新常態(tài)下商業(yè)銀行發(fā)展信用卡業(yè)務面臨新的機遇與挑戰(zhàn)，同業(yè)的業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗已無法完全復制和借鑒。中小銀行作為市場后進入者利用傳統(tǒng)信用卡業(yè)務拓展模式難以滿足現(xiàn)有競爭格局下新參與者的業(yè)務發(fā)展需要，需要在業(yè)務伊始就應由重規(guī)模的“跑馬圈地”向重質量的“精耕細作”轉變，形成從做大到做強的三階段發(fā)展策略。轉變的基石是新理念結合互聯(lián)網(wǎng)工具的運用能力以及外部資源的整合能力，突破方向是以獨特的客戶體驗和持續(xù)的創(chuàng)新驅動實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務增長。要通過客戶拓展模式創(chuàng)新解決做大問題，通過業(yè)務盈利模式創(chuàng)新解決做強問題，并將渠道經(jīng)營模式創(chuàng)新作為做大做強的前提。
新形勢下信用卡業(yè)務發(fā)展背景
商業(yè)銀行信用卡業(yè)務面臨三大考驗
一是市場日趨飽和，考驗營銷能力。截至2016年上半年，全國信用卡累計發(fā)卡5.93億張，同期新增近5000萬張，增速較2014年同期有所加快，但分化進一步加劇，領先銀行發(fā)卡量增速翻倍，但部分銀行出現(xiàn)同比負增長（表1）。同期全國人均持有信用卡近0.4張，即每個家庭已擁有1張信用卡，新辦信用卡如無比較優(yōu)勢可能只能發(fā)揮邊緣消費功能。
二是業(yè)務風險不斷積聚，考驗經(jīng)營能力。截至2016年上半年，我國信用卡壞賬規(guī)模和不良率已連續(xù)4年出現(xiàn)持續(xù)上升態(tài)勢，2015年底不良貸款余額達到583億元，不良率為1.84%，創(chuàng)近6年新高。2016年業(yè)務風險仍在暴露，但招商銀行等先進行仍可在業(yè)務持續(xù)擴張的同時保持相對優(yōu)良的資產(chǎn)質量。現(xiàn)階段經(jīng)濟環(huán)境相對低迷短期難以根本改變，“新常態(tài)”的發(fā)展階段需要對信用卡業(yè)務風險進行重估。（表2）
三是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)異軍突起，業(yè)務經(jīng)營模式急需轉型。近兩年，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭進軍消費金融領域，推出類似信用卡的金融業(yè)務，如京東白條、螞蟻花唄等。這些創(chuàng)新業(yè)務基于互聯(lián)網(wǎng)平臺，在獲客渠道、風險管控、業(yè)務體驗以及客戶黏性上都具有一定的比較優(yōu)勢，正成為銀行信用卡業(yè)務的有力競爭對手。傳統(tǒng)信用卡業(yè)務模式相對簡單，想方設法圈客戶后利用規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢獲取盈利空間。面對逐漸飽和的信用卡市場和經(jīng)濟下行帶來的潛在風險，這種薄利多銷的盈利模式難以維系。
新市場孕育三大業(yè)務機遇
首先，消費金融潛在市場巨大，信用卡主觀信貸消費意愿日益成熟?！靶鲁B(tài)”下消費貢獻度必然加大，在城鎮(zhèn)化進程加速、消費結構升級推動下，消費金融業(yè)務會面臨新機遇，信用卡客觀發(fā)展環(huán)境向好。2011～2014年，信用卡交易總額占全國社會消費品零售總額的比重分別為41.72%、48.26%、55.8%和58%，呈現(xiàn)逐年提高趨勢。預計未來3～5年，隨著零售消費行業(yè)和消費金融的規(guī)模擴張，信用卡交易仍保持強勁動力。從國際經(jīng)驗看，中國個人部門的金融杠桿顯著低于發(fā)達國家水平。隨著認同西方消費理念的年輕一代逐漸成為消費的中堅力量，我國金融消費加杠桿的意愿顯著提升將是大概率事件。信用卡業(yè)務能充分享受相應的市場紅利。
