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黃金年代1999年

跨世紀(jì)的1999年，也是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)幻般的一年，杭州有阿里巴巴18羅漢；深圳有馬化騰創(chuàng)立騰訊，做的通信網(wǎng)絡(luò)工具初具雛形；李彥宏年底在妻子馬東敏鼓動(dòng)下，放下手里的澆花壺和鋤頭，結(jié)束小富即安的日子，從美國(guó)硅谷辭職回北京創(chuàng)業(yè)。阿里巴巴（BABA.NYSE）、騰訊控股（00700.HK）和百度（BIDU.NSDQ）三家最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也完全改變了中國(guó)人此后20年的生活方式。

上演愛(ài)恨情仇20年的藝龍旅行網(wǎng)（LONG.NSDQ）和攜程旅行網(wǎng)（CTRP.NSDQ）也誕生在這一年。

1971年出生，曾就讀于南京大學(xué)商學(xué)院的唐越，1991年大學(xué)沒(méi)有畢業(yè)就前往美國(guó)，學(xué)習(xí)金融和政治學(xué)。畢業(yè)后，唐越曾先后在美林和高盛工作，1999年5月，唐越拿到100萬(wàn)美元?jiǎng)?chuàng)業(yè)資金，離開(kāi)投行業(yè)，創(chuàng)立藝龍旅行網(wǎng)。

剛開(kāi)始，藝龍定位于城市生活服務(wù)；次年4月，藝龍并購(gòu)百德勤及其電子商務(wù)網(wǎng)站。百德勤提供酒店預(yù)訂、團(tuán)隊(duì)旅行和會(huì)議安排，旗下有一個(gè)在線酒店預(yù)訂網(wǎng)站。時(shí)任藝龍網(wǎng)高級(jí)行政總監(jiān)的鄭富亞，被任命管理百德勤酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)。剛開(kāi)始，酒店預(yù)訂僅僅作為藝龍網(wǎng)一個(gè)部門(mén)業(yè)務(wù)存在。和很多創(chuàng)業(yè)公司高管做事風(fēng)格類(lèi)似，藝龍酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)的中層經(jīng)理經(jīng)常在郵箱里發(fā)現(xiàn)鄭富亞凌晨一兩點(diǎn)鐘發(fā)送的工作郵件。

唐越從開(kāi)始沒(méi)找到聚焦點(diǎn)，只是邊干邊看，收購(gòu)百德勤，也就意味著有現(xiàn)金流，再融資以及上市不至于太難看，畢竟在2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，融資變得困難。2001年5月，藝龍發(fā)現(xiàn)酒店業(yè)務(wù)前景很好，決定聚焦在線酒店預(yù)訂服務(wù)?！罢嬲档藐P(guān)注的是收購(gòu)百德勤，沒(méi)有那個(gè)收購(gòu)，公司也就完蛋了?！碧圃胶髞?lái)總結(jié)。

唐越創(chuàng)辦藝龍的同時(shí)，梁建章、季琦等在籌辦攜程。季琦在《我的創(chuàng)業(yè)非傳奇》這本書(shū)中回憶起合伙創(chuàng)業(yè)的情形。1999年春天，三個(gè)上海交通大學(xué)校友在徐家匯鷺鷺酒家坐定：他們是甲骨文中國(guó)區(qū)咨詢(xún)總監(jiān)梁建章、上海協(xié)成高科技公司CEO季琦、德意志亞太區(qū)董事兼中國(guó)資本主管沈南鵬，三個(gè)人等另一個(gè)校友，上海旅行社總經(jīng)理兼新亞酒店管理公司副總經(jīng)理范敏。他們均是理工科出身，很快談好在一起搞點(diǎn)事情。梁建章和季琦各自出20萬(wàn)，占30%股權(quán)，沈南鵬出60萬(wàn)，占40%股權(quán)，出資額和股權(quán)比例有點(diǎn)差異。由季琦擔(dān)任第一任CEO，他也是創(chuàng)業(yè)期間全職在干，公司就設(shè)在季琦的“協(xié)成”公司內(nèi)，也和攜程諧音。最后，經(jīng)季琦多次相勸，最后說(shuō)服范敏加入攜程，這就是攜程“創(chuàng)業(yè)四君子”。

彼時(shí)，三大新聞門(mén)戶(hù)網(wǎng)站新浪（SINA.NSDQ）、網(wǎng)易（NTES.NSDQ）、搜狐（SOHU.NSDQ）趕在窗口關(guān)閉前，先后登陸納斯達(dá)克。中概網(wǎng)絡(luò)股下個(gè)上市窗口期開(kāi)放，已經(jīng)到了2003年下半年，也就是以攜程領(lǐng)銜，盛大（SNDA.NSDQ）、藝龍、前程無(wú)憂（JOBS.NSDQ）以及一批依靠短信增值業(yè)務(wù)的公司，如空中網(wǎng)（KONG.NSDQ）、華友世紀(jì)（HRAY.NSDQ）、掌上靈通（LTON.NSDQ）等先后奔赴納斯達(dá)克之時(shí)。

“BATX”一度也成為中國(guó)市值最大的互聯(lián)網(wǎng)公司。至今日，BAT格局穩(wěn)定，攜程在二線互聯(lián)網(wǎng)公司美團(tuán)點(diǎn)評(píng)（03690.HK）、小米集團(tuán)（01810.HK）、京東（JD.NSDQ）、網(wǎng)易等中間也是重要一員，而藝龍則兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，在商戰(zhàn)中歷經(jīng)周折。

1999年，雖然堪稱(chēng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的黃金年代，卻只有極少數(shù)當(dāng)年起步者笑到了20年后。

資本高手“引狼入室”

2003年，“非典”引發(fā)了社會(huì)公眾衛(wèi)生事件，在中國(guó)電子商務(wù)歷史上，這卻是一個(gè)充滿(mǎn)希望的年頭?；ヂ?lián)網(wǎng)泡沫在2000年破滅后，逐漸恢復(fù)生機(jī)。2003年5月，淘寶網(wǎng)創(chuàng)立；當(dāng)年10月，支付寶推出。而對(duì)于藝龍和攜程來(lái)說(shuō)，此時(shí)已經(jīng)在電子商務(wù)領(lǐng)域耕耘超過(guò)4個(gè)年頭，攜程在2003年實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，達(dá)到5381萬(wàn)元，當(dāng)年收入為1.73億元，利潤(rùn)率高達(dá)30%以上。

藝龍2003年和2004年發(fā)展快速，尤其是2004年，收入增長(zhǎng)65%，這是藝龍歷史上最好的年度增速，收入1.23億元，虧損不足2000萬(wàn)元，符合一個(gè)要和市場(chǎng)老大攜程競(jìng)爭(zhēng)到底的定位。同年，攜程收入增長(zhǎng)也達(dá)到94%，這也是它之后所有年份都未曾達(dá)到的增速。攜程當(dāng)年利潤(rùn)則增加147%，達(dá)到1.33億元。2003年底和2004年，攜程和藝龍前后分別在納斯達(dá)克上市，也就水到渠成。

當(dāng)在線旅游電子商務(wù)已經(jīng)找到賺錢(qián)模式時(shí)，馬云還在為剛創(chuàng)立的淘寶網(wǎng)如何從已經(jīng)在市場(chǎng)上絕對(duì)領(lǐng)先的eBay易趣網(wǎng)手中搶奪市場(chǎng)而發(fā)愁。梁建章當(dāng)然更不會(huì)想到，十幾年后，攜程居然會(huì)和阿里巴巴旗下的飛豬在OTA市場(chǎng)短兵相接。

