內容來源：2019年11月24日，在中歐國際工商學院主辦的“中歐總經(jīng)理北京年度論壇——數(shù)字化時代的企業(yè)轉型與重塑”上，微軟大中華區(qū)首席轉型官趙質忠進行了以《微軟轉型經(jīng)驗談：如何“中年轉型”，重回市值巔峰？——微軟數(shù)字化轉型實踐》為主題的精彩分享。筆記俠作為合作方，經(jīng)主辦方和講者審閱授權發(fā)布。第 4410 篇深度好文：3620 字 | 10 分鐘閱讀
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筆記君邀您閱讀前，先思考：
微軟數(shù)字化轉型的核心是什么？
什么樣的企業(yè)文化更能讓員工提高工作效率？
大家好，今天我為大家分享微軟這幾年來的轉型歷程，這里面的經(jīng)驗，沒有外界想象得那么簡單。
三四年前，提到數(shù)字化轉型，大家不會想到微軟，但是如今，微軟在轉型中的成就有目共睹，我希望能與大家分享。整個世界都是運行在軟件之上的。尤其是在中國，這個情況更為明顯，衣食住行的問題，都可以用軟件解決。
而對于數(shù)字化轉型，技術是次要的，最重要的是文化。如果沒有在文化上做出相應的改變，技術用得再好，也無法持續(xù)轉型。
很多進行數(shù)字化轉型的公司，都是一些命脈悠久的傳統(tǒng)公司，有著30年到60年的歷史，甚至更長。
在中國，除了國企，連40年以上的公司也相對較少，而且競爭特別激烈，市場對技術的應用超乎了大家的想象。
所以我常說：要么顛覆，要么被顛覆。在中國，就算是新創(chuàng)立的公司，也許去年還算不錯的商業(yè)模式，今年就不適用了。
比如現(xiàn)在的星巴克、沃爾瑪，都在把中國當成數(shù)字技術實驗室、練兵廠，來測試最新的商業(yè)模式。最典型的例子就是外賣：
星巴克中國由于客戶的需求，所以做起了外賣，而它最大的競爭對手，瑞幸咖啡則更是靠外賣而起家；在星巴克內部，定位了兩大增長龍頭市場，美國和中國，所以星巴克中國現(xiàn)在開始教授美國的星巴克如何在大城市里做外賣業(yè)務。
而今不論中外，各個企業(yè)都在思考轉型問題?；叵?年之前，那時很多人都認為微軟會成為下一個黑莓或諾基亞，判定微軟會在高科技產(chǎn)業(yè)里面突然消失。
的確，10年前，這樣的快速變化只會出現(xiàn)在高科技產(chǎn)業(yè)，但現(xiàn)在，特別是在中國，各個產(chǎn)業(yè)都在飛速變化，如果不先革自己的命，而等別人來革你的命的話，就會大事不妙。
微軟在內部進行了梳理，從自身的經(jīng)驗來講，我們認為每一個數(shù)字化轉型都會經(jīng)歷五個步驟，今天我為大家分享其中3點：
第一，刷新企業(yè)文化；
第二，創(chuàng)新策略和路線；
第三，用技術賦能員工。
90年代末，大家提到微軟時會想到一個畫面：公司里各個部門坐在一起，互相拿槍指著對方。這就是那個時候微軟內部的文化——每個部門各做各的事，而且某種程度上，還會互相搶資源，大家都只希望讓自己做得更好。薩提亞·納德拉擔任CEO時，做的第一件事就是強調“文化轉變”，他在上臺第一天就說：我們要有成長性的思維。以前微軟各部門都希望自己是超人，憑一個業(yè)務、一張訂單就可以救所有團隊，但現(xiàn)在，市場的變化太快，很難再像曾經(jīng)Windows與Office的年代，只靠一個業(yè)務、一張訂單就可以拯救自己所有的團隊。因此，為了保證整個團隊都能應對未來的變化，一定要確保團隊的多元化，只有能容納各種能人的、多元化包容的團隊，才能夠及時感知和觸達市場的任何變化。微軟在這幾年，強調提升每一個部門里面的女性、年輕人等等的比例，因為這樣不僅僅讓我們更加了解市場，更是為了讓員工們有歸屬感和認同感，覺得自己的與眾不同是被接納和包容。當初微軟在轉型時，不斷地向客戶、合作伙伴、員工詢問：我們應該怎樣改變？他們的回應無外乎兩項——第一，簡化客戶和微軟的簽單流程，讓客戶跟微軟做生意更簡單。以前跟微軟打交道實際上很啰嗦，光是合約就有好幾種，不同的合約還有不同的價錢，不同的價錢里還有不同的條款，等全都弄清楚已經(jīng)是兩個月后了。第二，讓用戶用了微軟的工具后，能夠真正落地、達到目的。這兩點，是微軟這幾年一直很重視的。今時今日，市場也不一樣了，在云的時代、平臺的時代，越來越多的合作模式要基于雙方平等的狀態(tài)，互相學習，共同開發(fā)。
比如，現(xiàn)在微軟和客戶合作得最多的是黑客松（筆記俠注：即“編程馬拉松”，又稱“黑客節(jié)”，在此項活動中，電腦程序員與其他軟件相關人員，如圖形設計師、界面設計師、項目經(jīng)理，聚在一起緊密合作，編寫程序和應用，整個過程幾乎沒有任何限制或方向），大家集思廣益，思考將來能靠這些技術走多遠。
微軟的內部員工也提出了很多積極的反饋——
