全球化迅猛發(fā)展，信息化洪波激蕩，時代大潮下的企業(yè)管理模式面臨著變革與重構，財務管理轉型亦是應有之義。本文由財務轉型與財務共享服務中心的關系入手，就財務共享服務的發(fā)展趨勢和建設財務共享中心的必要性進行了論述，并結合中鐵物資集團有限公司(簡稱“物資集團”)的實踐，對財務共享服務的實施做了探討，以期為相關企業(yè)提供有益借鑒。
一、財務轉型與財務共享服務中心的關系
一個企業(yè)的興衰與財務息息相關，企業(yè)管理必須以財務管理為中心。但長期以來，企業(yè)在財務管理方面的進化比較緩慢。隨著市場化改革的不斷深入，財務管理在空間、時間和效率上都發(fā)生了變化。不論是外部環(huán)境，還是企業(yè)自身發(fā)展，都對財務信息的及時性、準確性和有效性提出了更高的要求，于是就有了財務轉型。
財務轉型，一方面要求財務部門更好地為戰(zhàn)略、經(jīng)營決策提供重要的信息和分析，從而支持企業(yè)的價值創(chuàng)造活動，這就是大家常說的戰(zhàn)略會計;另一方面，需要更加精通業(yè)務的財務人員，能把財務體系與整個業(yè)務流程緊密地結合起來。讓財務成為業(yè)務的合作伙伴，讓企業(yè)集團的管控工作落實到業(yè)務增值環(huán)節(jié)里面，把財務體系真正滲入企業(yè)經(jīng)營的整個流程，使財務既對業(yè)務實施管控又向業(yè)務部門提供服務。財務人員的工作不再是業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，而是從價值角度對前臺業(yè)務進行事前預測，計算業(yè)務活動的績效，并把這些重要的信息反饋給具體業(yè)務人員，從而為其行動提供參考。這也被稱為業(yè)務會計。
無論是戰(zhàn)略會計還是業(yè)務會計，都是將管理和會計這兩個主題巧妙地融匯在一起，都是以強化內部管理、提高經(jīng)濟效益為根本目的，這就是管理會計。但是，管理會計不會對財務活動進行直接管理，即不會直接進行財務決策、財務控制、財務分配、財務監(jiān)督等，管理會計是為其他管理服務的。管理會計以有用的會計信息作為管理對象，是在財務會計的基礎上進一步為企業(yè)提供更有價值的會計信息。也就是說，傳統(tǒng)的財務會計工作是基礎而且依然重要，同時要求財務管理職能部門要加強財務籌劃，保障資金獲取、優(yōu)化配置、高效運用;要防范投資風險，加強投資和經(jīng)營的全過程監(jiān)管;要實施精細化管理，有效控制經(jīng)營成本，確保經(jīng)營收益;要降低決策風險，提高決策信息的有用性，提升企業(yè)的績效管理水平。
新環(huán)境下，企業(yè)需要財務部門把財務管理、財務會計、管理會計這些工作都做好、做到位，于是問題就來了：同一個部門、同一批人在同一時間做不同的事。但不能因為同一批人既做財務管理工作又做管理會計工作，就認為財務管理和管理會計是一回事。比如做企業(yè)全面預算可以看成是管理會計工作，但開展財務預算控制就是財務管理工作了。這些工作當然可以由同一批人做，但工作內容還是不同的。
管理會計在我國的研究和應用起步較晚，在管理會計手段和工具方面有很大的發(fā)展空間。特別是管理會計體系建設還存在不足，比如很多企業(yè)都是管理會計、財務會計、財務管理由同一部門、同一批人、甚至是同一個人完成，這難免會顧此失彼，受到人員能力、系統(tǒng)工具等局限。
有沒有一種新的財務管理模式來借鑒和應用呢?財務轉型的目的不是為了建設財務共享服務中心，只是通過建立財務共享服務中心將會計基礎核算等低附加值的作業(yè)趨于集中，釋放財務管理人員的精力，把財務工作的重點轉移到計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面來，著重關注業(yè)務方面更有附加值的活動，充分發(fā)揮財務在決策支撐、資源保障、價值創(chuàng)造、風險防范等方面的作用，引領企業(yè)資源配置，帶動企業(yè)管理變革，為創(chuàng)造企業(yè)價值服務。