唐越更熟悉資本市場(chǎng)，藝龍?jiān)?jīng)以6800萬(wàn)美元賣(mài)給美國(guó)mail.com。從域名就知道，這是一家郵件服務(wù)提供商，所以有一段時(shí)間，隨著藝龍的推廣，很多網(wǎng)民都注冊(cè)了藝龍郵箱。后來(lái)新經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，唐越又用300美元贖身。一進(jìn)一出，財(cái)務(wù)效果顯著，但是業(yè)務(wù)卻被折騰，藝龍輸在起跑線上。

2003年12月，攜程在納斯達(dá)克上市；時(shí)隔不到一年，即2004年10月，藝龍也登陸納斯達(dá)克，股票代碼為“LONG”，這是取自原藝龍域名“elong”后半部分；另外，英文“l(fā)ong”也有長(zhǎng)久之意，希望公司長(zhǎng)青，有一語(yǔ)雙關(guān)之效。

藝龍上市前三年的收入分別為2784萬(wàn)元、5575萬(wàn)元和7439萬(wàn)元；并以旅游業(yè)務(wù)收入為主，期內(nèi)相關(guān)收入分別為1873萬(wàn)、4840萬(wàn)和6623萬(wàn)元，占總收入的比例為67%、87%和89%，已經(jīng)接近九成（圖1）。2003年，藝龍還實(shí)現(xiàn)盈利162萬(wàn)元，而這也是藝龍?jiān)?001-2008之間，唯一實(shí)現(xiàn)盈利的年度。

圖1：藝龍2001-2006年收入

資料來(lái)源：新財(cái)富根據(jù)年報(bào)整理

2001年至2003年前9個(gè)月，攜程同期收入為4398萬(wàn)元、10005萬(wàn)元17315萬(wàn)元，與藝龍收入已經(jīng)逐漸拉開(kāi)。且在2002年和2003前三季度，攜程已經(jīng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模盈利，利潤(rùn)分別為1419萬(wàn)元和5381萬(wàn)元（圖2）。

圖2：攜程2001-2006年收入

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在收入結(jié)構(gòu)上，二者均包含住宿預(yù)訂、交通預(yù)訂、打包旅游產(chǎn)品，且以住宿預(yù)訂為主。2001-2003年，藝龍住宿預(yù)訂收入分別為1404萬(wàn)元、4000萬(wàn)元和6025萬(wàn)元，占總收入的比例逐漸提高，分別為50%、72%和81%。同期，攜程住宿預(yù)訂收入占總收入的比例分別為93.5%、92.8%和85.8%，盡管占比很高，但是住宿預(yù)訂比重逐漸下滑，顯示，攜程逐漸由酒店預(yù)訂發(fā)展稱(chēng)酒店和交通預(yù)訂并行發(fā)展，并兼顧商旅和度假旅游，提供一站式服務(wù)。

藝龍上市時(shí)間比原定計(jì)劃有所推遲，在攜程已經(jīng)上市的情況下，作為市場(chǎng)老二，且業(yè)務(wù)與攜程完全同質(zhì)化，其估值無(wú)疑會(huì)打折。精通資本市場(chǎng)的唐越，于是引進(jìn)了Inter Active Corp（IAC，也是Expedia母公司），擴(kuò)充酒店品類(lèi)，希望可以突出重點(diǎn)。但資本市場(chǎng)就是這樣，在最困難時(shí)尋求援助，付出的代價(jià)最高。IAC由此持有藝龍的高投票權(quán)股票，唐越讓出了公司控制權(quán)。

藝龍上市后，唐越為首的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)股權(quán)被大大稀釋?zhuān)渲刑圃匠止?.5%，另一主要?jiǎng)?chuàng)始人Richard Chen持股為1.2%，兩人的投票權(quán)則僅為12%和1.5%。藝龍大股東IAC，持股比例為49.9%，投票權(quán)達(dá)到58.9%。

實(shí)際上，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)持有10%左右股權(quán)，在互聯(lián)網(wǎng)公司中并非不能掌控公司。以美團(tuán)點(diǎn)評(píng)為例，創(chuàng)始人王興在公司上市后，持股也在10%左右；但王興持有A類(lèi)普通股，1股投票權(quán)為10票，其他機(jī)構(gòu)股東持有B類(lèi)普通股，1股僅有1票投票權(quán)。所以美團(tuán)上市后，王興投票權(quán)達(dá)47%以上。加上美團(tuán)另外兩個(gè)創(chuàng)始成員王慧文和穆榮均，三人總股權(quán)比例雖只有13.4%，但是總投票權(quán)卻高達(dá)60%；而騰訊雖是大股東，但是投票權(quán)僅有9%左右，王興成為公司實(shí)際控制人。

反觀攜程，上市后“創(chuàng)業(yè)四君子”持股比例達(dá)到36.46%。此外，王勝利作為攜程另一個(gè)重要成員，上市后持股比例為2.75%，還超過(guò)創(chuàng)始人之一范敏2.02%。正是王勝利將一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司百德勤賣(mài)給藝龍，又將另一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司北京現(xiàn)代運(yùn)通以部分現(xiàn)金和部分置換股票賣(mài)給攜程，并出任攜程副總裁。

藝龍上市整整14年后，即2018年9月，唐越擔(dān)任董事長(zhǎng)兼CEO的金融科技公司小贏科技（XYF.NYSE）在紐交所上市，唐越不僅持有股權(quán)達(dá)到33.15%，為第一大股東，且是唯一持有B類(lèi)股票股東，數(shù)量為9760萬(wàn)股，1票投票權(quán)相當(dāng)于20票，再加上380萬(wàn)股A類(lèi)股票，最終創(chuàng)始人唐越在小贏科技完成IPO后，投票權(quán)高達(dá)90.53%。如此，小贏科技控制權(quán)完全在唐越手中，作為著名投資人和連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，唐越自然不會(huì)讓無(wú)法掌控公司的這一幕重演。

梁建章榮退，唐越“傷”退

沈南鵬和季琦很早就退出攜程，并各自找到新方向。季琦后來(lái)以“四個(gè)聰明人、四個(gè)內(nèi)心驕傲的男人聚在一起做一份事業(yè)，摩擦碰撞總是可以想見(jiàn)的”來(lái)概括各自的退出。

2002年，季琦就從攜程抽身而出，創(chuàng)辦如家酒店，身份也由攜程總裁變?yōu)槿缂揖频赀B鎖CEO。2006年10月，如家（HMIN.NSDQ）在納斯達(dá)克上市。2005年，季琦再創(chuàng)辦漢庭酒店，出任CEO；此后，如家退市，和首旅酒店（600258）合并，漢庭則和華?。℉THT.NSDQ）合并。國(guó)內(nèi)三次去納斯達(dá)克敲鐘的，除張朝陽(yáng)攜旗下搜狐、暢游（CYOU.NSDQ）和搜狗（SOGO.NSDQ）外，也就是季琦。

2005年，沈南鵬和紅杉資本共同創(chuàng)辦紅杉資本中國(guó)基金，專(zhuān)注于科技傳媒、醫(yī)療健康、消費(fèi)品等投資方向，先后投出京東、陌陌（MOMO.NSDQ）、聚美優(yōu)品（JMEI.NSDQ）以及摩拜單車(chē)、今日頭條等創(chuàng)業(yè)公司。

