生活中，很多努力的人因為方向錯了，最終郁郁不得志；商業(yè)上，也有很多企業(yè)搞不清發(fā)展方向，最終過的越來越差.......
而所謂的方向，就是戰(zhàn)略。無論個人還是企業(yè)，都要具備戰(zhàn)略思維，這樣才能事半功倍。那么，如何才能找對方向，定好戰(zhàn)略并做好組織適配？我今天分享的主題是“從戰(zhàn)略規(guī)劃到組織適配”。對于一家公司來說，戰(zhàn)略和組織是分不開的，它是企業(yè)經(jīng)營的一體兩面。戰(zhàn)略必須考慮組織能力，組織能力被激活，戰(zhàn)略才有可能實現(xiàn)。內(nèi)容來源：混沌十周年，決勝未來暨 2025企業(yè)賦能學(xué)習(xí)主題發(fā)布會。
分享嘉賓：曹新宇，戰(zhàn)略管理和人力資源管理專家，啟融集團CEO，（前）好未來副總裁。
轉(zhuǎn)載來源：筆記俠
在做戰(zhàn)略咨詢時，經(jīng)常有這種場景，老板認為自己的戰(zhàn)略思考比較清晰、明確。我通常對此不置可否，但我有一個百試不爽的實驗：首先，把企業(yè)的核心高管召集起來（大概六、七人）；然后給每人一張紙、一支筆，獨立寫出今年的關(guān)鍵戰(zhàn)略；最后，把自己寫出的答案順著一個方向向下傳。這時，有意思的事情發(fā)生了，幾乎沒有一模一樣的答案。我不用說任何話，管理團隊就明白了一件事：我們（高管團隊）以為在戰(zhàn)略上達成了共識，實際上并沒有。這其實是企業(yè)在戰(zhàn)略管理上的一個通病。老板的戰(zhàn)略構(gòu)想雖然長遠（在天上飛），但由于缺少細致的方法論支撐，其實很難總結(jié)出來。而管理團隊由于管理者的本位主義和職業(yè)管理者心態(tài)，有其各自的理解（在地上刨），部門也缺少對戰(zhàn)略的定位，甚至沒有平臺將戰(zhàn)略描述出來。如果沒有細致的方法論對戰(zhàn)略進行顯化、規(guī)劃、解碼和落地，部門之間就會出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的情況。假設(shè)缺乏統(tǒng)一的、細致的方法論，老板講完戰(zhàn)略構(gòu)想之后，通常會讓各個部門寫自己的戰(zhàn)略：你認為公司戰(zhàn)略是什么？你認為你部門現(xiàn)在的任務(wù)是什么？如果缺乏統(tǒng)籌思維，難免出現(xiàn)以下局面：銷售部門說，我看到的客戶需求是“XX”，必須開發(fā)出一套滿足客戶需求的新產(chǎn)品；研發(fā)和生產(chǎn)部門則說，產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)需要周期，今天提個需求，明天提個需求，根本沒法滿足；市場部門會說，今年業(yè)績要增長20%，必須要在品牌上進行投入，于是提出了業(yè)績增長投入規(guī)劃；財務(wù)部門拿到規(guī)劃，卻發(fā)現(xiàn)公司根本沒有這筆預(yù)算。
這時，如果沒有一個部門或者老板進行統(tǒng)籌，公司內(nèi)部開始互相掐架，戰(zhàn)略還沒開始執(zhí)行，內(nèi)部就先亂起來了。
什么是戰(zhàn)術(shù)紀律？在抗美援朝期間，志愿軍雖然條件極差，但只要規(guī)定了時間、地點，就一定會竭盡全力趕到，這就是戰(zhàn)術(shù)紀律。踢足球，教練布置了戰(zhàn)術(shù)，誰在哪個位置，就要守住這個位置；布置了圍搶戰(zhàn)術(shù)，就要按照圍搶戰(zhàn)術(shù)去踢，這就是戰(zhàn)術(shù)紀律。缺乏戰(zhàn)術(shù)紀律，即使做了戰(zhàn)略解碼，做了戰(zhàn)略規(guī)劃，在實際執(zhí)行過程中也會出現(xiàn)沒有月度復(fù)盤或假復(fù)盤（分析很清楚，但無人跟進或跟進力度不強）。