其次，政策紅利逐漸釋放，機制創(chuàng)新形成增長新動力。2017年1月1日起《中國人民銀行關于信用卡業(yè)務有關事項的通知》正式實施，信用卡利率進一步市場化。新政能提升業(yè)務競爭層次，推動市場重新洗牌，靈活應變的商業(yè)銀行將能通過更有彈性的定價體系和差異化服務方案獲得綜合性比較優(yōu)勢，實現(xiàn)“彎道超車”。與此同時，商業(yè)銀行試圖通過組織架構重塑實現(xiàn)信用卡業(yè)務競爭升級。2015年以來，已有中信銀行、民生銀行和光大銀行等設立信用卡獨立子公司，通過全新的業(yè)務模式、激勵機制和風險隔離手段聚焦信用卡業(yè)務市場。
最后，互聯(lián)網(wǎng)金融理念漸入人心。國內商業(yè)銀行在利用互聯(lián)網(wǎng)金融技術提升信用卡客戶體驗領域都處于起步階段，有利于后來者后起直追。無論是客戶服務、產(chǎn)品創(chuàng)新還是營銷渠道，互聯(lián)網(wǎng)都能夠給商業(yè)銀行帶來全新的差異化業(yè)務策略，有效應對互聯(lián)網(wǎng)跨界競爭。差異化戰(zhàn)略定位能有效提升單一客戶貢獻度，擺脫業(yè)務規(guī)模帶來的強大慣性。
化解挑戰(zhàn)、把握機遇的關鍵是以創(chuàng)新為動力的業(yè)務發(fā)展思路。面臨復雜多變的宏觀經(jīng)濟條件和業(yè)務市場環(huán)境，傳統(tǒng)信用卡業(yè)務拓展模式難以滿足現(xiàn)有競爭格局下新參與者的業(yè)務發(fā)展需要。同業(yè)的業(yè)務發(fā)展經(jīng)驗已無法完全復制和借鑒，唯有抓住包括互聯(lián)網(wǎng)金融在內的新市場發(fā)展動力，借助客戶消費習慣變遷的契機，結合中小商業(yè)銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略和資源稟賦，才有機會在競爭中脫穎而出，占有一席之地。
信用卡業(yè)務拓展定位及策略
新形勢下，中小銀行信用卡業(yè)務應在伊始就由重規(guī)模的“跑馬圈地”模式向重質量的“精耕細作”模式轉變。轉變的基石是互聯(lián)網(wǎng)工具的運用能力和外部的資源整合能力，突破方向是以獨特的客戶體驗和持續(xù)的創(chuàng)新驅動實現(xiàn)穩(wěn)定的業(yè)務增長。
一般而言，信用卡發(fā)展較晚的商業(yè)銀行零售業(yè)務基礎也相對較弱。信用卡業(yè)務可稱為中小銀行零售業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵拼圖，發(fā)揮兩大核心作用。一是中短期不以盈利增長為業(yè)務目標，形成該行零售領域影響力提振的業(yè)務導向。利用信用卡平臺和借記卡平臺整合，提升該行對客戶的管理和篩選能力。二是作為全行大零售業(yè)務的金融平臺，成為發(fā)展個人業(yè)務的排頭兵。其中，和借記卡聯(lián)動運營，打通客戶資產(chǎn)端和負債端，聯(lián)合第三方為個人客戶提供綜合性泛金融解決方案。另外，協(xié)同管理消費類客戶和經(jīng)營類客戶，逐漸消除傳統(tǒng)小微業(yè)務和個人業(yè)務客戶邊界。
實施策略可分為三個階段：第一階段，聚焦客戶獲取和經(jīng)營模式探索，核心目的是做大，形成合適的業(yè)務規(guī)模。第二階段，聚焦品牌建設和大零售平臺搭建，核心目的是從做大到做強的戰(zhàn)略過渡。第三階段，聚焦依托成熟的盈利模式提升業(yè)務綜合收益貢獻度，核心目的是做強，能夠擁有獨特的商業(yè)模式服務全行個人業(yè)務布局，形成穩(wěn)定的利潤增長點。
信用卡業(yè)務發(fā)展路徑方案
如何做大：客戶拓展模式創(chuàng)新