梁建章，1969年生于上海市，比唐越大兩歲。梁建章屬于少年成名，13歲時(shí)被稱(chēng)為“電腦小詩(shī)人”。在梁建章15歲那年，全國(guó)第一屆中學(xué)生計(jì)算機(jī)競(jìng)賽中，梁建章和14歲的沈南鵬相遇。梁建章從復(fù)旦大學(xué)少年班畢業(yè)后赴美國(guó)留學(xué)，21歲獲得喬治亞理工學(xué)院電腦系碩士學(xué)位。

梁建章、沈南鵬、范敏和季琦四人特點(diǎn)分明。梁建章管理細(xì)膩又善于擁抱新事物；沈南鵬熟悉投行業(yè)務(wù)，像一架高速運(yùn)轉(zhuǎn)的精密儀器，走動(dòng)哪里就是一陣風(fēng)；范敏勤懇，自己那一畝三分地能做好做實(shí)，是守業(yè)型典范；季琦則充滿(mǎn)激情，后來(lái)連續(xù)創(chuàng)業(yè)。

攜程創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在選擇何種電子商務(wù)領(lǐng)域時(shí)有過(guò)猶豫，考慮過(guò)書(shū)店、招聘，甚至家裝市場(chǎng)。想來(lái)想去，還是覺(jué)得做旅游電商比較有前途，不需要處理物流、支付，用戶(hù)可以直接線下付錢(qián)給酒店，再由酒店付費(fèi)給平臺(tái)。于是團(tuán)隊(duì)決定，在中國(guó)做一個(gè)類(lèi)似Expedia這樣的綜合旅游服務(wù)預(yù)訂網(wǎng)站。把美國(guó)模式復(fù)制到中國(guó)來(lái)，是絕大多數(shù)中國(guó)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期都采取的方法，一則省事，不需要再琢磨；二則，美國(guó)引領(lǐng)世界互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流，美國(guó)有什么，中國(guó)也應(yīng)該有什么。

與攜程同時(shí)創(chuàng)業(yè)的訂酒店公司商之旅，每月訂房量已經(jīng)達(dá)到3萬(wàn)，但是缺乏融資能力，最后賣(mài)給攜程。商之旅創(chuàng)始人吳海加入攜程，并帶來(lái)已經(jīng)被證明有用的發(fā)卡模式。如此，攜程每月有上千名地推大軍，活躍在全國(guó)機(jī)場(chǎng)、火車(chē)站、車(chē)站等交通樞紐地帶。吳海后來(lái)從攜程離職，創(chuàng)立桔子酒店品牌，定位中高端，為商旅人士服務(wù)。

使用攜程卡的用戶(hù)發(fā)現(xiàn)，預(yù)訂酒店更便宜，口碑傳播也很快。到2001年，攜程每月訂房量已經(jīng)超過(guò)5萬(wàn)。2000年10月，攜程收購(gòu)訂房公司現(xiàn)代運(yùn)通，并在隨后敲定一筆1200萬(wàn)美元的融資。2001年，攜程還虧損1500萬(wàn)元，轉(zhuǎn)眼到2002年就實(shí)現(xiàn)盈利1400萬(wàn)元。2003年，攜程盈利增加兩倍，至5300萬(wàn)元，當(dāng)年12月9日順利登陸納斯達(dá)克，并以首日漲幅近89%，創(chuàng)下納斯達(dá)克新股3年內(nèi)最好漲幅紀(jì)錄；2004年，其盈利又達(dá)到1.33億元。而且攜程利潤(rùn)率極高，2002-2004年，其收入為10005萬(wàn)、17315萬(wàn)、33504萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率分別為14%、31%、40%，逐年提高（圖3）。

圖3：攜程2001-2006年凈利率

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同一時(shí)間內(nèi)，藝龍只是在上市前一年的2003年“象征性”地實(shí)現(xiàn)盈利162萬(wàn)元，此后一直陷于虧損泥沼，且收入差距越來(lái)越大。到梁建章第一次隱退前的2005年，攜程收入5.24億元，盈利2.24億元，藝龍收入1.78億元，虧損卻超過(guò)6200萬(wàn)元。攜程收入將近于藝龍的3倍，攜程賺得盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)，藝龍收入在增長(zhǎng)，但虧損也擴(kuò)大。

2006年，唐越和梁建章先后退出各自公司。不同的是，唐越是“傷退”，梁建章則拔劍四顧心茫然，藝龍已經(jīng)不是對(duì)手，去美國(guó)游學(xué)。梁建章師從美國(guó)人力資源經(jīng)濟(jì)學(xué)權(quán)威愛(ài)德華-拉澤爾和諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者加里-貝克爾，獲得斯坦福大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位。后來(lái)在公開(kāi)場(chǎng)合，大家也習(xí)慣叫他梁博士。

兩年四任CEO

因?yàn)楦哔u(mài)低買(mǎi)藝龍，在圈內(nèi)被稱(chēng)為“投資高手”的唐越，引進(jìn)Expedia聯(lián)手將藝龍送到納斯達(dá)克后，被迫交出控制權(quán)，心思已不在藝龍管理上。2005年，IAC把旗下包括Expedia（EXPE.NSDQ）在內(nèi)的幾個(gè)旅游網(wǎng)站以及藝龍打包上市。

2006年5月，經(jīng)過(guò)一系列股權(quán)交易的Expedia，取得藝龍2855萬(wàn)股優(yōu)先股，1股相當(dāng)于15票投票權(quán)，除此之外，藝龍還有其他普通股2182萬(wàn)，但1股只有1票投票權(quán)，因此，Expedia持股比例達(dá)到56.68%，投票權(quán)達(dá)到95%。Expedia是當(dāng)時(shí)世界最大的在線旅游公司，中國(guó)在線旅游市場(chǎng)急速增長(zhǎng)，也無(wú)疑讓Expedia心動(dòng)，但是控制藝龍并不一定能獲得中國(guó)市場(chǎng)。

2006年是藝龍發(fā)展歷史上重要的分水嶺。2月，失去藝龍控制權(quán)的唐越宣布辭去CEO職務(wù)，Expedia找來(lái)美籍華人司徒耀明擔(dān)任藝龍CEO。司徒耀明此前是麥當(dāng)勞中國(guó)公司華南區(qū)總經(jīng)理，在香港和東南亞工作多年，并在耐克公司有相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)，但是并不熟悉互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。

司徒耀明上任后，首先對(duì)公司管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一輪“清洗”。首當(dāng)其沖的是首席營(yíng)銷(xiāo)官——2005年6月加入藝龍，任職未滿(mǎn)一年的韓曉明被換；之后是銷(xiāo)售副總裁、人力資源負(fù)責(zé)人以及首席財(cái)務(wù)官，全部換人。當(dāng)年7月，唐越辭掉董事長(zhǎng)職務(wù)，由Expedia亞太區(qū)總裁接替唐越，出任董事長(zhǎng)。至此，藝龍創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)基本走光，只有兩大業(yè)務(wù)干將，即旅游業(yè)務(wù)副總裁鄭富亞以及機(jī)票業(yè)務(wù)副總裁Andy Clayton，還保住職位。