規(guī)劃執(zhí)行有紅綠燈機制，海底撈在這方面做得特別好：店長得了一次紅燈會警告，兩次紅燈就會降級，換人，甚至由其它家族的強者（海底撈的師徒制）來競聘這個崗位，因此，海底撈內(nèi)部形成了嚴明的競爭機制，戰(zhàn)術(shù)紀律特別好。相反，其它公司在規(guī)劃執(zhí)行出現(xiàn)問題時，給一次黃燈，給了一次紅燈，甚至兩次紅燈，都遲遲不換人，為什么？因為好像也沒有可換，還有一些其它原因。這就是戰(zhàn)術(shù)紀律不嚴明。如果戰(zhàn)術(shù)紀律不嚴明，戰(zhàn)略規(guī)劃有用嗎？肯定沒有。很多公司在年初定的戰(zhàn)略規(guī)劃是沒有問題的，但規(guī)劃是規(guī)劃，打仗（執(zhí)行）是打仗，這時候做戰(zhàn)略規(guī)劃，反倒浪費了時間。因此，一定要加強戰(zhàn)術(shù)紀律，戰(zhàn)略規(guī)劃才能落地。需要對關(guān)鍵戰(zhàn)役進行拆解：每一項子任務(wù)的目標、達成目標要采取的行動、任務(wù)的啟動時間和結(jié)束、設(shè)置任務(wù)的里程碑，確定任務(wù)的負責人、配合人，衡量任務(wù)完成的指標，完成任務(wù)所需的資源等。
做戰(zhàn)略解碼的時候，如果這些要素全部明確，就具備很強的落地操作執(zhí)行系統(tǒng)，然后是對執(zhí)行情況的跟蹤，只有嚴格細化到這種程度，團隊的戰(zhàn)術(shù)紀律才打得出來。戰(zhàn)略規(guī)劃并不是那么費勁，就是多花點時間、多花點精力，與企業(yè)高管不斷去碰，但特別擔心老板把戰(zhàn)略規(guī)劃做復(fù)雜了。
戰(zhàn)略和組織是一件事的一體兩面，哪怕是同一行業(yè)的兩家企業(yè)，做出的戰(zhàn)略也是不一樣的，因為企業(yè)的人不一樣。所以，戰(zhàn)略一定要與組織適配。一是適配組織的優(yōu)勢和特點，另外要知道組織的能力瓶頸在哪里。無論是請咨詢顧問做規(guī)劃，還是自己做規(guī)劃，一定要理解清楚。首先要自己搞明白，老板和高管一定要一目了然，每個人都能清楚地講出來。如果沒達到這種程度，就不斷簡化，最后戰(zhàn)略規(guī)劃就只有幾行字，幾行字拆解出來就是幾張表單，然后再鉚足勁把它干出來，但干出來還需要體力、心力。高管團隊之所以接不了戰(zhàn)略，通常有以下幾個原因：第一，腦力不足。理解不到位，拆解不清楚。拆解不清楚，就需要加強學(xué)習(xí)和對思考力的訓(xùn)練，在當下則要幫他拆得細一點；第二，心力不夠。真正的學(xué)習(xí)是學(xué)以致用，如果沒有“致用”，其實學(xué)習(xí)到位。真正的學(xué)以致用，要有水滴石穿的毅力；第三，習(xí)慣難改。比如，有些企業(yè)沒用過復(fù)盤表格，之后做復(fù)盤時，他就覺得很復(fù)雜、很費勁、不那么直接。做項目的過程，其實也是人才篩選的過程。幫你完成項目的人，是你可以繼續(xù)帶著往前走的人，尤其是在快速成長階段。如果你給了他很多機會，做了很多訓(xùn)練，始終打不出來（完不成組織任務(wù)），只能證明這個人已經(jīng)不適配組織了。一套打通的方法論：領(lǐng)軍企業(yè)模型很多老板學(xué)過不少戰(zhàn)略理論，也掌握不少戰(zhàn)略模型，但最后發(fā)現(xiàn)學(xué)得越多，卻越學(xué)越亂。在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，這個模塊用這個模型，另一個模塊用那個模型，兩個模型之間產(chǎn)生了沖突。因此，形成一套打通的戰(zhàn)略管理理論模型，是企業(yè)必須要完成的一門功課。