信用卡業(yè)務具有沉沒成本高、邊際成本低的業(yè)務屬性，發(fā)展初期需要擁有一定規(guī)模的客戶數(shù)量作為支撐。通過提升發(fā)卡量形成合適的業(yè)務規(guī)模仍是中小銀行信用卡業(yè)務發(fā)展初期的必然要求。但是在市場日趨飽和、有效客戶忠誠度獲取難度加大的背景下，中小銀行作為市場新參與者，應采取客戶拓展模式創(chuàng)新：利用互聯(lián)網(wǎng)技術和平臺思維選擇渠道，摒棄傳統(tǒng)的“漫天撒網(wǎng)”模式，實行“精準營銷”，直接鎖定目標客戶。圍繞不同細分市場客戶分層分類經(jīng)營，重視產(chǎn)品客戶體驗和增值服務能力，完善客戶經(jīng)營體系。
第一，客戶區(qū)域選擇以提升客戶黏性為布局導向，進行差異化拓展。宏觀上，客戶區(qū)域選擇聚焦高成長性的中小城市，避免過度同業(yè)競爭。近幾年大型城市的信用卡發(fā)卡量和消費交易金額占比呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢，信用卡市場競爭過于激烈，中小銀行作為后來者沒有明顯的比較優(yōu)勢，不符合業(yè)務戰(zhàn)略定位。相對而言，一線城市工作穩(wěn)定的中低等收入群體，以及二三線城市人群的信用卡潛在市場更為巨大，便于銀行在業(yè)務初期快速做大規(guī)模，遴選優(yōu)質客戶。例如，中小商業(yè)銀行可在業(yè)務伊始形成業(yè)務整理布局規(guī)劃，充分發(fā)揮東部經(jīng)濟發(fā)達省份二級網(wǎng)點和中西部省份城市一級網(wǎng)點的資源優(yōu)勢，重點拓展當?shù)刂挟a(chǎn)階級。微觀上，客戶區(qū)域選擇聚焦封閉生產(chǎn)消費生態(tài)圈，利用其天然的強黏性提升客戶忠誠度。如依托電商平臺、供應鏈金融業(yè)務及網(wǎng)絡金融業(yè)務對特定行業(yè)上下游客戶提供主題信用卡服務。以成熟生活社區(qū)為目標市場，依托物業(yè)管理有針對性營銷，捆綁周邊消費服務企業(yè)提供優(yōu)惠服務。對中小商業(yè)銀行而言，對公板塊客戶生態(tài)圈建設已初見苗頭，基于互聯(lián)網(wǎng)思維的創(chuàng)新產(chǎn)品能夠聚集較多優(yōu)質企業(yè)客戶，如能打通公私接口、創(chuàng)新業(yè)務協(xié)同模式，將能成為龐大優(yōu)質個人用戶的穩(wěn)定引流入口。
第二，客戶屬性選擇以聚焦特定基礎群體為營銷目的，進行批量開發(fā)。重點推動高端客戶與年輕客群的獲取。在客戶行業(yè)屬性上，擯棄隨機營銷可能出現(xiàn)的邊緣客戶，重點引導高收入、穩(wěn)定性行業(yè)客戶，如公務員、壟斷行業(yè)從業(yè)人員等。在客戶消費屬性上，專注于特定細分市場，選擇若干個發(fā)展勢頭良好的領域推廣專屬信用卡。如傳統(tǒng)的汽車金融，以及目前正在茁壯成長的租房市場、婚慶市場等，提升客戶用卡活躍度。挖掘市場潛力，通過加大對市場的理解提高資產(chǎn)質量，做成領跑合作金融機構。在客戶區(qū)域屬性上，中小銀行往往在總部所在地具有明顯的區(qū)位優(yōu)勢，能夠和當?shù)卣畽C關、企事業(yè)單位保持密切合作，居民品牌認知度也相對較高。初期應主要深耕所在省內市場，探索服務模式，運用大數(shù)據(jù)構建浙商個人客戶畫像。待經(jīng)驗成熟且宏觀經(jīng)濟明顯企穩(wěn)后，再依托當?shù)厣虝群献鞣綋駲C在全國范圍進行業(yè)務拓展。
如何做強：業(yè)務盈利模式創(chuàng)新
信用卡業(yè)務如何盈利至今沒有完全可復制的商業(yè)模式，同業(yè)多是通過粗放式上規(guī)模達到盈虧平衡點后探索后續(xù)盈利模式。中型銀行往往具有后發(fā)優(yōu)勢和先天劣勢，更需把握消費結構轉型、理念更新的時代潮流，形成多元化的盈利模式，重視捆綁效應。