鄭富亞是2000年就加入藝龍網(wǎng)的負(fù)責(zé)酒店業(yè)務(wù)的創(chuàng)業(yè)元老，藝龍收購(gòu)百德勤后摸索商業(yè)模式，他就是操刀者，上市前貢獻(xiàn)公司90%以上收入的即是他執(zhí)掌的部門(mén)，在公司內(nèi)部有較高話語(yǔ)權(quán)。而 Andy Clayton則來(lái)自英國(guó)，2005年11月加入藝龍網(wǎng)，此前曾任百安居中國(guó)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)等職，在企業(yè)管理及運(yùn)營(yíng)方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于兩大業(yè)務(wù)板塊負(fù)責(zé)人，大股東暫時(shí)保持穩(wěn)定，表明Expedia不想冒太大風(fēng)險(xiǎn)，另外一線戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮官，也不可以臨時(shí)換將。

經(jīng)過(guò)人事大洗牌后，藝龍重要支持部門(mén)的負(fù)責(zé)人，包括首席財(cái)務(wù)官、人力資源副總裁和首席營(yíng)銷(xiāo)官以及營(yíng)銷(xiāo)副總裁等均來(lái)自原中國(guó)網(wǎng)通系。藝龍內(nèi)部很快形成三股勢(shì)力，一方是尚存影響力的創(chuàng)業(yè)元老，一方是大股東Expedia派來(lái)的高管們，還有一方則是職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。微妙的內(nèi)部權(quán)力博弈，導(dǎo)致整個(gè)公司執(zhí)行力低下。

人事變動(dòng)后，直觀變化體現(xiàn)在費(fèi)用和盈利上。藝龍2006年第一、第二和第三季度，收入分別為5840萬(wàn)、7130萬(wàn)元和7460萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)53%、55%和40%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為-1040萬(wàn)元、1020萬(wàn)元和270萬(wàn)元；到第四季度，收入為6970萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)20%，環(huán)比下滑，凈虧損180萬(wàn)元，經(jīng)過(guò)調(diào)整，全年虧損110萬(wàn)元。

并且各項(xiàng)費(fèi)用明顯被壓縮，首先是人力和管理費(fèi)用，2006年四季度支出為1260萬(wàn)元，同比下降32%，環(huán)比下滑18%；其次是是銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，當(dāng)季度支出2650萬(wàn)元，同比和環(huán)比均下滑，占收入比從上一年50%下降到38%。2006年?duì)I銷(xiāo)費(fèi)用9910萬(wàn)元，比2015年的約9320萬(wàn)元，僅僅增長(zhǎng)6.3%。

外資在市場(chǎng)未定之時(shí)，即采取保守戰(zhàn)略，這確實(shí)談不上殺雞取卵，但也反映其心態(tài)過(guò)急，把盈利作為首位，而不是搶地皮作為發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于藝龍來(lái)說(shuō)，雖然找到新靠山，但其想短時(shí)間就想收割，并無(wú)重金注入，也是欲速則不達(dá)，所以Expedia空有市場(chǎng)第二好牌，險(xiǎn)些砸在手上。

彼時(shí)市場(chǎng)盡管有諸多玩家涉足OTA，但仍以攜程和藝龍兩大廠商為主。第三方數(shù)據(jù)顯示，2005年在線旅游市場(chǎng)份額，攜程以51.2%占據(jù)領(lǐng)先地位，藝龍以24.8%占據(jù)第二，大約是攜程的一半，兩強(qiáng)占據(jù)市場(chǎng)76%份額。第三位則僅有3.3%，為中青旅的遨游網(wǎng)，市場(chǎng)影響力幾乎不值一提。不過(guò)2005年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)，攜程總收入為5.24億元，藝龍總收入為1.78億元，攜程是藝龍2.94倍，和第三方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)有差異。

對(duì)人力資源進(jìn)行精簡(jiǎn)，符合外資入華以來(lái)的一貫做派，但是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵時(shí)刻，沒(méi)有足夠彈藥去支持，卻導(dǎo)致市場(chǎng)被攜程搶占。再看攜程的銷(xiāo)售費(fèi)用，2006年第四季度銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)支出為4900萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)46%，是藝龍的接近兩倍。攜程網(wǎng)2006年全年的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)支出為1.72億元，比2005年增長(zhǎng)53%，保持奔放的擴(kuò)張狀態(tài)。

往后幾年（2006-2011年），攜程的市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用平均投入在藝龍兩倍以上。期內(nèi)，藝龍市場(chǎng)和銷(xiāo)售費(fèi)用投入分別為：9909萬(wàn)元、12697萬(wàn)元、16353萬(wàn)元、13319萬(wàn)元、16732萬(wàn)元和23094元（圖4）；同期，攜程市場(chǎng)和銷(xiāo)售費(fèi)用投入分別為：17249萬(wàn)元、24331萬(wàn)元、28669萬(wàn)元、34529萬(wàn)元、45329萬(wàn)元和62460萬(wàn)元。攜程市場(chǎng)和銷(xiāo)售費(fèi)用與藝龍相比，從2006年的1.7倍，提高到2011年2.7倍，差距在擴(kuò)大。

圖4：藝龍2006-2014年收入和市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用對(duì)比

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但是，如果用市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占各自收入比例來(lái)看，藝龍卻又領(lǐng)先攜程。2006-2011年期間，藝龍年均市場(chǎng)銷(xiāo)售費(fèi)用占總收入比例為40.44%，同期攜程為18.78%，藝龍投入力度是攜程2倍以上，這應(yīng)當(dāng)是董事會(huì)意識(shí)到單純縮減開(kāi)支絕不是最好選擇，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到節(jié)流時(shí)。

現(xiàn)實(shí)很殘酷，雙方收入差距在加大，2006年攜程收入7.8億元，藝龍收入2.6億元，攜程是藝龍3倍；至2011年，攜程收入是34.98億元，藝龍收入是5.86億元，攜程是藝龍接近6倍（圖5）。藝龍投入不可謂不盡力，但無(wú)論是相對(duì)值還是絕對(duì)值，差距都在加大。

圖5：攜程、藝龍2006-2014年收入對(duì)比

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如果從另一個(gè)角度來(lái)分析，或許攜程營(yíng)銷(xiāo)效果更好。用投入產(chǎn)出比來(lái)分析，攜程每砸到市場(chǎng)一塊錢(qián)，會(huì)給公司帶來(lái)6-7塊錢(qián)凈收入（非利潤(rùn)，也非GMV），但是藝龍卻僅有3塊錢(qián)左右，效率是攜程一半。因?yàn)殡p方打法完全不一樣，攜程重線下，藝龍壓注線上。

藝龍請(qǐng)來(lái)管理專(zhuān)家而不是業(yè)內(nèi)高手來(lái)執(zhí)掌，同時(shí)不是重用老臣，再請(qǐng)來(lái)同樣未在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中浸淫的電信運(yùn)營(yíng)商管理者，首先失去“人和”。在匯報(bào)管理上，藝龍執(zhí)行層和總部Expedia之間還隔著司徒耀明，而其決策緩慢。在2006元旦前，藝龍營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)因?yàn)橐粋€(gè)促銷(xiāo)方案要確認(rèn)，將CEO堵在辦公室，讓他確認(rèn)是否要執(zhí)行，因?yàn)榇藭r(shí)他想著要去度假。所以，藝龍也無(wú)“地利”可言，只剩下“天時(shí)”即互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展黃金期，徒呼奈何。

