中小民營企業(yè)人力資源管理中的績效考核問題
摘要：隨著中小企業(yè)的發(fā)展，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才成為企業(yè)順利運作和獲得發(fā)展的重要基礎(chǔ)之一，怎樣才能引進人才、留住人才,并讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)發(fā)揮作用成為企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容。在這個時期，績效考核問題在這時期顯得尤其突出。因此，本文重點分析中小型民營企業(yè)發(fā)展時期人力資源管理工作中的績效考核問題。分別從績效考核的方法，績效考核的難點，績效考核的常見弊端以及對績效考核目的的認識誤區(qū)等方面進行深入分析，希望能對解決實際工作中的問題有所助益。
關(guān)鍵詞：中小民營企業(yè)；人力資源管理；績效考核
一．引言
中國的民營企業(yè)，絕大部分是中小型企業(yè)，這些企業(yè)，基本上都是在市場競爭中追求生存，通過自身積累獲得發(fā)展的。在企業(yè)創(chuàng)立的初期，生存是第一要義和刺股之錐，沒有細致的分工和嚴格的崗位職責劃分，企業(yè)領(lǐng)導人掌管著一切事務(wù)，帶領(lǐng)著或多或少的人員馬不停蹄地應(yīng)對著各項工作中層出不窮的意外是必然和必要的狀況。這時，企業(yè)通常沒有多少能力和精力去系統(tǒng)地考慮人力資源管理的問題。并且，由于企業(yè)規(guī)模小，人員少，業(yè)務(wù)及內(nèi)部分工不復(fù)雜，用一種不太正式因而也更加靈活的方式管理人力資源也正是一種恰當?shù)姆椒ā＿@個時期，人力資源管理不是一項專業(yè)和緊迫的工作，對人員的招聘、任用、考核、激勵幾乎都依賴于企業(yè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導者自己的社會關(guān)系、信用、聲譽，并深受領(lǐng)導者個人處世習慣和偏好的影響。
當企業(yè)度過了創(chuàng)業(yè)的初期，基本解決了生存問題之后，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，人員逐漸增加，工作更加復(fù)雜、分工日益細密，這種狀況以及對企業(yè)未來發(fā)展的考慮，使得人力這種資源開始顯示出特殊的重要性，吸引人才、培養(yǎng)人才、留住人才成為企業(yè)順利運作和獲得發(fā)展的重要基礎(chǔ)之一，怎樣才能引進人才、留住人才,并讓他們?nèi)谌肫髽I(yè)發(fā)揮作用成為企業(yè)人力資源管理工作的核心內(nèi)容。在這個時期，引進人員使得企業(yè)的人力資源管理工作面臨著一些特別的問題，或者說，一些問題在這時期顯得尤其突出。
鑒于上述原因，本文重點分析中小型民營企業(yè)發(fā)展時期人力資源管理工作中的績效考核問題。希望能對解決實際工作中的實際問題有所助益。
二．績效薪酬制的優(yōu)缺點以及對于中小型民營企業(yè)的適用性評價
績效薪酬制是主要根據(jù)員工的個人績效來確定其薪酬數(shù)額的薪酬制度。它的邏輯是:通過績效考核確定工作人員的貢獻，將人員的貢獻量化，從而使報酬與人員的貢獻緊密聯(lián)系，這是最“公平”的辦法，也是最具激勵作用的薪酬方案。
（一）績效薪酬制的優(yōu)點
績效薪酬制主要有以下優(yōu)點:
1、薪酬與勞動貢獻直接掛鉤，比較公平。
2、員工對薪酬能夠準確預(yù)期，激勵效果好。
3、可有效減少員工的無效勞動。
4、如果績效指標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相適應(yīng)，可促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（二）績效薪酬制的缺點
績效薪酬制主要有以下缺點:
1、難以對員工的全部勞動成果進行測評，容易導致員工采用不正當手段來提高績效。
2、同樣的勞動在不同的企業(yè)有不同的相對價值，對那些所從事的工作在本企業(yè)相對價值較低、而在其他企業(yè)相對價值較高的員工來講，容易產(chǎn)生外部不公平。
3、可能引發(fā)員工間的過度競爭，從而影響團隊合作。在按員工個人績效付酬的績效薪酬制下，員工個人的勞動成果與其勞動報酬之間的聯(lián)系十分緊密，而這種對以自我為中心的個人努力進行獎勵的做法，往往會造成在需要員工們進行團隊合作的時候卻出現(xiàn)了員工間的過度競爭，從而影響了組織整體目標的實現(xiàn)。