首先，樹立綜合貢獻布局的整體意識。（1）正確平衡“生產(chǎn)力和影響力”之間的目標導向配置。中小銀行信用卡業(yè)務在發(fā)展初期可淡化“快速見效益”的生產(chǎn)力驅動，重點創(chuàng)新提升“帶動個人業(yè)務，輻射全行口碑”的影響力驅動。創(chuàng)新業(yè)務拓展方式，利用品牌營銷、事件營銷、單一產(chǎn)品營銷等方式，逐步提升信用卡在市場上的美譽度，吸引和識別優(yōu)質客戶，為個人業(yè)務的全面經(jīng)營奠定基礎。（2）形成多業(yè)務聯(lián)動的綜合收益理念，重點是大零售業(yè)務的綜合交叉銷售。一方面利用存量個人客戶實現(xiàn)信用卡業(yè)務客戶快速拓展，另一方面利用信用卡新增客戶推動零售業(yè)務的定向營銷，形成良性循環(huán)。搭建銀行卡綜合金融服務平臺，提高信用卡和借記卡的關聯(lián)度，加大客戶黏性。利用交叉銷售方式和聯(lián)動營銷策略給予客戶使用中小商業(yè)銀行金融產(chǎn)品的內生動力。
其次，圍繞資產(chǎn)端業(yè)務利潤來源創(chuàng)新模式。信用卡業(yè)務有三塊主要盈利來源：商戶回傭收入、年費及其他手續(xù)費、資產(chǎn)業(yè)務形成的利息收入及相關中間業(yè)務收入。目前，年費等相關手續(xù)費收入在過度激烈競爭中基本被銀行減免；商戶傭金是業(yè)務發(fā)展初期的主要盈利來源，但面臨手續(xù)費整體下調的不利局面（表3）。國際銀行信用卡業(yè)務利息收入占比達到80%以上，我國目前還不到50%，仍有較大發(fā)展空間。從可持續(xù)性來看，信用卡衍生出的各類資產(chǎn)端業(yè)務應是中型銀行核心盈利模式，應大力發(fā)展依托信用卡信貸屬性的個人消費金融服務，如信用額度透支業(yè)務、分期業(yè)務等。
再次，重點深耕小微企業(yè)主和高端客戶兩個核心市場，進行不同客戶群的精細化、差異化經(jīng)營?！半p創(chuàng)”深入推進，民間投資煥發(fā)新春，一系列政策利好會推動小微企業(yè)在急劇分化中產(chǎn)生大量優(yōu)質企業(yè)。小微企業(yè)具有法人和自然人“合二為一”的天然特性，容易實現(xiàn)銀行業(yè)務交叉營銷。小企業(yè)金融服務往往是中小商業(yè)銀行核心優(yōu)勢業(yè)務，已培養(yǎng)出認同銀行品牌的忠誠客戶。從小企業(yè)法人向企業(yè)主個人進行客戶、產(chǎn)品的自然遷徙，能夠釋放信用卡業(yè)務的信貸功能需求，產(chǎn)生顯著的盈利增長點。但要關注，經(jīng)營性客戶存在更大的業(yè)務風險，如何篩選客戶、控制資金使用更為重要。在經(jīng)濟下行的宏觀經(jīng)濟背景下，應回避處于行業(yè)下行通道的順周期行業(yè)客戶。與此同時，高端客戶具有更旺盛的消費信貸需求，同時是交叉銷售的核心客戶，是中小商業(yè)銀行未來加大零售業(yè)務發(fā)展的中堅力量，有利于銀行信用卡業(yè)務健康有序向更高階段邁進。
最后，差異化配置信用卡業(yè)務投入資源。需要突出地區(qū)差異，根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境、風險和收益差異，實施區(qū)域差異化客群結構調整，優(yōu)化信貸資源和促銷活動配置。綜合運用信貸產(chǎn)品、額度管理等工具，差異化、精細化調節(jié)信貸資源投放，提升資源配置效率。
做大做強的前提：渠道經(jīng)營模式創(chuàng)新
做強的前提是做大，做大的前提是選擇符合行業(yè)發(fā)展趨勢的渠道經(jīng)營模式。傳統(tǒng)信用卡推廣模式主要靠人海戰(zhàn)術，遍地設點隨意拉人。業(yè)務規(guī)模增速慢、營銷成本高、客戶質量參差不齊，在信用卡市場日趨飽和的現(xiàn)階段效果大不如前。反觀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)充分利用平臺思維引導流量，無論是余額寶還是微信紅包，都能在短期內聚集千萬級別的客戶數(shù)量。中小商業(yè)銀行除繼續(xù)優(yōu)化傳統(tǒng)營銷模式發(fā)展信用卡業(yè)務外，也應創(chuàng)新渠道經(jīng)營模式，核心是“用巧力，借外力”。
