李開復說：“中國創(chuàng)業(yè)者和美國創(chuàng)業(yè)最大的區(qū)別在于兩點：大格局、大戰(zhàn)略”的能力。
長遠來看，在創(chuàng)業(yè)團隊開始立項的第一天起，創(chuàng)業(yè)者之前的差距就已經顯現，每一次決策的正確與否，關聯(lián)著項目發(fā)展的命脈，而制定發(fā)展方向計劃的能力就叫戰(zhàn)略。
什么是戰(zhàn)略？
百度是這樣回答的：企業(yè)戰(zhàn)略是一個自上而下的整體性規(guī)劃過程，并將其分為公司戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略及產品戰(zhàn)略等幾個層面的內容。
企業(yè)戰(zhàn)略是層出不窮的。是對企業(yè)整體性、長期性、基本性問題的計謀。
戰(zhàn)略上勤快而戰(zhàn)術上懶惰，我們說這個叫做“眼高而手低”；戰(zhàn)術上勤快而戰(zhàn)略上懶惰，我們通常形容為“優(yōu)秀而無用”。
也可以用一張圖片來解釋：
選擇比勤奮更重要，做正確的事比正確地做事更重要。
創(chuàng)業(yè)公司最大的成本是決策成本，或者說因為決策不當，而造成的時間成本或機會成本。
創(chuàng)業(yè)公司很容易產生巨大的“重力”，前期，要花足夠多時間在做決策上。
一些CEO，大概分為這三個層面：
A.創(chuàng)業(yè)者（帶一個十幾人到幾十人不等的初創(chuàng)團隊）
B.小老板（公司發(fā)展到一定規(guī)模，是市場上一號人物，例如一些二三線手游研發(fā)商等）
C. 企業(yè)家（大型上市公司或同等量級的公司）
他們如何分配時間呢？先看A和C
A類最重要的三件事：
1.帶好核心業(yè)務
2.帶好創(chuàng)業(yè)團隊，保證團隊有熱情、有戰(zhàn)斗力
3.關鍵階段能融到資金
C類最重要的三件事：
1.判斷行業(yè)趨勢和格局，對公司業(yè)務組合進行取舍修剪，調整集團組織架構
2.管理集團董事會及高管團隊，平衡權力機制
3.資本市場的管理和資本工具的運用
B類通常是A和C的混合體，情況比較多樣化。
企業(yè)成長的不同階段，對戰(zhàn)術和戰(zhàn)略的需求結構是不一樣的。CEO如果不能根據企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)持續(xù)并且有效調整自己的精力分配，那么他就可能成為企業(yè)最大的瓶頸。CEO的格局決定了企業(yè)的格局。
所謂戰(zhàn)略，就是為什么要做這件事情。所謂戰(zhàn)術，就是怎么去做這件事情。
很多時候，懶惰于戰(zhàn)略而勤于戰(zhàn)術，其實是一個格局問題。
選擇比努力更重要。戰(zhàn)略就是如何選擇，戰(zhàn)術就是如何努力！要做好戰(zhàn)略，必須勤于思考和分析！要做好戰(zhàn)術，必須有很強的毅力和耐力！
一個好的創(chuàng)業(yè)者，或者管理者，特別是團隊的老大，一定要學會：搭團隊、定戰(zhàn)略、帶隊伍。
戰(zhàn)略，代表著未來，代表著方向，需要你告訴自己，也告訴別人：公司選擇的產品方向是否有未來？公司的團隊結構未來是怎么樣的？公司未來會發(fā)展成什么樣子？整個公司的體系將如何變化？
誰是你現在的用戶，誰是你未來的用戶？你如何去找到用戶？如何去說服他們來購買？
戰(zhàn)略往往是從宏觀的角度來看公司，看公司所處的經濟環(huán)境，所面對的直接和間接的競爭對手。從全局，從生態(tài)鏈，再慢慢看到公司每個細節(jié)。
戰(zhàn)略也回答了公司從哪里來，到哪里去的問題。有點哲學的味道。這個需要我們每個創(chuàng)業(yè)者每天要花時間不斷問自己問題，然后去思考，去分析，跳出公司來看問題，想出解決方案，再找合適的人來解決問題。
凡事三思而后行，也就是強調了戰(zhàn)略的重要性。
方向一定不能錯了，在錯誤的方向，你再勤奮努力，所得到的結果也好不到哪里去。
所以，希望每個人在創(chuàng)業(yè)之前，都能夠重視對戰(zhàn)略的思考，并勤于規(guī)劃；而非只是在戰(zhàn)術上的勤奮。創(chuàng)業(yè)初期，戰(zhàn)術上的努力也是非常重要的，否則就變成了空想和空談。
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