將會計基礎核算等低附加值的作業(yè)集中，這個事情并不難，而且經(jīng)過20多年來的財務信息化，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)具備財務集中核算的技術基礎，也有一大批財務核算人員能夠保證企業(yè)快速發(fā)展所需要的信息及時準確，財務會計的基礎還是不錯的，這也為企業(yè)建設財務共享服務中心提供了重要的人員及能力保障。難點在于如何提升財務工作者的計劃、預算、預測、決策、控制、分析等方面的價值創(chuàng)造能力。如果沒有這些能力，即便從日常會計核算事務中解脫出來也同樣無法進行價值創(chuàng)造。
需要強調的是，財務轉型后，并不是財務會計就弱化了，而是要讓財務會計統(tǒng)一政策、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一流程，便于及時收集、準確核算、科學整理，為信息的使用者提供準確、系統(tǒng)、完整的信息。而讓管理會計根據(jù)過去的會計信息、未來的預計會計信息為企業(yè)財務決策服務，在財務會計的基礎上進一步為企業(yè)提供更有價值的會計信息。
因此，“財務共享服務”是財務轉型后新的財務管理模式的一個有機組成部分。并不能說財務轉型就是為了建立財務共享服務，只是說在財務轉型過程中，先建立“財務共享服務中心”最有基礎也最容易，在目前條件下，這也是實現(xiàn)財務轉型的關鍵路徑。
二、財務共享服務如何與信息化有效結合
(一)財務共享是管理理念和模式的變革
財務共享作為一種新型的管理模式，其本質是通過網(wǎng)絡信息技術下運營管理模式的變革與創(chuàng)新來提升會計信息在管理活動中應用的廣度和寬度。它是通過統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP系統(tǒng)、會計核算方法、操作流程等來實現(xiàn)的。實現(xiàn)財務共享的目的是提高財務工作效率以及降低財務管理成本。
(1)實現(xiàn)財務共享最重要的是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變，以及全體員工自上而下的支持。
(2)共享服務需要建立統(tǒng)一的系統(tǒng)來支持。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現(xiàn)財務共享服務的基礎和保障，因此，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的第一步。統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要，需要有一個統(tǒng)一的IT標準和流程標準，這樣整合可以更快。由于管理會計貫穿于企業(yè)運營全過程，管理會計信息系統(tǒng)建設應重在適合企業(yè)需要，將管理會計信息化需求納入企業(yè)整體信息化規(guī)劃，以免造成信息系統(tǒng)與企業(yè)財務、業(yè)務活動需要相脫節(jié)的現(xiàn)象。要在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，在理解企業(yè)戰(zhàn)略目標與業(yè)務規(guī)劃的基礎上，診斷、分析、評估企業(yè)管理會計和信息化工作現(xiàn)狀，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務流程，結合所屬行業(yè)管理會計信息化方面的實踐經(jīng)驗和對最新信息技術發(fā)展趨勢的掌握，提出企業(yè)管理會計信息化建設的遠景、戰(zhàn)略、具體目標、所需功能等具體需求，系統(tǒng)指導企業(yè)面向管理會計的信息系統(tǒng)建設工作。
(3)財務共享服務中心作為一個獨立的運營實體，需要有一個非常好的商業(yè)模型，即使是內部的一個事業(yè)部門，也需要一個內部結算體系。共享服務中心需要向服務對象提供一個能為他們所接受的低成本服務，同時又需要在低成本的基礎上提供比傳統(tǒng)財務管理更加有效的管理模式。
(二)整合信息系統(tǒng)，將管理會計信息系統(tǒng)融入各業(yè)務子系統(tǒng)