4、只對部分崗位適用，對一些不容易測量和評價其勞動成果的崗位不適用。
（三）績效薪酬制對于中小型民營企業(yè)的適用性評價
這是當前企業(yè)管理界談?wù)撟疃啵挠柘Ｍ罡叩男匠攴椒?。它的邏輯?通過績效考核確定工作人員的貢獻，將人員的貢獻量化，從而使報酬與人員的貢獻緊密聯(lián)系，這是最“公平”的辦法，也是最具激勵作用的薪酬方案。這種方法，用于銷售人員和生產(chǎn)工人問題不大，事實上很多企業(yè)就是這樣用的。對于銷售人員，采取底薪+提成的薪酬方案，對于生產(chǎn)工人，采用記件工資方案，都有比較成熟的實際操作方法，這里不作討論?，F(xiàn)在，人們是希望把這種可以比較準確的衡量員工工作貢獻和成績的方法運用到更廣泛的工作領(lǐng)域。但是，把績效薪酬用于其他很多工作時，人們就發(fā)現(xiàn)問題多多。究其原因，我們有必要簡單分析有關(guān)績效考核的問題?？冃Э己耸侨肆Y源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是在管理工作中大量使用的手段，它構(gòu)成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。績效考核為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供確切的基礎(chǔ)信息，考績的結(jié)果可以為其他職能部門的決策提供參考依據(jù)。沒有考核就沒有科學有效的人力資源管理。
績效管理就是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的一種輔助手段，通過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業(yè)實現(xiàn)預(yù)定的戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。套用一句大家都耳熟能詳?shù)脑?#8220;國家興亡，匹夫有責”，那就是“企業(yè)興衰，員工有責”。企業(yè)說到底要實現(xiàn)效益最大化，通過什么來實現(xiàn)？無疑是通過提高業(yè)務(wù)收入。業(yè)務(wù)收入的提高靠誰來完成？靠科學管理下的企業(yè)員工。而業(yè)務(wù)收入計劃又體現(xiàn)為一個個具體的指標，指標完成情況通常要用數(shù)據(jù)、用績效說話。“績效靠考核”，這是一個提法，更是企業(yè)深化人事制度改革的一個措施。它彰顯出了績效考核在企業(yè)管理中的作用——激勵員工提高績效進而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。正是從這個意義上說，績效管理是全體員工的共同責任。
首先在于績效目標的一致性。無論是單位戰(zhàn)略目標，還是部門工作計劃、員工崗位職責——這正是績效目標賴以制定的依據(jù)——都貫穿著一條主線，這就是充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標。工作中要做什么？為什么做？需要做到什么程度？何時應(yīng)做完？實際上這些都與績效目標息息相關(guān)?？冃繕司秃帽仁蔷V，“綱舉目張”。而績效目標的一致性，正是構(gòu)筑員工合力平臺的基礎(chǔ)，在這個合力平臺上，每一個員工都以自己創(chuàng)造性的工作縮短與目標的距離，直至實現(xiàn)目標。
其次是改進績效的同一性?？冃Ч芾淼淖罱K目的決定了每一個參與績效考核的員工，都要努力改進和提高績效，不論你的崗位和職責有什么不同。不可否認，我們在績效考核工作中還存在著薄弱環(huán)節(jié)，往往文件印發(fā)了不少，可真正落實的卻不多，領(lǐng)導說了不少，可員工中有足夠認識的不多。這是必須改進的。其實，績效考核貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是最后的某幾天。既然如此，我們沒有理由拒絕考核，沒有理由拒絕對工作績效的改進，就像不能拒絕成長一樣。這里，成長的可塑性與認識的確定性、清晰的方向性都是不可缺少的。