有了這套模型，然后要全員掌握模型，年初規(guī)劃的時候用這套理論體系，季度復(fù)盤、也用這套理論體系，年終總結(jié)也用這套理論體系，這樣在內(nèi)部就形成了思維的戰(zhàn)斗力。這里給大家提供一套領(lǐng)軍企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型：第一步，需要花腦力做戰(zhàn)略規(guī)劃；第二步，落實關(guān)鍵戰(zhàn)役（不能太多，否則會分散資源）；第三步，組織能力的支撐與規(guī)劃（人才管理模式、流程等是否支持關(guān)鍵戰(zhàn)役），人力資源負責人、組織負責人一定要非常清楚公司未來兩年的必贏之仗，以此來建立組織能力；第四步，在組織能力不斷成長的過程中，在戰(zhàn)略落地的過程中，一定要建立自己嚴明的戰(zhàn)斗紀律和復(fù)盤能力。理論很簡單，但對執(zhí)行力要求很高，嚴格做復(fù)盤，嚴格兌現(xiàn)獎懲。以上四步是外部的循環(huán)，內(nèi)部還有文化和領(lǐng)導(dǎo)力。這就是從戰(zhàn)略到規(guī)劃落地的六要素。有的企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃和關(guān)鍵戰(zhàn)役方面比較強，但是組織能力偏弱，這樣的企業(yè)執(zhí)行力不足，結(jié)果也只能完成百分之六七十；有的企業(yè)組織能力強，復(fù)盤能力強，戰(zhàn)略思考能力不足，有的地方做的不錯，如果大環(huán)境變化了，它的戰(zhàn)略跟不上去了，第二曲線找不著或者爬不過去；有的企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)極強，這樣的公司不太考慮戰(zhàn)略規(guī)劃。海底撈的文化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織能力極強，他們幾乎看不見戰(zhàn)略，都是戰(zhàn)斗，幾個人坐在一起討論，用紙畫一畫，記幾行字，然后就堅定不移地去執(zhí)行，就這么干出結(jié)果來了。胖東來也不考慮戰(zhàn)略，因為他不考慮別的行業(yè)，也不考慮別的區(qū)域，戰(zhàn)略非常獨立，內(nèi)部文化有著極強的生命力。
用這六要素去評估你看到的企業(yè)，也可以評估自己的企業(yè)，企業(yè)的差異就是這么形成的。戰(zhàn)略要有一定的思考深度，否則就是人云亦云，就是照抄作業(yè)，始終跟在別人后面。如何深度思考？要基于客戶洞察找到創(chuàng)新焦點，創(chuàng)新焦點決定了企業(yè)的不同。創(chuàng)新焦點是客戶最大的痛點，是客戶最大的需求；同時，也是你與競爭對手最大的差異點；還是值得你投入所有資源，擊穿后形成絕對競爭優(yōu)勢的點。想這個點的時候特別需要洞察力，勞心費力。舉幾個例子。在電商行業(yè)中，阿里有了淘寶天貓，京東也在逐漸做強，那還有創(chuàng)新空間嗎？大家一度認為基本沒有了，但后來拼多多出來了，成為了京東和阿里的最大挑戰(zhàn)者。它的差異點或者創(chuàng)新焦點是什么？便宜！超級便宜！但做到便宜嗎？非常不容易。還有一家企業(yè)與拼多多類似，那就是成為永輝超市大股東的名創(chuàng)優(yōu)品，而且永輝超市體量遠遠超過了名創(chuàng)優(yōu)品。因此，名創(chuàng)優(yōu)品非常值得研究，它的每一步打法都充滿了戰(zhàn)略智慧。
