòu)和人力資源結(jié)構(gòu)上來保障戰(zhàn)略目標(biāo)有序地逐級分解，知道由誰來做；明確誰能成為自己的幫助，將資本運營作為手段，通過并購快速進(jìn)入新領(lǐng)域。

更為重要的是，英特爾借助營銷創(chuàng)新將品牌與消費者進(jìn)行緊密連接，用更具人性化的方式來傳遞品牌價值、戰(zhàn)略定位和企業(yè)價值觀，即讓消費者知道自己是誰、能提供什么、有什么特別之處。

正是對自身優(yōu)劣勢的清晰認(rèn)知、市場趨勢的正確研判和發(fā)展機會的精準(zhǔn)把握，讓善變的英特爾每次轉(zhuǎn)型都是新生。

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