首先，微軟有太多的內部會議、低效的流程，在轉型中，如果微軟無法賦能員工，讓他們更有效率地做事，那么大量的資源配置都將只能停留在假設上；
其次，一定要體現(xiàn)產(chǎn)品的差異化和自己的核心競爭力。
納德拉剛上臺時，就宣布了Office可以在蘋果的IOS系統(tǒng)上運行的消息，這成為了微軟的一個差異性。
然而，微軟也想賦能給客戶差異化。微軟不希望只是用手機為客戶提供移動體驗，而是希望用戶在每一個裝置里面使用微軟產(chǎn)品時，體驗都是一致的。大概3年前，納德拉作為嘉賓，在蘋果的年度會議上拿著一個iPhone說，在這里面全都是微軟的應用。這既凸顯了我們的優(yōu)勢也響應了市場的需求。
今天微軟對差異化、客戶需求的認知，以及和競爭對手構成既有競爭又有合作的關系，是一種對轉型的全新詮釋。
所以很多人說，微軟轉型成功的原因是它是高科技公司、軟件公司，是不準確的。轉型的首要關鍵永遠不在于技術，而在于文化。
那么，如何改變公司的文化和組織架構，讓技術真正發(fā)揮功用？
3.賦能員工，是最好的改革
四五年前的微軟，擁有10萬名以上的員工，在全球191個國家、14個區(qū)域開設了62家分公司，它的轉型算得上是高科技產(chǎn)業(yè)里規(guī)模最大的一次轉型。在這個過程中，微軟先是改變了組織架構。以前的銷售團隊，現(xiàn)在成為了CSU（客戶成功部門），不是售前，也不是銷售，但是隸屬于銷售部門；這個部門唯一的KPI，就是客戶買購買軟件后能否落地使用。微軟甚至對內部客戶的劃分，也做了基本改變：傳統(tǒng)的作法是把客戶分為一般客戶、中小客戶、大客戶幾個等級，誰手上的PC更多，誰就是更大的客戶，但在云時代里不能這樣劃分了。微軟現(xiàn)在重新定義了客戶，除了看他們的現(xiàn)有生意量，還要看其未來的生意量。整個銷售的KPI模式都改變了，只以客戶使用量，來作為指標。另外，我們也在思考，如何把微軟的技術用在自己的團隊里面。以前的銷售，是按著電話薄一個個號碼地打電話過去，現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)分析，會推送出來給到電話銷售人員，讓他們每一天的工作更有效率。這聽起來沒什么，但在落地的時候，你會發(fā)現(xiàn)，基于文化層面的轉型是很不一樣的。
技術跟工具永遠都在更新，但是如何才能說服電話銷售人員，甚至是其它各個部門的同事，接受新的、更有效率的工作方法？這么多年，微軟一直在做這樣的努力。甚至連財務部門，現(xiàn)在也開始自學AI、機器學習、語音分析，寫自己的python，因為他們希望透過這些分析，降低應收賬款風險。這些都是透過現(xiàn)有的技術，對內部文化進行的改造。讓員工接受這些改變，能夠讓他們知道，公司引入新技術的目的不是想用技術取代員工，而是要利用AI工具處理簡單且繁瑣的事情，讓員工擁有更多時間去做自己想做的事，從而使工作變得更有效率。朋友圈最近在瘋轉一篇文章，說微軟日本員工做四休三，星期五不用上班。能實現(xiàn)如此高效率的工作，是因為微軟日本的員工推崇以下幾點原則：
- 第三，鼓勵在開會平臺上面開會、電話會議、視訊會議等，而不是每一次開會都需要員工回到公司。
后來微軟做了分析，這樣的改變不但沒有使生產(chǎn)力下降，甚至還提高了，而且微軟日本96%以上的員工都認為，這比之前沿用多年的開會方法要更好我個人深刻地認為，數(shù)字化轉型要做的第一件事，一定是賦能員工。最好的商業(yè)模型，都是員工自發(fā)創(chuàng)造出來的。要給到員工更好的工作環(huán)境、工作習慣、文化習慣，讓他們能夠把最重要的時間花在對的地方。微軟內部就是通過這些工具，把所有行為量化，進而推動改革。但AI是一個工具，使用它的目的一定是數(shù)據(jù)轉型，改革者要清楚轉型目的在哪里，才能選對工具。如果有人說要做數(shù)字化轉型，一定要問他目的是什么，他未必需要用AI工具，有一些傳統(tǒng)工具的效果可能會更好。但是，如果還沒弄清楚自己的轉型目的，就茫然跳進AI技術，等到最后落地時，會發(fā)現(xiàn)結果沒有想象得那么有效。這就是我今天的分享，謝謝。*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。
中歐國際工商學院，亞洲唯一一所MBA和EMBA同時進入英國《金融時報》全球排行榜前5強的商學院，中歐總經(jīng)理課程（AMP，Advanced Management Programme）是中歐最具特色的旗艦課程之一，專為高速成長的成功企業(yè)的領導人、總經(jīng)理，以及集團公司事業(yè)部的總經(jīng)理設計。
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