愿景構(gòu)筑完成之后，管理者接下來(lái)的任務(wù)就是使整個(gè)組織接受該愿景。用專業(yè)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，我們可以將之表達(dá)為“使組織與其戰(zhàn)略保持一致”、“向下層層傳達(dá)愿景”等。哈拉里（Oren Harari）在《鮑威爾領(lǐng)導(dǎo)秘訣》（The Leadership Secrets of Colin Powell）一書(shū)中，引用了美國(guó)前國(guó)務(wù)卿鮑威爾對(duì)愿景構(gòu)筑過(guò)程的描述：“高效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠生動(dòng)、清晰地闡明企業(yè)的所有目標(biāo)和價(jià)值觀，并以此作為其日常工作的驅(qū)動(dòng)力量，面對(duì)眾多選擇做出決策……他們干脆利落，從不猶豫不決……他們始終以自己描繪的未來(lái)藍(lán)圖為行動(dòng)指南，充分表現(xiàn)出斬釘截鐵、始終如一的特性。”
科特（John Kotter）在談到領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)，也以類(lèi)似的語(yǔ)言描述了應(yīng)該如何統(tǒng)一企業(yè)各方行動(dòng)?？铺卣J(rèn)為，最高管理者的首要任務(wù)之一就是“使組織成員看到可能實(shí)現(xiàn)的未來(lái)的愿景”。此后管理者面臨的挑戰(zhàn)就是“維持可信度”，即“使員工認(rèn)同這一愿景”。最后則是給他們授權(quán)去實(shí)現(xiàn)該愿景。
然而，科特提出的授權(quán)是有附加條件的。只有當(dāng)員工們認(rèn)可了愿景之后才能獲得權(quán)力?？铺氐脑娜缦拢?#8220;當(dāng)企業(yè)各個(gè)層面都有了同樣明確的方向感，較低級(jí)別的員工就可以主動(dòng)采取行動(dòng)而不會(huì)遭受先前那樣的責(zé)難。只要他們的行為與愿景保持一致，上級(jí)就很難譴責(zé)他們。”這段話令人吃驚，因?yàn)榭铺厮坪踉诎凳締T工首先是在一個(gè)懲罰性的體制內(nèi)工作。他們只有通過(guò)所謂的授權(quán)從而屈從于愿景的約束，才能免受更多的懲罰。
但是，如果普通員工只能被動(dòng)接受愿景，他們會(huì)真心認(rèn)同該愿景嗎？如果普通員工并非真心認(rèn)同愿景，又會(huì)產(chǎn)生什么樣的后果呢？愿景指導(dǎo)行動(dòng)，對(duì)愿景的構(gòu)筑有發(fā)言權(quán)的人，一定比只能被動(dòng)接受命令的人更堅(jiān)定地執(zhí)行該愿景，這一點(diǎn)是不言自明的。事實(shí)上，如果管理層只是從上至下傳達(dá)愿景，而沒(méi)有考慮下面的人有哪些顧慮，員工就可能更有理由抵制這一愿景。
除了從上至下制定愿景外，還有另一個(gè)更好的選擇。企業(yè)的愿景應(yīng)該在企業(yè)完成其工作的過(guò)程中形成。領(lǐng)導(dǎo)者不必為制定愿景而冥思苦想，因?yàn)樗緛?lái)就已存在，只不過(guò)需要以“意義創(chuàng)建”的形式表達(dá)出來(lái)。
在工作中構(gòu)筑意義
所謂意義創(chuàng)建者，指企業(yè)內(nèi)能夠清晰表達(dá)團(tuán)隊(duì)成員或整個(gè)組織的成員希望通過(guò)共同努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的人。他表述的是該團(tuán)隊(duì)集體支持的意義。團(tuán)隊(duì)內(nèi)任何人都可以出來(lái)表述這一意義，不過(guò)能夠清晰表達(dá)它的人往往是善于聆聽(tīng)他人意見(jiàn)、熟悉團(tuán)隊(duì)的節(jié)奏、具有出色的表達(dá)能力的人。他可能通過(guò)各種技巧來(lái)表述集體的目標(biāo)。