名創(chuàng)優(yōu)品的創(chuàng)新焦點是什么？便宜且質(zhì)量好的產(chǎn)品！到名創(chuàng)買東西，首先感覺便宜，其實質(zhì)量也還行，不知不覺就多買幾樣。但把便宜且質(zhì)量又好的東西做出來容易嗎？不容易！從研發(fā)模式到供應(yīng)體系、供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建，到加盟擴張的模式，全部都是圍繞便宜的打法。我們的客戶是誰？我們解決客戶哪些問題？（客戶選擇）
我們給予客戶什么價值？功能層、情感層、精神層的共鳴是什么，與競爭對手有何差異？（價值主張）
我們能夠為客戶提供什么產(chǎn)品與服務(wù)，通過什么方式獲利？（盈利模式）
我們在地域/價值鏈的哪些環(huán)節(jié)提供產(chǎn)品和服務(wù)？和誰玩？玩多深？（業(yè)務(wù)范圍）
我們的護城河是什么？（技術(shù)？產(chǎn)品？用戶？……即戰(zhàn)略門檻）
我們的商業(yè)模式各環(huán)節(jié)及與利益相關(guān)方的關(guān)系中存在哪些風(fēng)險？（風(fēng)險防范）
比如，蘋果也不是什么都做，生產(chǎn)都是外包的；胖東來深耕河南，做區(qū)域性的王者。這些都是戰(zhàn)略選擇。我們再用這個模型來看看好未來的商業(yè)模式：作為教育企業(yè)，好未來的客戶是誰？學(xué)生和家長！再細化一下，是小學(xué)和初中的學(xué)生和家長。小學(xué)生是沒有決策意識的，所以主要決策者還是家長。好未來提供什么價值？為什么那么多人愿意報課？在于快速提分的效果。它的盈利模式或者主要的產(chǎn)品服務(wù)是什么？數(shù)學(xué)，提分效果非常明顯。其中隱含了一個巨大的商業(yè)秘密，它有一個續(xù)報邏輯，也就是孩子在小學(xué)一年級進了學(xué)而思，基本都會跟著續(xù)報，這個錢可以收12年，這是K12教育的優(yōu)勢，相比成人教育就不具備。關(guān)鍵戰(zhàn)役一般不超過六個，因為企業(yè)經(jīng)營始終是資源有限的游戲，要把有限的資源投入到最關(guān)鍵的事情上去，這也是企業(yè)經(jīng)營的智慧。在寫關(guān)鍵戰(zhàn)役的時候，要寫清楚做什么事情達到什么樣的目標，事件和追求的結(jié)果都要寫出來。有了關(guān)鍵戰(zhàn)役，就要進行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略解碼，形成業(yè)務(wù)執(zhí)行計劃（子任務(wù)拆解的目標、達成目標要采取的行動、任務(wù)的啟動時間和結(jié)束、設(shè)置任務(wù)的里程碑，確定任務(wù)的負責人、配合人，衡量任務(wù)完成的指標，完成任務(wù)所需的資源）。首先，有沒有領(lǐng)軍人才？夠不夠？比如，企業(yè)要做第二曲線，如果沒有領(lǐng)軍人才，是做不成的。有了領(lǐng)軍人才，再給他匹配資源，匹配團隊，才有可能找到第二曲線。其次，組織需要柔性的架構(gòu)。關(guān)鍵戰(zhàn)役往往是跨部門的，這些部門能不能黏合成一個整體，關(guān)系到戰(zhàn)役的成敗，也關(guān)系到戰(zhàn)略的實現(xiàn)。最后，業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)是否支持所定戰(zhàn)略。比如，對于銷售提出的客戶需求，生產(chǎn)能否快速響應(yīng)，關(guān)鍵在于流程機制是否打通。如果只是打工者心態(tài)，拿一份工資干一份活，當一天和尚撞一天鐘，主動性能高嗎？不會！第二，學(xué)習(xí)成長體系能否不斷把團隊培養(yǎng)活、帶出來？海底撈的門店采取了分潤制，因此沒有設(shè)定門店的績效目標。但門店店長和核心管理人員的收入跟門店的年底利潤是掛鉤的，想多掙點就要多做，想少掙點就少做。但還有一個PK機制，如果總排在后面，你的家族地盤就會越來越少（開分店的機會）。