曾有疑似藝龍離職員工在博客上就藝龍2006年末推出的4000萬(wàn)元巨額促銷(xiāo)活動(dòng)，進(jìn)行吐槽。當(dāng)時(shí)藝龍首席營(yíng)銷(xiāo)官和營(yíng)銷(xiāo)副總裁新官上任，推出促銷(xiāo)活動(dòng)，承諾為藝龍用戶(hù)在預(yù)訂酒店或機(jī)票時(shí)額外提供更多優(yōu)惠政策，同時(shí)還為機(jī)票預(yù)訂用戶(hù)提供免費(fèi)享受高檔次雷格斯豪華商務(wù)辦公機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)位于北京盈科中心的雷格斯商務(wù)辦公室月租金約為65美元/平方米，價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于北京最貴寫(xiě)字樓。一間幾十平米辦公室，即使按天數(shù)來(lái)計(jì)算，也需要幾十美元成本，代價(jià)不菲。

從營(yíng)銷(xiāo)套路來(lái)判斷，所謂“有機(jī)會(huì)去辦公”，在老司機(jī)看來(lái)，僅僅是噱頭罷了；實(shí)際最終成行概率極低。“那里畢竟不是游樂(lè)園；但就是為了這個(gè)莫名其妙的促銷(xiāo)，藝龍網(wǎng)花費(fèi)一千多萬(wàn)?！痹摬┲鲗?xiě)到。但文中所說(shuō)花1000多萬(wàn)，斷然不是實(shí)際承擔(dān)的房租成本，應(yīng)該是在各種渠道上投入的獲客和引流費(fèi)用，4000萬(wàn)也只是一種姿態(tài)，理論上最高值，并非所有子彈都打完。但這種營(yíng)銷(xiāo)場(chǎng)景設(shè)計(jì)，并不合理。按照同理心分析，通過(guò)藝龍網(wǎng)站訂購(gòu)機(jī)票消費(fèi)者，并沒(méi)有閑暇時(shí)間去另一個(gè)陌生辦公場(chǎng)所體驗(yàn)豪華享受。由此可見(jiàn)，在營(yíng)銷(xiāo)策略上，新團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有找到感覺(jué)。

另外，外資大股東除出錢(qián)外，還沒(méi)有做到入鄉(xiāng)隨俗。Expedia酒店預(yù)訂主要依靠的是線上預(yù)訂和信用卡支付，而藝龍和攜程一樣，都是靠強(qiáng)大呼叫中心，用戶(hù)預(yù)訂后不保證一定會(huì)選擇入住。缺乏行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的司徒耀明沒(méi)能及時(shí)意識(shí)到這一問(wèn)題，套用大股東做法，自然是水土不服。

有多個(gè)細(xì)節(jié)顯示司徒耀明不了解業(yè)務(wù)。有一次，他將某副總裁叫到辦公室，讓他想辦法拿到芒果網(wǎng)2005年業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。副總裁很無(wú)奈，因?yàn)槊⒐W(wǎng)創(chuàng)立于2006年。

作為CEO，最終還是要業(yè)績(jī)說(shuō)話。2006年，藝龍收入增長(zhǎng)17%，全年虧損大幅收窄，僅有110萬(wàn)元。虧損降下來(lái)，但是收入沒(méi)做上去，這時(shí)最怕和對(duì)手比較。攜程同年收入增長(zhǎng)54%，利潤(rùn)3.98億元。出任CEO僅僅14個(gè)月之后，司徒耀明出局。

同樣來(lái)自Expedia、時(shí)任藝龍董事會(huì)主席的Henrik Kjellberg（中文名肖恒銳）代任過(guò)渡期CEO，并開(kāi)始慎重物色新管理者。在半年后，也就是2007年10月，Henrik Kjellberg邀請(qǐng)與他一樣曾在寶潔任職的崔廣福出任藝龍CEO，這是一個(gè)真正給攜程帶來(lái)過(guò)麻煩的職業(yè)經(jīng)理人。

從2006年初至2007年末，兩年不到時(shí)間里，藝龍先后經(jīng)歷唐越、司徒耀明、肖恒銳和崔廣福共四任CEO，這在一個(gè)上市公司中極其罕見(jiàn)，期間給基層員工和中層管理者帶來(lái)的猶豫、觀望、乃至內(nèi)斗和消耗，最終體現(xiàn)在公司業(yè)績(jī)上。2007年全年，攜程收入達(dá)到12億元，盈利2.43億元；藝龍收入3億，虧損2600萬(wàn)元左右。收入差距從2006年3倍變成4倍，一個(gè)凈利潤(rùn)率超過(guò)20%，一個(gè)持續(xù)虧損。

外資入華投資OTA，并非Expedia孤例。Priceline就先后多次重金投資攜程，在攜程與去哪兒合并前，Priceline是攜程大股東，但是只充當(dāng)財(cái)務(wù)投資人角色，不插手日常管理，攜程創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)盡管股權(quán)稀釋嚴(yán)重，但是牢牢掌控公司。

崔廣福攻略

崔廣福，畢業(yè)于北京大學(xué)國(guó)際政治系，獲得法學(xué)士學(xué)位，擁有美國(guó)西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的MBA學(xué)位，喜歡讀軍事著作，熟悉兵法，關(guān)鍵善于活學(xué)活用。崔廣福曾擔(dān)任聯(lián)邦快遞金考中國(guó)區(qū)4年董事總經(jīng)理；在任職聯(lián)邦快遞金考前，1992-2003年在寶潔中國(guó)工作超過(guò)12年時(shí)間，其中包括兩年半在美國(guó)任職經(jīng)歷。美國(guó)任職經(jīng)歷，讓他有足夠時(shí)間觀察互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)先國(guó)家各種產(chǎn)品使用情況，也包括在線旅游。

Expedia經(jīng)過(guò)一年多來(lái)折騰，最終認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)不一樣，需要更接地氣的本土管理團(tuán)隊(duì)并建立本土化的業(yè)務(wù)，還是應(yīng)該由熟悉中國(guó)的企業(yè)家管理，因?yàn)樗麄兞私庀M(fèi)者，能夠根據(jù)市場(chǎng)需求作出更快反應(yīng)。土生土長(zhǎng)，留學(xué)美國(guó)，有外企長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的崔廣福無(wú)疑是合適人選。崔廣福和司徒耀明的最大區(qū)別是，崔廣福被董事會(huì)賦予很大自主權(quán)。所以，雖然藝龍董事會(huì)9名成員中有5名董事仍由Expedia指派，但他們都不再干涉崔廣福日常管理，運(yùn)營(yíng)決策更加簡(jiǎn)化。

上任之后，崔廣福著手組建自己的管理團(tuán)隊(duì)，并開(kāi)始對(duì)藝龍進(jìn)行一系列改革，他任上前后8年時(shí)間，藝龍進(jìn)入相對(duì)穩(wěn)定和進(jìn)取的“崔廣福時(shí)代”。

在接手藝龍之前，崔廣福和董事會(huì)達(dá)成一致，內(nèi)部雖有創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)、職業(yè)經(jīng)理人和大股東三種力量，但決策以新管理團(tuán)隊(duì)為主。所以，執(zhí)掌藝龍初期階段，對(duì)藝龍人事進(jìn)行的手術(shù)，被誤讀為“剪除異己”也就不奇怪。按照崔廣福要求，藝龍每天早上8點(diǎn)開(kāi)會(huì)，持續(xù)整整兩年。團(tuán)隊(duì)整合時(shí)間前后用兩年，也足見(jiàn)各種勢(shì)力交錯(cuò)，整合之艱難。最后結(jié)果就是，副總裁以上管理團(tuán)隊(duì)要么是崔廣福去之后提拔，要么是從外引進(jìn)，不能接受改變的全部退出。