最后是指標責任的全員性。指標全員扛，人人頭上有指標。如果把企業(yè)比喻為一個有機體，那么，每一個企業(yè)員工都是這個有機體的一個重要組成部分。一損俱損，一榮俱榮。從人力資源與績效管理理論中我們認識到，人力資源管理是各級管理部門的事而不單是人力部門的事；從企業(yè)經(jīng)營管理實踐中我們找到了這種認識合乎邏輯的落腳點，就是指標責任的全員性。這里強調(diào)的是共同使命的價值觀。只要你還是這個企業(yè)的一員，你就不可能置身于責任之外。除了以高度的責任心認真履行崗位職責，我們不可能再有別的選擇。
歸根到底，績效考核是為了改進和提高工作績效，不是為考核而考核。為了共同的責任，每一個員工都應(yīng)當在能夠培植自我激勵、自我評價和自信的氣氛中工作
三．績效考核的方法
績效考核的具體方法很多，大致列舉，也有50多種;這些考核方法的考核的
內(nèi)容各有不同，包括這樣幾個方面:德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、工作改進、工作習慣、工作結(jié)果。(具體情況參見下表)。
這些方法中，對個人的績效考核可以劃分為以下四類:
1.觀察印象法。指對某人工作行為過程進行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認定的工作行為標準進行比較，得出評估結(jié)論。如上級領(lǐng)導對下級員工的口頭評價，向周圍同事口頭征詢被調(diào)查者的評價等。
2.德能勤績法。指對一個人的工作過程和結(jié)果從思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等方面依次與有一定針對性的標準進行比較，得出各個方面的評估結(jié)果，然后再進行綜合的方法。這種方法在對管理人員進行評價時經(jīng)常使用。
3.績效要素法。指對工作的過程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)以及工作者針對
該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個方面進行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容的績效考核方法。關(guān)鍵業(yè)績指標就是典型的績效要素法。
4.目標指標法。指對被評估者評估期的工作行為、工作結(jié)果預(yù)先設(shè)立要達到
的標準或評估指標;待評估期末，依此評估達到標準的程度或達到的指標值,得出評估結(jié)果的方法。典型的目標指標法是目標管理考核法，事先制訂工作任務(wù)的目標，中間參入過程管理，最后看結(jié)果達到與否。
考核方法及應(yīng)用簡表
四．績效考核的難點
通過績效考核給員工的工作一個正確的評價，使個人收入與工作成績掛鉤，以促進績效的改進和提高，達到激勵的目的。這個構(gòu)想很誘人，但企業(yè)實際的績效考核工作，首先就遭遇了以下一些難題。
（一）績效標準難于確定
這幾乎是所有搞過績效管理的人力資源管理者的切身體會。首先，一些工作崗位的工作性質(zhì)決定了績效標準的“模糊”性，特別是那些工作成果難于量化的工作崗位。其次，即使在開始暫時確定了績效的標準，也難以保持必要的穩(wěn)定，領(lǐng)導的“創(chuàng)意”、政策的變化、市場的作怪往往迫使績效標準過頻過快地“與時俱進”。
（二）操作復(fù)雜，時間成本太高
對多數(shù)企業(yè)來說，尤其是中小型民營企業(yè)，深入搞績效評估往往費時又費力，其結(jié)果要么使績效管理半途而廢，要么搞了今年卻沒明年。
（三）各方對績效考核的理解存在明顯的偏差
公司高層往往想借績效考核分清員工的好壞優(yōu)劣，甚至把績效考核當成了裁員的工具和借口:人力資源管理者往往過于學術(shù)化地看待績效考核以至曲高和寡;普通員工則指望績效考核體現(xiàn)自己的勞動價值，并借此得到更多的實惠;“職場政客”們更是借機深藏不露地施展神通、興風作浪。如此下來，通過績效考核或許解決了一些問題、或許搞清楚了一些問題，但由此往往也產(chǎn)生了更多的新問題。“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”，原本想借助績效考核展開對人員公開公平的評價，結(jié)果反倒是激化了矛盾。要提高企業(yè)人力資源管理水平，績效考核是重中之重，也是根本所在。人力資源管理活動主要包括：招募、培訓、開發(fā)、激勵等方面，績效考核的結(jié)果直接決定和影響了其他的人力資源活動開展的有效性。
1、績效考核對培訓的作用：合理、有效、準確的績效考核可以清晰地了解員工在德、能、勤、績等各方面的存在的好的方面或者是缺點。企業(yè)可以根據(jù)對員工的所缺，對員工有計劃的、有目標、有目的的開展培訓，避免產(chǎn)生一些不必要的人員培訓上的浪費。