有一位CFO在執(zhí)行某個(gè)項(xiàng)目的過(guò)程中，意識(shí)到了傳統(tǒng)的從上至下的愿景構(gòu)筑與意義創(chuàng)建之間的區(qū)別。在該項(xiàng)目中，他的任務(wù)是整合銀行新收購(gòu)的分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，因此需要開(kāi)展公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)，頻繁拜訪這些下屬機(jī)構(gòu)以及舉辦業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力論壇。
在執(zhí)行這一項(xiàng)目的過(guò)程中，這位CFO注意到了以下現(xiàn)象，并記錄在了工作日志里：“我原以為意義創(chuàng)建就是提供愿景。但是我發(fā)現(xiàn)前者所涉及的更多的是收集個(gè)人和團(tuán)隊(duì)本來(lái)就有的想法和理念。我的項(xiàng)目建議書(shū)中所提的并非什么全新的觀點(diǎn)，而不過(guò)是改變當(dāng)前的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，更好地利用這些分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)有的、此前卻未被充分利用的知識(shí)和信息，從而做出明智的商業(yè)決策。作為意義創(chuàng)建者，我的工作重心就是組織理論家魏特利（Margaret Wheatley）所描述的‘在工作中構(gòu)筑意義，意味著超越當(dāng)前的組織環(huán)境。只要目標(biāo)明確，即使在迷境中也可以游刃有余’。”
意義創(chuàng)建者具有前瞻性的眼光。尤其在團(tuán)隊(duì)因?yàn)闊o(wú)法確定適當(dāng)?shù)男袆?dòng)方案而進(jìn)退維谷的時(shí)候，他似乎就能夠打破瓶頸，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)豁然開(kāi)朗。例如，有一家全國(guó)性的比薩連鎖餐廳陷入了困境，高管們面對(duì)奄奄一息的餐廳不知所措。中層經(jīng)理們也聚集在一起謀劃翻身之道，但討論的結(jié)果總是同樣幾個(gè)缺乏創(chuàng)意的選擇。這時(shí)，在一次會(huì)議上，市場(chǎng)部副總裁湯姆提出了一個(gè)大膽的建議。他聲情并茂地呼吁各位經(jīng)理調(diào)整看問(wèn)題的角度，跳出原有的思維框架，不要把公司看作是餐廳連鎖企業(yè)，而是一家分銷(xiāo)企業(yè)。
在那一刻，湯姆以其突破性的理念填補(bǔ)了意義的空白，而且該理念由于行之有效最終成為了公司未來(lái)戰(zhàn)略的核心。在短短幾周內(nèi)，這個(gè)新的戰(zhàn)略計(jì)劃便在各地的經(jīng)理們當(dāng)中引發(fā)了熱烈的反應(yīng)。他們?cè)谠S多原來(lái)沒(méi)有想到的地方開(kāi)了新店，例如街角的販賣(mài)亭、公共汽車(chē)站、火車(chē)站、酒店大堂等。湯姆提出的這個(gè)愿景并非源自其“靈光一閃”，而是受益于大家在努力尋找企業(yè)核心定位的過(guò)程中集體智慧所散發(fā)的光芒。
正如上述案例所示，意義創(chuàng)建者往往可以引導(dǎo)人們轉(zhuǎn)換思維角度，創(chuàng)造性地思考。此外，他們有能力，更有勇氣嘗試表達(dá)或重新表達(dá)當(dāng)前的情景。第一次嘗試未必成功。團(tuán)隊(duì)可能會(huì)面對(duì)意見(jiàn)模糊不明、相互抵觸的情形。
然而，意義創(chuàng)建者在表達(dá)其內(nèi)心真實(shí)意見(jiàn)的時(shí)候，就已經(jīng)為團(tuán)隊(duì)提供了一條解決爭(zhēng)議的途徑。不明確的會(huì)變得清晰起來(lái)，有沖突的會(huì)變得統(tǒng)一起來(lái)。意義創(chuàng)建者僅通過(guò)其表達(dá)事實(shí)的舉動(dòng)，就整合了整個(gè)集體主要的智慧。
管理者要扮演好意義創(chuàng)建者的角色，不僅自己要站出來(lái)陳述意義，而且也要承擔(dān)起鼓勵(lì)他人陳述團(tuán)隊(duì)工作意義的責(zé)任。例如，幫助其他人認(rèn)識(shí)共同努力的意義所在，或與他人共同思索解決新出現(xiàn)的問(wèn)題的方法。有時(shí)，一些團(tuán)隊(duì)成員在表達(dá)意義時(shí)可能有所保留、含糊不清，這時(shí)管理者就必須為之提供支持，甚至親身表現(xiàn)該意義。