信息技術的發(fā)展已經(jīng)使得信息化不單單是會計工作的工具，更是會計工作的環(huán)境，與組織架構、內部文化、業(yè)務領域等因素相互作用，共同推進會計工作模式的發(fā)展變化。通過系統(tǒng)整合、改造或新建，形成面向管理會計的信息系統(tǒng)，就是要利用管理會計的基本原理和工具方法對企業(yè)活動進行規(guī)劃、決策、控制、評價，是信息技術在管理會計領域的集中體現(xiàn)。財務共享作為整合財務信息資源，規(guī)范財務管理流程的重要手段，不能簡單地將管理會計系統(tǒng)建立在孤立的信息平臺上，要通過信息系統(tǒng)的整合與延伸將企業(yè)管理的各個子系統(tǒng)建立在統(tǒng)一的信息化平臺上。尤其是在一些集團化的企業(yè)中，財務信息共享更能充分發(fā)揮財務信息的整合以及規(guī)范財務流程的作用。以信息化手段為支撐，建立統(tǒng)一的標準，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合，從源頭上防止出現(xiàn)“信息孤島”。
(三)完善共享流程，提高財務共享中心的成本效益
要實現(xiàn)財務共享需要建立財務共享中心，財務共享中心的建立是對傳統(tǒng)財務管理流程的再造。需要對原有的會計核算體系進行改造，對日常的重復業(yè)務進行梳理和規(guī)范，并通過信息化手段固化在新的流程中。同時將原有的核算、結算、資金管理、稅收管理等環(huán)節(jié)分離出來，進行新的崗位設計。并從服務的角度切實提高財務信息的質量以及財務成本效益。作為一個獨立運行的服務實體，財務共享中心需要發(fā)揮數(shù)據(jù)方便、快捷的優(yōu)勢，與整個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、內部控制、風險防范、績效評價等方面融為一體，提供更為高效的財務信息。
三、智能背景下財務共享服務發(fā)展趨勢
(一)我國財務共享服務發(fā)展的必然性
財務共享服務模式是依托信息、云計算和大數(shù)據(jù)技術，以財務業(yè)務流程處理為基礎，以優(yōu)化組織結構、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本和創(chuàng)造價值為目的，以市場導向為內外部單位提供專業(yè)化服務的分布式管理模式。財務共享服務是企業(yè)集中管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。
2013年12月財政部印發(fā)的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》中指出：“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心?！边@項規(guī)定為我國大中型企業(yè)探索建立財務共享服務提供了政策支持。財務共享服務在企業(yè)中得到廣泛應用，有其必然性。
首先，財務共享服務是市場化的要求。這種市場化要求不僅是企業(yè)外部的市場化要求，更是企業(yè)內部的市場化要求，可以采取市場化手段提高資源配置效率和增強核心競爭力。其次，財務共享服務是集約化的要求，企業(yè)將財務資源和數(shù)據(jù)在集團公司所有的分公司子公司之間實現(xiàn)共享，形成集團公司的數(shù)據(jù)“一本賬”和財務資源“集約化”使用。最后，財務共享服務得到互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)的技術支撐。從傳統(tǒng)的會計核算軟件化到今天的互聯(lián)網(wǎng)、云計算和大數(shù)據(jù)技術發(fā)展，為財務共享服務模式提供了技術支持，使得企業(yè)的成本更加可控、戰(zhàn)略的執(zhí)行更加有力、生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展更加有彈性。
目前，財務共享服務應用在我國大中型企業(yè)方興未艾，我國企業(yè)財務管理人員的職業(yè)發(fā)展也不可避免地卷入到這一全球性趨勢中。面對這一新興事物，如何看待其中蘊含的挑戰(zhàn)與機遇是每個涉及公司戰(zhàn)略實施的財務管理人員必須面對的問題。
(二)我國財務共享服務發(fā)展的可行性