2、績效考核對人力資源開發(fā)的指導：績效考核的結(jié)果是員工工作成績的體現(xiàn)，是作為員工開發(fā)的依據(jù)，根據(jù)績效考核成績，對考核成績優(yōu)秀的人員應(yīng)該給予更大的發(fā)展空間，可以通過位置提升和換崗培訓來完成，對于考核成績排在最后的人員，在給予一定的提升時間內(nèi)沒有提升績效的可以進行降級、調(diào)整崗位、辭退等。
3、績效考核是激勵的最有效的手段：根據(jù)馬斯洛的需求理論，生理需求是人最基本的需求，人的生理需求是永遠無法得到完全滿足的，所以生理需求一直在起著作用。同時，生理需求也是其他需求的基礎(chǔ)和支撐，在低層次的需求得到保障時，人們才有可能產(chǎn)生更高層次的需求，但是即使人們產(chǎn)生了更高的其他需求的同時，低層次的需求仍然存在并且潛在地發(fā)揮著作用，只是被更高的需求所掩蓋而已。另外，生理的需求在赫茨伯格的雙因素理論中作為保健因素也就是它在一定條件下轉(zhuǎn)化為潛在需求所致，生理需求成為一種必備的基本條件而必須滿足，它不能產(chǎn)生滿意，但是很容易產(chǎn)生不滿意，從而會對員工的積極性產(chǎn)生作用，而績效考核所產(chǎn)生的結(jié)果是與員工的收入密切相關(guān)，員工收入是生理需求的一部分，所以績效考核處理的結(jié)果如何將對員工的積極性產(chǎn)生很大的影響，但是如果能把績效考核的結(jié)果很好的管理和控制，并使之與員工的發(fā)展結(jié)合起來有機地結(jié)合起來，這樣就把員工低層次的需求和高層次的需求連接起來，將會對員工產(chǎn)生更加積極、有效的激勵作用。作為現(xiàn)代激勵的要求就是結(jié)合各種有效的方法，最大限度的激發(fā)員工的創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體績效。
（四）績效考核往往迫于“形勢”而走了形式
無論是學術(shù)成果還是實際操作，績效考核大都限于各種表格的形式和員工表現(xiàn)的量化方案，只不過是表格越來越多、形式上越來越“精美”，員工表現(xiàn)的量化分值越來越細、量化所涉及的范圍越來越廣，甚至連諸如“團隊精神”、“對企業(yè)忠誠度”
也都給予量化分值。從操作意義上說，績效管理本身的“績效”大多僅限于形式，有時在形式之外還會額外生出一堆麻煩。
五．績效考核的常見弊端
在當前，現(xiàn)實中的企業(yè)實施績效考核，常常出現(xiàn)以下一些弊端:
（一）導致矛盾激化，人際關(guān)系緊張
績效考核大多以表格形式設(shè)計一些項目條款，賦給一些分值?；蚩v或橫、或垂直、或全方位按一定的比例，進行給分。這種方式本身沒有什么值得否認。問題是，既然考核，就該公布考核結(jié)果，就該讓被考核者知道自己哪里好，哪里還不夠。沒有考核前，上下級與關(guān)聯(lián)部門相安無事。即使有看法、有意見，彼此都不會太明顯的表露。一考核就要給分，這項少5分，那項少3分，還有張三多我兩分，李四多我十分，結(jié)果有意無意把分數(shù)當成了自己在主管心中的分量。
矛盾一出現(xiàn)，原本平靜的人際關(guān)系就多了一些問號。接下來就有可能鬧情緒、
抬杠，互相以牙還牙，揪揪辮子，挑剔一下毛病。這樣一來，原來不錯的團隊，一下子變緊張起來。
（二）推卸責任，不敢創(chuàng)新
因涉及到考核這個直接利益的問題，使得相互合作協(xié)調(diào)的精神降低，有些需要協(xié)調(diào)配合的工作出了差錯，盡量推，什么問題都與自己無關(guān)，并講出一堆大道理來，使許多人的精力用在了如何鉆空子、找把柄、推卸責任上，自我保護意識空前強烈。對無法在短時間內(nèi)出績效的工作，不愿去嘗試。因開發(fā)階段，不僅沒有績效，反而要付出。你去做時，誰也沒有把握多久會有一個可靠結(jié)果在等候。一考核，自己憂心忡忡，不好意思。這倒不如干點立竿見影的來得快。
（三）部門保護主義，考核蜻蜓點水
考核的主體是部門主管，有些部門開始就來了一個家丑不外揚，有錯睜一只眼，閉一只眼，得過且過。總是顧慮壓低了考嚴了，部屬有意見，不舒服，工作難指揮，無法提高積極性。這樣，即使有一些認真的部門，不到兩個月也跟著走過場了。
（四）考核成本和工作環(huán)節(jié)增加，導致效率下降