視領(lǐng)導(dǎo)力為集體互動(dòng)
意義創(chuàng)建者知道，領(lǐng)導(dǎo)力本身的價(jià)值取決于各人的解釋，而且并非恒定不變。有些領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)告訴企業(yè)的員工，作為領(lǐng)導(dǎo)他對(duì)企業(yè)當(dāng)前以及未來(lái)具體的計(jì)劃；而有些領(lǐng)導(dǎo)者則意識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在他們與其他人在日?；?dòng)中的表現(xiàn)。
意義創(chuàng)建者往往屬于后者。他們知道領(lǐng)導(dǎo)力與他們所在企業(yè)的文化息息相關(guān)，因此，在不斷面臨新挑戰(zhàn)、獲得新體驗(yàn)的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力的性質(zhì)每天都在發(fā)生變化。
消費(fèi)電子產(chǎn)品公司Philips Display Comp-onents前總裁威爾遜（Iva Wilson），這樣描述她對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的新理解：“你和企業(yè)總會(huì)有碰到困難的時(shí)刻，這時(shí)你必須重塑自己，使人們真正認(rèn)可你為打破傳統(tǒng)權(quán)力結(jié)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者……你必須不矜不伐，接受你一個(gè)人不可能解決所有問(wèn)題這一事實(shí)。但要懂得何時(shí)不為比有為更有效的確很難。我希望我能更多地練習(xí)放手，順其自然，因?yàn)槭澜绮⒎菄@我們而轉(zhuǎn)。”因此，意義創(chuàng)建者視領(lǐng)導(dǎo)力為一個(gè)集體互動(dòng)的過(guò)程，而非個(gè)人英雄主義的表現(xiàn)。團(tuán)體中每一個(gè)人都可以為團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)力出謀劃策，而且大家可以同時(shí)貢獻(xiàn)，不需論資排輩。
也許在所謂“實(shí)踐社群”（communities of practice）的環(huán)境中，最適合觀察意義創(chuàng)建作為上述集體領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)是如何發(fā)揮其作用的。這些實(shí)踐社群的組織基礎(chǔ)是社群成員間的相互了解。隨著同一企業(yè)的員工共同經(jīng)歷了一段歷史，逐漸形成共同的價(jià)值觀、信念、技術(shù)、說(shuō)話以及做事的方式，實(shí)踐社群也就應(yīng)運(yùn)而生。由于此類(lèi)社群必須有一個(gè)共同的定位，意義創(chuàng)建也就成為了社群得以存續(xù)的關(guān)鍵所在。
因此，實(shí)踐社群的成員并非通過(guò)正式注冊(cè)會(huì)員資格，或因?yàn)槎季哂新毼幻枋鲋械奶卣鞫奂谝黄?。使他們團(tuán)結(jié)在一起的是在共同完成某一項(xiàng)工作的過(guò)程中建立起來(lái)的關(guān)系，他們因職業(yè)身份而聚集在一起。實(shí)踐社群并不一定遵循某一特定的規(guī)則，但他們的集體努力會(huì)逐漸演變?yōu)橐惶鬃匀坏捏w系。 基德?tīng)枺═racy Kidder）在她的著名小說(shuō)《新機(jī)器之魂》（The Soul of a New Machine）中，這樣描寫(xiě)日蝕項(xiàng)目團(tuán)體設(shè)計(jì)新型微型電腦的過(guò)程：“整個(gè)日蝕團(tuán)體，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，似乎都在跟著感覺(jué)走。他們只有最簡(jiǎn)單直白的計(jì)劃，沒(méi)有任何復(fù)雜的圖表或組織表。