與我國普通的企業(yè)財務管理模式不同，財務共享服務模式的優(yōu)勢在于其規(guī)模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業(yè)核心競爭力上升。財務共享服務模式之所以在企業(yè)中受到普遍歡迎，是因為該模式具有促進各項工作的諸多功能。
(1)支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。目前，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴大，在全國甚至全球建立分、子公司及相應的財務組織，形成了一種分散的財務核算及管理模式。這種財務管理模式，不僅使財務管理效率低下，而且會使成本大幅增加，制約了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施。企業(yè)實施財務共享服務模式，可以將分散在不同分子公司的共同業(yè)務集中起來，置于財務共享服務中心完成;使得很多人在不同的分公司子公司完成的工作，在財務共享服務中心由個別人完成，從而提高了財務核算的效率，確保整個企業(yè)業(yè)務處理的規(guī)范化，支持了企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。
(2)降低財務運行成本。企業(yè)通過建立財務共享服務模式，在業(yè)務量整體不發(fā)生很大變化的情況下，運用財務共享信息平臺，將資源、業(yè)務集中到財務共享服務中心后，通過業(yè)務處理流程的優(yōu)化和互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)的技術支持，一個人可以處理多個單位相同崗位的業(yè)務，通過減少財務人員數(shù)量和減少中間管理層級來實現(xiàn)降低財務成本。如果“共享服務中心”建立在薪資水平較低的地區(qū)，財務成本的降低效果會更顯著。財務共享服務模式的實施，促進了業(yè)務處理流程的標準化、專業(yè)化和規(guī)范化，消除了重復、非增值的作業(yè)成本，大幅提高了工作效率，從而相應地降低了內部管理成本。
(3)提高財務管控的效率。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大，由于分散在我國不同地區(qū)的分、子公司財務核算和資金使用的不一致性，各分、子公司的財務狀況和經(jīng)營成果須通過財務報表層層匯總到企業(yè)總部，使得企業(yè)管理者日常監(jiān)控分、子公司的財務狀況和經(jīng)營成果很難，導致整個企業(yè)財務管控的效率低下，資源得不到合理配置和使用。在財務共享服務模式下，財務共享服務中心通過制定統(tǒng)一的財務核算標準、核算流程和資金使用要求，實時生成各分、子公司的財務信息，并通過網(wǎng)絡方便企業(yè)總部管理者監(jiān)控各分、子公司，極大地提高財務管控的效率。
(4)向外界提供商業(yè)化服務。企業(yè)利用財務共享服務中心，既可以為企業(yè)內部各分、子公司提供專業(yè)化服務，又可以為企業(yè)外部其他公司提供有償服務，獲取專業(yè)化服務的利潤。目前，有些跨國公司已經(jīng)開始利用“財務共享服務中心”，向外部其他公司提供有償服務。
從現(xiàn)階段來看，我國大中型企業(yè)建立財務共享服務的外部條件已基本具備，國家為企業(yè)開展財務共享服務提供了政策上的支持。因此，我國大中型財務共享服務模式的建設需要進一步完善內部的基礎性工作。每一次模式的轉變從一定意義上說都是思維理念的革新，從企業(yè)財務管理模式向財務共享服務模式轉變也不例外。企業(yè)建立財務共享服務模式最核心的基礎性工作就是組織架構的革新。首先，從財務會計本身來看，財務共享服務主要是解決集團企業(yè)財務點多面廣的問題，因此日常的會計核算、報賬等工作需要更加精細和高效，尤其應該將重點放在遠程報賬和共享核算方面;其次，應該注重從企業(yè)戰(zhàn)略層面做好頂層設計，重點包括主要職責流程重組、主要風險點管控、財務人員轉型以及數(shù)據(jù)庫建設等。