考核工作是一個系統(tǒng)工程。涉及面廣，數(shù)據(jù)牽涉的人員部門多，投入的人力大，況且績效考核是一項靈活性較大，且需要進行深入探索的工作，要求從業(yè)人員具有較高素質(zhì)。這樣一來，該項工作投入的工資成本、增加考核環(huán)節(jié)后對效率的影響等一系列問題的出現(xiàn)也就難免了。積極的東西卻發(fā)現(xiàn)得很少。這樣，決策者不得不懷疑這個績效考核的成功性究竟有多大，因而，意志不堅定，走一步算一步，或隨便找?guī)讉€人，抱著一種試試看的心態(tài)，這就注定了績效考核工作走過場的命運。
（五）考核簡單的憑印象講關(guān)系
有些部門主管，由于對考核工作認識不深，考核起來敷衍了事。急時，就憑印象大筆一揮，有明顯過失的，象征性扣一點，或是自考多少就多少，缺乏最基本的嚴肅性，既不講好，也不講差，考與不考一個樣。還有一些特殊身份的人員，占著重要崗位，你要認真的考核，真還過不去，但又迫于情面，只有象征性的點點而已。這種現(xiàn)象，技術(shù)性管理或崇尚中庸之道的人員較為常見。
（六）盲目責怪、簡單地下定論
有些專制而武斷的主管，一個月也不找下屬談一次話，更不用說幫助下屬解決一些難題。到了月底，一看結(jié)果不理想，就怒氣沖天，把考核當成了懲罰職員的一項工具，而大打出手。只知道簡單的埋怨，對下屬的工作方式和難點從不過問，一味的追求結(jié)果，導致下屬工作謹小慎微，根本談不上績效的改進。
（七）彼此對峙、相互排斥
考核的目的是為了調(diào)動職員的工作熱情，使之努力創(chuàng)造績效，從而保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。然而，這一工作如果不能達到考核部門與被考核者所在部門主管以及被考核者本人三者之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，相互呼應(yīng)。其結(jié)果是你考你的，我干我的，不當回事。因有些扣分強加于人，既不說明，也不溝通，從而使被考核者，產(chǎn)生了逆反心理，抱有強烈的反感與抵觸情緒，以致出現(xiàn)大不了每個月讓你扣點錢，隨你去。以至到了“死豬不怕開水燙”的狀態(tài)，使整個考核工作陷入較為尷尬的境地。
六．對績效考核目的的認識誤區(qū)
當前，很多學者認為，績效考核是績效管理的核心部分，而績效考核的目的就是讓員工的薪酬與工作績效對應(yīng)，從而使薪酬具備最大的激勵作用，同時又最符合公平性地原則。筆者認為，這種認識是一個巨大的錯誤?？冃Э己耸强冃Ч芾砉ぷ髯龅帽容^完善之后，得到的一個自然結(jié)果;它的目的，并不是為員工薪酬提供依據(jù)和一個公平性證據(jù)，而是對績效管理工作進行總結(jié)，掌握績效管理工作的情況，幫助改善績效管理工作，從而服務(wù)于促進員工績效提高這一目的。
需要想辦法提高員工工作績效――金錢的激勵作用可以有效地刺激員工重視工作績效――想辦法將員工收入與工作績效掛鉤，使二者成為正相關(guān)關(guān)系――找出工作的績效指標和標準――對員工工作進行考核并取得量化結(jié)果――根據(jù)考核結(jié)果確定員工薪資。以這樣一種思路來開展績效考核工作是注定要失敗的。上文所列舉的企業(yè)實際績效考核工作中遇到的難點和暴露的弊端，是以這種思路開展工作的必然結(jié)果。
事實上，這是在根本上搞錯了績效管理工作的重點。
七．績效管理的重點
績效管理的重點和核心工作，是日常的管理行為。管理的目的，就是提高績效，在這個意義上，可以說，一切管理行為都是績效管理，都應(yīng)該是績效管理，或者說，日常管理的核心，就是績效管理，雖然常常沒有指標和表格(指標和表格是工作完善到系統(tǒng)化、程序化的產(chǎn)物)。在日常管理行為中關(guān)注績效，才能有效促進員工績效改善;而把重點和核心放在績效考核這一環(huán)節(jié)上，這種注重“秋后算賬”的方法，不能有效促進員工績效的改善。日常管理行為，就是對員工工作的日常行為進行管理，進行系統(tǒng)性的介入，介入的內(nèi)容包括員工的工作紀律、工作態(tài)度、某項工作的進展情況、工作方法是否恰當以及怎樣改進和提高……等等。這些管理工作，就需要管理者進行記錄，進行溝通，進行指導，并進行總結(jié)，這些工作逐步完善和系統(tǒng)化，自然就形成了績效考核。
為了得到績效考核的結(jié)果去做績效管理工作，和從日常管理入手，關(guān)注員工績效的改善，隨著這些管理工作的逐步完善、逐步深入，對它們進行系統(tǒng)化的一記錄和總結(jié)，在提高工作的同時也得到對員工績效進行考核的目的，這兩種工作思路有本質(zhì)的區(qū)別。