所以，看似沒定績效目標，但有一個目標更高的PK機制來激發(fā)動能。學(xué)習(xí)和成長也是海底撈特別強的組織能力。從50家店到1360多家直營店，怎么做到的？連鎖商業(yè)最難的是人才管理，最缺的人才是店長，那海底撈是如何源源不斷的培養(yǎng)和輸出人才的呢？海底撈的師徒家族制度形成了人才自孵化能力，不需要公司做培訓(xùn)規(guī)劃，門店自己就會儲備人才，培養(yǎng)人才。海底撈在關(guān)系歸屬上打造家的文化，家族文化，雖然經(jīng)歷了2021到2022年的快速擴張的波折，經(jīng)過兩年的啄木鳥計劃才慢慢緩過來。當然，海底撈當年快速擴張也是違背了原有的一些發(fā)展邏輯，才遇到了麻煩。華為的創(chuàng)新焦點很清晰，當年在打敗海外電信巨頭的時候，采用的就是便宜的策略。然后，通過狼性的組織搶到了地盤。為什么華為能做得便宜？組織能力為什么總能支撐？組織柔性，事業(yè)部現(xiàn)在改成軍團制，組織柔性非常大；學(xué)習(xí)了IBM的組織管理模式，在流程和系統(tǒng)上投入非常大；績效激勵，大家都在學(xué)習(xí)華為的全面激勵（超額現(xiàn)金、股權(quán)、TUP）；學(xué)習(xí)發(fā)展，跟最好的咨詢公司學(xué)習(xí)，學(xué)以致用，并能復(fù)刻一套方法；在關(guān)系歸屬上，主張狼性文化，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。
大家認為字節(jié)跳動是一家有戰(zhàn)略的公司嗎？沒有！今日頭條、抖音都是賽馬機制跑出來的。為什么通過賽馬機制跑出來？因為有不一樣的組織生態(tài)。領(lǐng)軍人才策略，投資創(chuàng)業(yè)型人才；柔性組織，通過小項目團隊和事業(yè)部，中臺賦能來進行搭建；流程與系統(tǒng)，注重數(shù)字化，飛書就是原來內(nèi)部使用的平臺工具；學(xué)習(xí)發(fā)展，內(nèi)部知識萃取并信息共享；關(guān)系與歸屬上，主張叢林文化（自我生存能力要特別強）。
針對前面提到的管理誤區(qū)，要打造嚴明的戰(zhàn)術(shù)紀律，方法論很簡單，就是PDCA循環(huán)（計劃、執(zhí)行、檢查、調(diào)整）。
很多公司在做PDCA循環(huán)的時候有以下問題：關(guān)鍵拆解不清楚；衡量指標不合理；計劃拆解不合理；時間松緊把握不住，有時候非常緊迫，有時候有非常拖拉；出現(xiàn)問題找不到責任人；不嚴格按照時間表去推進；沒有深入思考，沒有強烈的責任意識。打造領(lǐng)軍企業(yè)，除了戰(zhàn)略與機制，更離不開有生命力的組織。而打造有生命力的組織，就不能把團隊當作實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的工具，而是要真正做到“以人為人”。胖東來就是一家有生命力的組織，但很多企業(yè)去學(xué)習(xí)之后，發(fā)現(xiàn)學(xué)不會，因為不清楚內(nèi)在的邏輯。胖東來的服務(wù)、供應(yīng)鏈管理，都不是學(xué)習(xí)的重點，甚至胖東來的分配機制都不是重點。首先，胖東來的員工每一個人都有責任精神。為什么有責任精神？一是安全，組織給了他發(fā)展的空間；另外，是一個活著的人，是一個成年人，成年人需要負責任。奈飛公司也特別強調(diào)成年人文化，什么是成年人？成年人可以被信任，被信任之后，他就有極強的責任心。其次，在一個有生命力的組織，員工會基于自己的熱情而工作。除了最基本的收入之外，他還能在工作的過程中體會到生命熱情的迸發(fā)。比如，胖東來的保潔，垃圾桶每15分鐘就要清換一次，非常辛苦。為什么她又樂意做？在某種程度上，是在享受這份責任，基于熱情來工作。最后，在有生命力的組織中，人與人是共贏協(xié)作關(guān)系，不是爭斗防備關(guān)系。