財務共享服務的建立給企業(yè)所帶來的不僅是組織架構的變革，更重要的是將促進財務從企業(yè)戰(zhàn)略高度幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的角色置于業(yè)務流程當中。這是財務共享服務中心所帶來的根本理念的革新。這也就意味著，企業(yè)財務人員隊伍需要盡快轉型，從普通財務人員轉型成為戰(zhàn)略財務人員。否則，財務人員不能適應財務共享服務模式所提出的新要求。因為財務共享模式將使財務從簡單的會計核算向以業(yè)務運營管控和價值創(chuàng)造的方向轉變。
(三)我國財務共享服務的發(fā)展趨勢
(1)企業(yè)從會計集中核算模式向財務共享服務模式轉變。目前，我國大中型企業(yè)都不同程度上實行了會計集中核算模式。在會計集中核算模式下，企業(yè)所有會計工作都集中在會計部門進行核算，解決的是企業(yè)會計核算和財務報表編制等問題。而在財務共享中心模式下，企業(yè)核算被集中到人力、稅收等成本較低的某一地域進行統(tǒng)一的財務核算，并對業(yè)務處理進行標準化，使財務核算結果更加可靠，業(yè)務處理成本大大降低，資金使用效率也大大提高，解決的是核算質量和資金使用效率等問題。因此，在財務共享服務模式日趨成熟的條件下，企業(yè)核算模式逐漸從會計集中核算模式向財務共享服務模式轉變。
(2)財務共享服務促使企業(yè)商業(yè)模式和經(jīng)營方式的重構。財務共享服務模式正在我國興起和發(fā)展，中興、華為、中國電信、中國移動、寶鋼集團、海爾、長虹等公司都不同程度上實施了財務共享服務模式?，F(xiàn)在，我國越來越多的大公司正借助于財務共享服務模式重構其商業(yè)模式和經(jīng)營方式。很多大公司都建立了全國性的財務服務共享網(wǎng)絡，在提高效率、降低財務和行政管理成本的同時，實現(xiàn)了標準化流程，通過使用標準應用程序和模塊結構，降低了IT 支持和開發(fā)成本，統(tǒng)一了分散在各地的管理機構，更快地吸納新技術，迅速采用最佳實踐效果的服務，創(chuàng)建了與內部客戶和外部客戶新型商業(yè)伙伴關系。
(3)財務共享服務從財務領域向生產(chǎn)經(jīng)營過程全覆蓋發(fā)展。在傳統(tǒng)的財務管理模式下，財務與業(yè)務數(shù)據(jù)有著不同的錄入終端，兩者之間的溝通往往也存在著一定的障礙，此外，財務人員深陷自身的日常性數(shù)據(jù)處理工作，對業(yè)務部門的支持往往顯得力不從心。在財務共享中心模式下，財務與業(yè)務的聯(lián)系更加緊密，具體表現(xiàn)為財務業(yè)務一體化，財務核算的集中處理，使得各子公司的財務可將精力放在為公司提供更高的決策支持、財務分析及業(yè)務管理等關鍵性工作上。財務共享服務的功能將進一步擴展，從財務領域逐漸拓展至生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，強化企業(yè)信息流的管理，使管理層能更迅速地得到高質量的業(yè)務數(shù)據(jù)。
(4)財務共享服務促進財務會計與管理會計的融合發(fā)展。企業(yè)財務會計與管理會計的融合發(fā)展，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下企業(yè)財務管理的必然趨勢。從職能上看，財務會計工作主要是賬務處理，對它的要求是真實客觀地反映。
(四)人工智能與財務共享模式的融合
人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學習能力以及行為能力的特點，應用范圍廣泛。就該技術目前的發(fā)展狀況來說，其在財務管理領域的應用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規(guī)性，選擇會計核算要素，整理分析數(shù)據(jù)，也就是取代目前財務共享中心的部分工作。
人工智能作為虛擬的計算機系統(tǒng)，可以突破物理限制，直接部署在分支機構，輔助分支機構財務人員工作，對結構化、半結構化和非結構化數(shù)據(jù)進行準確識別和自動采集，滿足企業(yè)對財務數(shù)據(jù)的實時抓取和共享需求的同時滿足分支機構核算上的個性化需求，與財務共享模式對信息流的采集、整合與共享的屬性完美融合，還可以克服前述的信息溝通、企業(yè)文化、管理脫節(jié)、人才建設等風險。