“然而，許多人的自愿參與形成了一張自愿相互承擔(dān)責(zé)任的大網(wǎng)，把所有人都緊緊綁在一起。當(dāng)然，新成員也許會(huì)覺(jué)得混亂無(wú)序。有些人認(rèn)為，只有經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思考，通過(guò)大量初步測(cè)試才能設(shè)計(jì)出電腦，因此，傾向于在嚴(yán)格的控制體系下設(shè)計(jì)電腦的人面對(duì)此情景，無(wú)疑會(huì)坐立不安。”
意義創(chuàng)建者另一個(gè)重要的角色是“預(yù)見(jiàn)”未來(lái)。這種超前的意義創(chuàng)建過(guò)程往往被歸為藝術(shù)家所為，與管理者似乎風(fēng)馬牛不相及。例如，據(jù)傳米開(kāi)朗基羅在描述著名的大衛(wèi)雕像的雕刻過(guò)程時(shí)有一段妙語(yǔ)：“大衛(wèi)本就存在石頭之中。我所做的不過(guò)是把不是大衛(wèi)的那部分鑿掉而已。”
企業(yè)的意義創(chuàng)建者也正是以此方式表述企業(yè)未來(lái)的發(fā)展宏圖。不過(guò)，關(guān)鍵問(wèn)題與其說(shuō)是“我們的方向是什么”，還不如說(shuō)是“我們計(jì)劃關(guān)注什么”。意義創(chuàng)建者型的管理者，之所以具備可以清晰地表達(dá)企業(yè)的集體意識(shí)這一神秘的天賦，主要是因?yàn)樗麄兡軌蛟谛袆?dòng)的同時(shí)思索出下一步的行動(dòng)方案，也即他們同時(shí)具備行動(dòng)和觀察的能力。
指揮家托馬斯（Michael Tilson Thomas）在芝加哥交響樂(lè)團(tuán)擔(dān)任客座指揮時(shí)，就應(yīng)用了這種意義創(chuàng)建方式。交響樂(lè)團(tuán)指揮的角色往往被理解為指引樂(lè)隊(duì)成員，也就是說(shuō)樂(lè)隊(duì)成員必須小心遵循指揮的指令，但托馬斯在排演柴可夫斯基的第六交響曲《悲愴》時(shí)，采取了更為集體主義的方法。
“當(dāng)然，《悲愴》交響曲他們已經(jīng)演奏過(guò)上百次了，”托馬斯回憶道，“但是當(dāng)我們演奏到第二篇主旋律時(shí)，我沒(méi)有按照一般國(guó)際上一個(gè)指令一個(gè)動(dòng)作的方式，一個(gè)音符一個(gè)音符地指揮，而是抬手輕輕地示意在這一短句前有一個(gè)呼吸的間隔。一開(kāi)始他們都困惑不已。‘來(lái)，一起呼吸，第一個(gè)音符拉得稍微長(zhǎng)一點(diǎn)，然后讓旋律慢慢地、優(yōu)雅地轉(zhuǎn)弱。’我一個(gè)人無(wú)法表現(xiàn)音樂(lè)。我們必須共同感受，找到最好的演奏方法，而我們也的確找到了。真是個(gè)奇跡。”
對(duì)于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，意義創(chuàng)建者的任務(wù)是在“此時(shí)此地”捕捉企業(yè)當(dāng)前工作意義之精髓。換而言之，就像人類(lèi)需要在精神上對(duì)宇宙有歸屬感一樣，企業(yè)員工也需要相互之間有認(rèn)同感，對(duì)企業(yè)的使命有認(rèn)同感。
在當(dāng)今這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜、充滿不確定性的時(shí)代，人們?yōu)榱死斫馍衩氐挠钪姹貢?huì)孜孜不倦地尋找意義所在。但意義其實(shí)就存在于人們共同完成的工作中。發(fā)現(xiàn)并表述這一意義也許是今天的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的終極挑戰(zhàn)。
原文經(jīng)許可摘自《麻省理工學(xué)院斯隆管理評(píng)論》2006年春季版。麻省理工學(xué)院2006年登記版權(quán)。Tribune Media Services發(fā)行。胡凌鵲譯。
Joe Raelin為美國(guó)東北大學(xué)的教授及該校就業(yè)與學(xué)習(xí)中心主任。
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