用巧力，借助平臺經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)金融理念創(chuàng)新經(jīng)營模式。一是挖掘線上流量渠道的導入功能，線上線下結合形成批量營銷和專業(yè)化服務。針對特定行業(yè)人群，中小商業(yè)銀行可提供信用卡網(wǎng)上申請專用通道，利用移動終端派遣專人上門辦理。針對特定消費人群，中小商業(yè)銀行應和旅游類、購物類、游戲類等電商平臺和企業(yè)合作，以廣告移植、渠道優(yōu)惠、聯(lián)名卡等多方式吸引營銷目標客戶，并通過線下面簽核實方式把控風險，篩選優(yōu)質客戶。二是實現(xiàn)客戶統(tǒng)一營銷、服務入口，提升客戶畫像有效性。要站在大零售板塊層面綜合看待信用卡業(yè)務，實現(xiàn)針對個人客戶的交叉營銷和業(yè)務協(xié)同?？蛇\用大數(shù)據(jù)技術，通過制度設計和組織架構優(yōu)化方式搭建客戶統(tǒng)一管理平臺。線上導入客戶，可在系統(tǒng)智能篩選和集中人工審批基礎上由屬地機構進行二次營銷管理；線下導入客戶，應打通信用卡業(yè)務和其他個人銀行業(yè)務的部門邊界，整合客戶信息形成更為立體、全面的客戶畫像，發(fā)揮業(yè)務合力。三是關注重大業(yè)務創(chuàng)新的監(jiān)管動向，形成突破式發(fā)展機會點。業(yè)務創(chuàng)新方面，重點關注銀行賬戶開戶、監(jiān)管趨勢及虛擬網(wǎng)絡信用卡等互聯(lián)網(wǎng)技術驅動創(chuàng)新。預計未來網(wǎng)絡信用卡將和線下信用卡監(jiān)管規(guī)則實現(xiàn)統(tǒng)一，政策開放應是時間問題。基于信用卡金融本質的創(chuàng)新產(chǎn)品會在部分細分市場更具優(yōu)勢。模式創(chuàng)新方面，獨立法人平臺從事信用卡業(yè)務具有更為靈活、高效的運作機制和激勵考核體系，相對“冗余監(jiān)管限制”更少，也符合監(jiān)管部門風險隔離的監(jiān)管思路。部分單獨設立信用卡子公司或控股消費金融公司的同業(yè)成功經(jīng)驗值得市場后進入者借鑒和學習。中小商業(yè)銀行如能提早布局早做研究，形成成熟的業(yè)務拓展思路，有利于進入藍海市場和其他老牌同業(yè)同臺競爭，獲取“變道超車”機會。
借外力，和第三方企業(yè)合作各取所需。一是同業(yè)合作，變現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴存量客戶。未來商業(yè)銀行綜合化經(jīng)營將是發(fā)展趨勢，為單一客戶提供多元化綜合金融服務能夠有效提升客戶黏性。保險、證券等其他非銀行金融機構擁有大量個人存量客戶，如能實現(xiàn)客戶導流，中小商業(yè)銀行將能快速有效獲取大量的優(yōu)質客戶。二是跨界合作，實現(xiàn)封閉生態(tài)圈內的縱向、橫向資源整合。縱向資源整合，主要是依托特定行業(yè)形成遷徙消費鏈條，以高黏性對公客戶為抓手推動信用卡業(yè)務。以房地產(chǎn)行業(yè)為例，中小商業(yè)銀行可選擇恰當開發(fā)商進行深度合作，從企業(yè)層面的結構化融資、開發(fā)貸款延伸至個人層面的住房按揭貸款、信用卡、理財?shù)葮I(yè)務，實現(xiàn)封閉圈內的綜合營銷。橫向資源整合，主要是依托特定生活場景，利用個人客戶消費習性凸顯信用卡功能針對性。以社區(qū)商圈為例，中小商業(yè)銀行可與物業(yè)管理公司合作共建平臺，在客戶端開發(fā)APP，在商戶端整合特惠商戶資源，在物業(yè)方增添相應智能自助終端和線上服務便利，形成具有黏性的生活圈環(huán)境，為客戶提供了涵蓋衣、食、住、行的全方位增值服務。現(xiàn)階段和正在興起的社區(qū)類O2O生活電商合作將會是中小商業(yè)銀行建立“毛細血管式”社區(qū)服務生態(tài)的有效武器。
(作者單位：浙商銀行發(fā)展規(guī)劃部)