中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是作為本文探討的對象的中小型民營企業(yè)，管理還相當粗放，遠沒有到能夠系統(tǒng)化的進行日常管理，并保持做記錄定期總結(jié)的程度?，F(xiàn)在的要點，是集中精力，一步步深入和完善日常管理工作，盡快把工作提高到系統(tǒng)化的層面上來。因此，對當前的中小型民營企業(yè)而言，除了有比較成熟的方案的少數(shù)崗位(如生產(chǎn)工人和銷售人員)，大面積使用績效薪酬制是不合適的。隨著全球經(jīng)濟一體化時代的到來，企業(yè)之間競爭的范圍迅速擴大，競爭的程度空前加劇。面對新的競爭環(huán)境與挑戰(zhàn)，有效管理人力資源將成為企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢的重要來源。目前有競爭力的同類企業(yè)在技術(shù)、設(shè)備或營銷工具等方面都大同小異，其差異在于不同的人對信息資源和資本資源的使用和開發(fā)，在當今企業(yè)其他經(jīng)營要素都日漸趨同的現(xiàn)實中，人是最為重要的可變因素，這個可變因素決定了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，對企業(yè)組織中最重要的資源——人進行戰(zhàn)略性的管理，應(yīng)成為21世紀企業(yè)組織高層領(lǐng)導的重要使命，這也將是企業(yè)組織獲得最大價值增值和豐厚利潤回報的重要途徑，同時也是杰出組織和一般組織區(qū)別的根本所在。
企業(yè)的最終目的是要贏利，取得經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)經(jīng)營目標。而任何企業(yè)目標的實現(xiàn)都是靠企業(yè)中每個員工的工作來達到的，由于人的因素顯然是一個比較復(fù)雜的變數(shù)，如何對人進行有效的管理是保證公司目標實現(xiàn)的關(guān)鍵，而對人有效管理的根本是對其績效的管理，如何進行成功的績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的最有效途徑?？冃Э己斯芾硎侨肆Y源管理的樞紐和閘門，貫穿于企業(yè)招聘、薪酬、培訓、升遷、員工發(fā)展等整個人力資源管理過程中，是企業(yè)人事決策的重要依據(jù)。作為一種現(xiàn)代化的管理工具與手段，有效的績效考核管理體系能夠幫助企業(yè)達成使命，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力，創(chuàng)造高業(yè)績，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉。
只以有效而卓越的績效考核體系作為手段，以提高員工的積極性、創(chuàng)造性為目的，形成獨具特色的人力資源管理體系，才是其他公司無法模仿的優(yōu)勢，也才能在企業(yè)間激烈地競爭中立于不敗之地。
績效考核的應(yīng)用范圍很廣。將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強員工的針對性培訓，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計提供建議。
實施績效考核，關(guān)注績效改進是企業(yè)不斷自我提升和達成戰(zhàn)略目標的重要保證，績效考核通過將企業(yè)的戰(zhàn)略目標逐級分解并層層傳遞給各級部門直至個體員工，以及對績效考核結(jié)果持續(xù)反饋和改進，使得部門及個人的績效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
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人力資源創(chuàng)新實戰(zhàn)高級研修班學習感悟
有機會來清華參加人力資源創(chuàng)新實戰(zhàn)高級研修班，獲益非淺，開闊了視野、拓寬了思路、特別是有些先進的觀念深度消化后，對工作具有較好的啟迪作用。其次要感謝會務(wù)組服務(wù)的老師們，他們幕后辛勤的付出，對課程精心的安排，盡最大努力滿足學員的要求，敬業(yè)精神難能可貴，從他們身上學到不少做人處事的道理，值得我們學習。
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