此時(shí)，藝龍?jiān)跇I(yè)務(wù)上的重要變化，就是做減法，聚焦到酒店業(yè)務(wù)上，砍掉度假業(yè)務(wù)和商旅業(yè)務(wù)，縮減機(jī)票業(yè)務(wù)，讓酒店成為業(yè)務(wù)中心，機(jī)票作為補(bǔ)充。當(dāng)用戶(hù)預(yù)訂酒店時(shí)，推薦給用戶(hù)從預(yù)訂地點(diǎn)到酒店所在地城市的機(jī)票，促成新訂單。而旅游業(yè)務(wù)，則是順帶，本身“機(jī)票+酒店”組合，也就構(gòu)成自助游服務(wù)主要產(chǎn)品需求，但不切入跟團(tuán)游業(yè)務(wù)。

攜程有四條業(yè)務(wù)線，機(jī)票、酒店、商旅和度假。藝龍要避開(kāi)攜程優(yōu)勢(shì)區(qū)域，全部砍掉線下業(yè)務(wù)，以線上營(yíng)銷(xiāo)為主。藝龍還要更聚焦，往一個(gè)方向進(jìn)攻，所以確定了“在線酒店”的定位，這一在線旅游更細(xì)分領(lǐng)域，全部在線上完成獲客、服務(wù)和留存。

在2007年第三季度，藝龍業(yè)務(wù)構(gòu)成上，酒店、機(jī)票、度假及其他業(yè)務(wù)收入分別為6440萬(wàn)元、1560萬(wàn)元、90萬(wàn)元，分別占總收入的80%、19%和1%。至2015年二季度，酒店、機(jī)票業(yè)務(wù)收入占總收入的比例分別為85%、11%，其他則是保險(xiǎn)類(lèi)和廣告業(yè)務(wù)收入。

聚焦線上酒店的結(jié)果就是，在2012年二季度前，藝龍酒店收入增長(zhǎng)速度曾經(jīng)連續(xù)8個(gè)季度超過(guò)攜程。2011年開(kāi)始，全年增速開(kāi)始逆轉(zhuǎn)，當(dāng)年藝龍以21.6%增速險(xiǎn)勝攜程21.4%增速；2012年-2013年，藝龍連續(xù)兩年增長(zhǎng)速度達(dá)到超過(guò)攜程，且差距在拉大（圖6）。

圖6：藝龍攜程2009-2014年收入增速對(duì)比

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對(duì)于那幾年超越攜程，崔廣福曾經(jīng)有過(guò)總結(jié)，他說(shuō)自己從《戰(zhàn)爭(zhēng)論》作者克勞塞維茨（Carl Von Clausewitz）那里找到啟發(fā)。按照克式理論，首先分析行業(yè)重心在哪里，對(duì)手整體重心在哪里，研究對(duì)手有幾個(gè)重心，如果有可能就攻擊它最重要的部分。要采取幾次攻勢(shì)，如果有可能就集中力量做成一次攻勢(shì)，打掉對(duì)手重心，讓它失去平衡，最終贏得戰(zhàn)爭(zhēng)。

崔廣福分析，在線旅游行業(yè)，酒店是重中之重，是在線旅游的“中原”，而“在線酒店”則是“洛陽(yáng)”，藝龍要做的就是“直奔洛陽(yáng)”。拿下洛陽(yáng)，直逼中原，進(jìn)而坐望天下。在此基礎(chǔ)上，藝龍遵循克勞塞維茨的另一個(gè)作戰(zhàn)原則：確定敵人重心后，并不意味著要從正面去進(jìn)攻，最好策略是打側(cè)翼戰(zhàn)。

此時(shí)攜程的正面戰(zhàn)場(chǎng)是呼叫中心，藝龍從側(cè)翼進(jìn)入在線市場(chǎng)；攜程正面戰(zhàn)場(chǎng)是四五星級(jí)酒店和大城市，藝龍側(cè)翼擴(kuò)張中小酒店和二三線城市。最后，藝龍整合網(wǎng)上預(yù)訂、二三線城市和中小酒店，逐步向大城市和四五星級(jí)酒店推進(jìn)。崔廣福認(rèn)為，藝龍側(cè)翼戰(zhàn)已經(jīng)完勝，開(kāi)始準(zhǔn)備攻堅(jiān)戰(zhàn)，進(jìn)攻攜程核心?！盎ヂ?lián)網(wǎng)整合長(zhǎng)尾市場(chǎng)，對(duì)攜程形成包圍。這就是我們的戰(zhàn)斗。”

戰(zhàn)略如此，戰(zhàn)術(shù)上就是使用團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，訂單返現(xiàn)。所謂訂單返現(xiàn)，比如用戶(hù)訂一張機(jī)票時(shí)，是以市場(chǎng)價(jià)格獲得機(jī)票，但在行程結(jié)束后，藝龍會(huì)把50元左右現(xiàn)金返給用戶(hù)。奧秘在于，對(duì)于商旅人士來(lái)說(shuō)，用于報(bào)銷(xiāo)的機(jī)票行程單是原價(jià)；這當(dāng)然可以吸引用戶(hù)去下單。在早期，返現(xiàn)到這個(gè)額度，基本上也就是拿出了每張機(jī)票從航空公司得到的全部傭金。對(duì)藝龍來(lái)說(shuō)，放棄傭金，只為打亂攜程節(jié)奏。實(shí)際上，這也就是價(jià)格戰(zhàn)。另外在營(yíng)銷(xiāo)上，藝龍廣告語(yǔ)更簡(jiǎn)單“訂酒店用藝龍”，而攜程一直強(qiáng)調(diào)提供一站式服務(wù)，機(jī)票、酒店、度假和商旅服務(wù)，因此就不可能在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)用類(lèi)似口號(hào)。

在產(chǎn)品豐富度上，藝龍避開(kāi)攜程優(yōu)勢(shì)的高星級(jí)酒店地盤(pán)，選擇簽約大量低星級(jí)酒店乃至客棧，這些酒店同時(shí)也是被攜程冷落的供應(yīng)商。避開(kāi)鋒芒，在側(cè)翼打開(kāi)缺口，《戰(zhàn)爭(zhēng)論》如此，在軍事家毛澤東那里，就是農(nóng)村包圍城市路線，最后要奪取城市。

意氣風(fēng)發(fā)的崔廣福，還順便總結(jié)了攜程為什么會(huì)失敗。他認(rèn)為，攜程和之前藝龍一樣，盡管市場(chǎng)逐漸失去，但卻不認(rèn)為自己失敗，老大心態(tài)在作怪。另外，攜程戰(zhàn)線太長(zhǎng)，容易被各個(gè)專(zhuān)業(yè)化公司多點(diǎn)突破。

“北大系”圍毆“交大幫”

攜程此時(shí)的標(biāo)簽是“鼠標(biāo)+水泥”，鼠標(biāo)就是呼叫中心（Call center），水泥就是在全國(guó)重點(diǎn)一二線城市撒下的地面推廣部隊(duì)，干的是苦活和累活，在火車(chē)站和機(jī)場(chǎng)等場(chǎng)景派發(fā)用戶(hù)卡。到目前為止，攜程呼叫中心依然發(fā)揮著重要作用，且員工數(shù)量占據(jù)重要比例。