我參觀過胖東來，第一次就非常震撼：整個賣場讓人感到非常舒服；員工有激情和活力，但不像其它商超那樣讓你感受到熱鬧，而是感到平和、自然、舒服。
所以，這是一家有生命力的企業(yè)，它里面的每個人都是活著的，有自己的獨立意志，有自己的感受，也重視自己的感受。在胖東來，員工如果不開心了還有假期，不用審批，直接休息。于東來是一個生命層次極高的企業(yè)家，看透了生命。當他看到一個員工在工作中不開心了，就會讓員工休息，恢復(fù)過來再帶著熱情工作。于東來說，企業(yè)家眼睛里要有“人”：其一，是將人視為有獨立意志、個性自由的人，人是有能量起伏的，需要組織的溫度和認可；其二，是將人視為組織人，這構(gòu)成人性化的基本內(nèi)涵。第一，讓員工沒有后顧之憂。首先是錢、福利給到位，在許昌同類工作的薪資在3000元左右，而胖東來的員工能給到7000元。吃住都在店里，過年員工不僅有年貨，還有年終金。第二，分股份，共同拼搏。胖東來2000年當年利潤1700萬，做股1000萬，根據(jù)工齡、職位等按比例分股，把95%的利潤拿出來分配。第三，為員工打造高品質(zhì)的生活環(huán)境。胖東來重金打造了圖書館，營造了學(xué)習(xí)文化氛圍。滿足物質(zhì)基礎(chǔ)之后，胖東來開始對員工進行內(nèi)在激勵。首先，明確激勵目的。員工來工作，每個人都帶著使命追求和意義，他們是在賣貨嗎？他們是在做服務(wù)嗎？那是簡單的動作，他們認為他們在傳播“自由與愛”，每個人都真心的認為自己在傳播“自由與愛”。胖東來的魚在賣之前，要在水池里養(yǎng)10天，為什么？因為要把那些毒素排除掉，所以這是帶著愛在工作。
其次，自主——讓出空間，主動探索。讓其自主經(jīng)營（總店定政策，分店自主經(jīng)營）、自主學(xué)習(xí)（對標國內(nèi)外優(yōu)秀同行進行學(xué)習(xí)）、自主管理（由各級主管和資深員工制定崗位實操手冊）。最后，熱愛——專注如一，激情投入。熱愛，能讓人做出非同一般的事來。胖東來打造工匠精神的文化，讓胖東來的保潔成為全世界最牛的保潔，他們專業(yè)知識豐富，數(shù)量掌握常用的30多種洗滌劑，針對不同材質(zhì)使用不同的洗滌劑。在四線城市，保潔的工資就達七八千，比剛出來的大學(xué)生工資都高。在胖東來公司內(nèi)部，還有很多榜樣的宣傳手段。胖東來做組織有其獨特的邏輯，通過激活每一個人，激活每一個班組，進而激活門店，從而形成組織的自生長。第一，胖東來的領(lǐng)軍人才不是那種強勢的狼性文化人才，選擇的是自主管理型、民主型的“成年人”；第三，在流程與系統(tǒng)上，以客戶為中心迭代，每年有200萬的預(yù)算來獎勵客戶的投訴；第五，在學(xué)習(xí)發(fā)展上，堅持分享與內(nèi)在進化并進，班組長帶頭寫操作手冊；第六，在關(guān)系與歸屬上，強調(diào)人與人的深度鏈接。這就是胖東來與其它企業(yè)的不同之處。過去的企業(yè)經(jīng)營總在強調(diào)業(yè)務(wù)成功，追求收入、利潤增長。在新的時代不太一樣了，企業(yè)家要進行另外一個思考：員工幸福有沒有納入企業(yè)的經(jīng)營方向呢？前段時間我們到日本去研學(xué)，發(fā)現(xiàn)很多日本企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展雙重經(jīng)營目的：業(yè)務(wù)成功（收入、利潤增長、規(guī)模增長）+員工幸福（員工成長與生命狀態(tài)），這其中有著很深的因果關(guān)系。
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