攜程2008年報(bào)顯示，當(dāng)年有員工7100人，管理人員500人，客服中心3700人，1200人市場(chǎng)和銷(xiāo)售，1700人產(chǎn)品研發(fā)（包括供應(yīng)商管理和支持）；到2017年，總員工數(shù)量為3.74萬(wàn)人，其中管理人員2700人，客服中心1.49萬(wàn)人，市場(chǎng)和銷(xiāo)售3500人，產(chǎn)品和研發(fā)1.63萬(wàn)人?？头藛T占比從52%下降到40%左右，產(chǎn)品研發(fā)和對(duì)供應(yīng)商支持人員比例更高，實(shí)際上，支持供應(yīng)商人員，也可以當(dāng)作客服人員。攜程地面部隊(duì)經(jīng)過(guò)裁撤，現(xiàn)又通過(guò)全國(guó)開(kāi)線下門(mén)店重新擴(kuò)張，目前，攜程已布局直營(yíng)+加盟店大約7000家，日銷(xiāo)售額曾經(jīng)突破8000萬(wàn)元，80%用戶(hù)為新用戶(hù)，反映在線下開(kāi)門(mén)店拉新頗有效果。

但崔廣福無(wú)法繼續(xù)走攜程這條路，所以接手時(shí)，就砍掉線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，全部轉(zhuǎn)到線上。至于為何不過(guò)渡一段時(shí)間，這是考慮到一旦并存，兩方為了業(yè)績(jī)勢(shì)必會(huì)搶資源，限于內(nèi)耗狀態(tài)，所以不如快刀斬亂麻，適應(yīng)變化就繼續(xù)干，不適應(yīng)趕緊走人。當(dāng)時(shí)藝龍酒店在線訂單相當(dāng)于攜程的20%，到5年后，即2012年三季度結(jié)束時(shí)，藝龍酒店在線訂單已經(jīng)達(dá)到攜程的80%。

在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上的體現(xiàn)，是2007年三季度，藝龍酒店業(yè)務(wù)收入為6440萬(wàn)元，攜程酒店業(yè)務(wù)收入為1.76億元，藝龍相當(dāng)于攜程的37%；酒店間夜是101萬(wàn)天和252萬(wàn)間夜。至2012年三季度，攜程酒店業(yè)務(wù)收入是4.57億元，同比增長(zhǎng)11%；藝龍酒店收入是1.57億元，占攜程收入為34%，甚至還出現(xiàn)下降。

至于為何訂單大漲，收入對(duì)比還下滑，這是在藝龍低端酒店占比重更大基礎(chǔ)上的結(jié)果，實(shí)際上從訂單數(shù)量看，藝龍已經(jīng)快要趕上攜程，達(dá)到攜程80%的訂單量。財(cái)報(bào)顯示，2012年三季度通過(guò)藝龍預(yù)定酒店客房的天數(shù)為460萬(wàn)天，同比增長(zhǎng)70%。但是，每間酒店客房平均傭金比上年同期下滑27%，主要由于從酒店數(shù)量和現(xiàn)金返還金額兩方面來(lái)看，規(guī)模有所擴(kuò)大，再加上團(tuán)購(gòu)交易增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)型酒店增加以及其他酒店每日平均價(jià)格下降。這當(dāng)然是要付出代價(jià)的，藝龍由贏轉(zhuǎn)虧損，上一個(gè)年度同期盈利940萬(wàn)元，當(dāng)期虧損加大到3310萬(wàn)元；同期攜程依然保持較好盈利水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.94億元。

價(jià)格戰(zhàn)從來(lái)是殺敵一千，自傷八百。但是作為市場(chǎng)老二，崔廣福認(rèn)為，犧牲短期盈利，只為未來(lái)大規(guī)模的利潤(rùn)，除此之外，也別無(wú)他法。

在藝龍找到主攻方向時(shí)，崔廣福的北大校友莊辰超在2005年創(chuàng)立去哪兒（QUNR.NSDQ），也向攜程發(fā)起挑戰(zhàn)。莊辰超，人稱(chēng)CC，和梁建章同樣是上海人。莊辰超生于1976年，比梁建章小7歲，這位天才學(xué)生在中學(xué)時(shí)就拿下全美數(shù)學(xué)金牌，之后考入北大。

1999年，也就是攜程、藝龍創(chuàng)立那年，莊辰超創(chuàng)業(yè)做過(guò)鯊?fù)w壇，后來(lái)賣(mài)給李嘉誠(chéng)集團(tuán)下的TOM集團(tuán)（02383.HK）。和梁建章在美國(guó)生活過(guò)類(lèi)似，莊辰超曾在華盛頓工作過(guò)4年，擔(dān)任世界銀行系統(tǒng)架構(gòu)的核心成員，設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)世界銀行內(nèi)部網(wǎng)系統(tǒng)，2003年，該系統(tǒng)被專(zhuān)業(yè)研究網(wǎng)站和產(chǎn)品易用性的權(quán)威公司Nielsen Norman Group評(píng)為“最佳內(nèi)部網(wǎng)”。

去哪兒經(jīng)過(guò)不斷調(diào)整后，也將方向聚焦在機(jī)票搜索比價(jià)上，這是攜程另一個(gè)業(yè)務(wù)重心，去哪兒同時(shí)輔以在線酒店，兩翼進(jìn)攻攜程。尤其是，去哪兒在2011年獲得百度超過(guò)3億美元投資后，更是如虎添翼，要血戰(zhàn)老大攜程。2006年，東南大學(xué)兩校友于敦德和嚴(yán)海鋒在南京創(chuàng)立途牛網(wǎng)（TOUR.NSDQ），經(jīng)過(guò)短期嘗試后，切入在線度假旅游這一細(xì)分領(lǐng)域。

百度創(chuàng)始人、CEO李彥宏也畢業(yè)于北大，OTA之戰(zhàn)，變成北大校友會(huì)圍毆攜程交大幫。攜程不僅四個(gè)創(chuàng)始人都來(lái)自上海交大，后來(lái)多名高管也同樣畢業(yè)于上海交大，如機(jī)票事業(yè)部CEO熊星、首席運(yùn)營(yíng)官孫茂華都是在2000年加入攜程，為攜程最早的一批員工。

藝龍?jiān)诰频觐I(lǐng)域沖擊攜程，去哪兒則在機(jī)票上沖擊攜程，途牛聚焦于度假旅游。如崔廣福所說(shuō)，攜程每一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)，都有專(zhuān)業(yè)公司重點(diǎn)進(jìn)攻。此時(shí)情勢(shì)非常嚴(yán)峻，藝龍年收入增速連續(xù)3年壓制攜程。

筆者曾經(jīng)與去哪兒另一個(gè)創(chuàng)始人戴福瑞在2007年當(dāng)面交流過(guò)，中文并不流利的戴福穗也是莊辰超創(chuàng)業(yè)老搭檔。他當(dāng)時(shí)表示，這次再不能賣(mài)公司了，一定要獨(dú)立上市。不過(guò)，戴福瑞沒(méi)等到公司上市，就退出了。去哪兒也確實(shí)上市了，但是和藝龍一樣，失去獨(dú)立權(quán)。日常經(jīng)營(yíng)確實(shí)由創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)做主，但生死關(guān)頭，資本方?jīng)Q定了走向。

騰訊攜程策劃，新“藝起同行”上演

商戰(zhàn)如火如荼，藝龍資本方也有變化，但并沒(méi)有影響管理層。人人網(wǎng)（RENN.NYSE），彼時(shí)以母公司千橡作為投資主體，2009年2月斥資1850萬(wàn)美元收購(gòu)EXpedia持有的藝龍528萬(wàn)普通股，收購(gòu)價(jià)為平均每股3.5美元，這真算是抄底。人人董事長(zhǎng)陳一舟也投資在江湖聞名，后又增持股票，2010年，人人網(wǎng)持藝龍普通股數(shù)量為626萬(wàn)股，但EXpedia持有高投票權(quán)股票數(shù)量沒(méi)有變化。

兩年多后，即2011年11月，EXpedia又吃后悔藥，從人人網(wǎng)手中購(gòu)買(mǎi)回其持有的藝龍股份，涉資總額約7240萬(wàn)美元，數(shù)量315萬(wàn)股，平均23美元/股，人人網(wǎng)2009年2月投資紙面收益為6137萬(wàn)美元，投資回報(bào)率為557%。交易完成后，人人網(wǎng)仍持約有藝龍213萬(wàn)股。陳一舟因此大賺一筆，這極大改善了公司財(cái)報(bào)。2011年，人人網(wǎng)還巨虧6420萬(wàn)美元。等到2011年，人人網(wǎng)實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)4130萬(wàn)美元，主要來(lái)自出售藝龍網(wǎng)股票投資收益為5090萬(wàn)美元。

對(duì)藝龍，人人網(wǎng)始終作為財(cái)務(wù)投資，騰訊則一開(kāi)始就是戰(zhàn)略投資者。

2011年5月，騰訊控股向藝龍進(jìn)行戰(zhàn)略投資，斥資約8440萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)藝龍新發(fā)行股份，占藝龍總股份數(shù)約16%，成為藝龍第二大股東。同時(shí)，藝龍控股股東Expedia也追加投資，Expedia斥資約4120萬(wàn)美元購(gòu)買(mǎi)藝龍新發(fā)行股份，持有藝龍總股份數(shù)約56%。雖然騰訊入局，Expedia股份沒(méi)有被稀釋?zhuān)^續(xù)坐穩(wěn)大股東。

需要注意的是，Expedia不再獨(dú)自持有高投票權(quán)股票，騰訊也持有504萬(wàn)股高投票權(quán)股票，占比15%，其余85%共2855萬(wàn)股，屬于Expedia。同時(shí)，騰訊還持有藝龍普通股603萬(wàn)股，占比為17.2%；由此合計(jì)持有藝龍1107萬(wàn)股；Expedia也持有藝龍1729萬(wàn)股，占比49.3%。

對(duì)藝龍戰(zhàn)略投資是騰訊在旅行市場(chǎng)上首次重大投資。當(dāng)時(shí)騰訊有6.74億QQ活躍用戶(hù)，藝龍則在全球酒店網(wǎng)絡(luò)覆蓋15萬(wàn)家酒店，包括超過(guò)1.9萬(wàn)家國(guó)內(nèi)酒店和通過(guò)與Expedia連接而覆蓋超過(guò)13萬(wàn)家國(guó)際酒店，國(guó)內(nèi)占比還是較少。

對(duì)任何領(lǐng)域都想插一腳的騰訊，旗下產(chǎn)品繁雜。創(chuàng)業(yè)圈于是有“騰訊一來(lái)，寸草不生”的段子；投資圈有對(duì)創(chuàng)業(yè)者“騰訊如果也做，你們?cè)趺崔k”的靈魂拷問(wèn)；媒體圈則有“騰訊是創(chuàng)新王還是復(fù)制拷貝王”的爭(zhēng)論。包括搜索、電子商務(wù)等，騰訊均是重金投入，在線旅游也沒(méi)漏掉。2010年9月，騰訊就已經(jīng)推出QQ旅游平臺(tái)，提供航班時(shí)刻、艙位、折扣、價(jià)格、座位數(shù)等信息實(shí)時(shí)查詢(xún)、預(yù)訂服務(wù)。藝龍以酒店為主，接入到騰訊大平臺(tái)，確實(shí)也可以互補(bǔ)。

2010年，騰訊與360公司（601360）結(jié)束一輪口水戰(zhàn)后，馬化騰為騰訊畫(huà)出開(kāi)放平臺(tái)藍(lán)圖，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)投資。藝龍對(duì)騰訊來(lái)說(shuō)是一次重要試水，當(dāng)時(shí)是否有效仍待檢驗(yàn)，后陸續(xù)有京東、搜狗等重量級(jí)選手加入騰訊大盤(pán)。

就此案而言，大股東Expedia追加投資，仍然保持較高股權(quán)，可能享受藝龍未來(lái)增長(zhǎng)紅利。以線上營(yíng)銷(xiāo)為主的藝龍很渴望騰訊用戶(hù)成為其下單用戶(hù)，實(shí)現(xiàn)多贏。騰訊入局，也為日后藝龍和同程合并，埋下伏筆。而崔廣福的美好時(shí)光持續(xù)時(shí)間并不長(zhǎng)。

2015年，梁建章聯(lián)合財(cái)團(tuán)從藝龍大股東Expedia手中買(mǎi)下全部藝龍股權(quán)。Expedia請(qǐng)來(lái)的高級(jí)經(jīng)理人崔廣福在短暫過(guò)渡期后宣布辭職，沉寂兩年后，現(xiàn)成為IDG合伙人。在商言商，當(dāng)代表資本方再次對(duì)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行整合時(shí)，崔廣福或許有更多作為過(guò)來(lái)人的感慨。

藝龍與同程在2017年底完成合并，騰訊與攜程在同程藝龍（00780.HK）中持股比例相差無(wú)幾，同程方在董事會(huì)和管理團(tuán)隊(duì)略占優(yōu)勢(shì)，但雙方基本是獨(dú)立發(fā)展。

同程藝龍招股書(shū)顯示，2004年-2014年，Expedia共向藝龍投資2.08億美元，至最后退出時(shí)，以6.71億美元轉(zhuǎn)讓全部股權(quán)，10年間，Expedia這筆投資賺4.63億美元，即2.23倍。

藝龍從來(lái)沒(méi)有做到市場(chǎng)老大，但始終是OTA中的一支重要力量，親歷行業(yè)發(fā)展各個(gè)階段，從雙雄對(duì)抗，到“三國(guó)殺”，業(yè)務(wù)最終聚焦在酒店預(yù)訂領(lǐng)域。稍晚進(jìn)入在線旅游市場(chǎng)的同程，則曾經(jīng)面對(duì)多種誘惑，在業(yè)務(wù)模式中經(jīng)過(guò)多次搖擺，合作伙伴也是多番變換，在資本推動(dòng)下，雙方最終殊途同歸。

當(dāng)新一輪OTA行業(yè)大戰(zhàn)再起時(shí)，曾經(jīng)的主角藝龍將會(huì)一直充當(dāng)攜程的先鋒，擅長(zhǎng)在資本方周旋的吳志祥又會(huì)做出何種選擇，或許還有變數(shù)。藝龍最好的時(shí)代，結(jié)束于2015年。