相信在人工智能技術的推動下，財務共享模式必將由簡單的集中核算和數(shù)據(jù)保真，轉為更加重視各種問題之間的相關性，實現(xiàn)對公司層面的戰(zhàn)略規(guī)劃設計和評估、資源配置、資本運營、風險管控體系、稅務籌劃的全面支持，最終做到價值發(fā)現(xiàn)乃至創(chuàng)造。
四、物資集團財務共享服務中心建設
(一)物資集團財務共享服務中心建設的必要性
物資集團市場布局點多面長，子公司分布全國，業(yè)務流、資金流密集，精細管理、風控管理難度大，需要依靠先進的信息化管理手段，借力大數(shù)據(jù)平臺。同時，資源整合與利用效果差，信息集中度低，不能實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)關聯(lián)和反饋，需要通過業(yè)務、財務數(shù)據(jù)大集中，提升集團財務預警分析能力。此外，針對各類審計、各級巡視以及稅務稽查中暴露和反映出來的管理問題，需要通過建立風險過程控制體系，實現(xiàn)事前預算控制、事中審核監(jiān)督、事后審計檢查的管控體系。
(二)物資集團財務共享服務中心建設目標
1.構建標準化平臺，實現(xiàn)四個統(tǒng)一
基于一個平臺的標準，分步實現(xiàn)物資集團“統(tǒng)一標準、統(tǒng)一科目、統(tǒng)一流程、統(tǒng)一體系 ”的“四統(tǒng)一”管理理念落地。通過財務共享平臺建立財務數(shù)據(jù)、業(yè)務數(shù)據(jù)和流程數(shù)據(jù)的標準化，打通業(yè)務與財務的流程壁壘，實現(xiàn)業(yè)財一體化融合，同時為企業(yè)大數(shù)據(jù)中心和預警分析建設夯實基礎。
2.支撐財務轉型，構建四個中心
借助財務共享平臺，深化物資集團財務轉型，分別圍繞戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務打造四個中心。①財務管理中心。致力于標準化建設，在財務人員集中的基礎之上，完成會計核算集中、資金集中、報表集中等財務管理目標。②業(yè)務管控中心。重點圍繞銷售、采購、費用、稅務、資金、往來、資產(chǎn)等生產(chǎn)要素，以業(yè)財一體化為目標，加強管理會計建設。③數(shù)據(jù)信息中心。關注預算考核與大數(shù)據(jù)分析，支持戰(zhàn)略財務決策。④價值創(chuàng)造中心。規(guī)范流程、提高流程效率、減少運營成本，深入挖掘數(shù)據(jù)和管控價值。
3.構建企業(yè)四道管控體系
依托財務共享平臺，構建企業(yè)四道風險管控體系，加強風險識別與管理：①加強事前預算引導，完善全面預算體系建設，利用成本預算、費用預算和資金預算加強對企業(yè)經(jīng)濟事項的監(jiān)控;②利用合同的強法務屬性，有效利用合同的付款條款、發(fā)票結算、合同清單等信息，對成本、資金、稅務、債權債務進行有效管控;③依托共享中心強化企業(yè)內控管理體系;④依托企業(yè)大數(shù)據(jù)，構建數(shù)據(jù)運營分析體系。
4.構建基于企業(yè)發(fā)票池的稅務管控
通過打通稅局發(fā)票庫，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)票池管理，可以在線完成發(fā)票查驗、查重、認證等工作，提高稅務管理效率。通過利用發(fā)票池的全票面信息，可以加強對客商、商品價格、采購事項的分析。
5.實現(xiàn)賬表一體化
完善核算體系，滿足報表指標的提取，同時在業(yè)財對接的基礎上，通過事前業(yè)務核對，事后憑證對賬等功能支撐，實現(xiàn)報表的一鍵出具。
(三)物資集團財務共享中心對財務管理模式的影響
1.“七個不變”
一是獨立核算主體不變，各分、子公司仍然按照預算管理的各項規(guī)定，實施資源的分配和動態(tài)管理，承擔各項效績考核責任，責任主體不變。二是會計法律責任不變，各單位對經(jīng)濟業(yè)務的真實性、合法性、規(guī)范性仍要承擔相應的責任。三四五分別是，在資金管理方面各單位在提單報賬時仍使用原核算單位的資源和預算，資金所有權、使用權、審批權不變。六是在審計等管理方面，仍然以各分、子公司為單位展開相關審計檢查，對過程中發(fā)現(xiàn)的問題，各單位仍要承擔相應的責任。七是檔案管理職責不變，各分、子公司會計檔案的整理、移交、保管仍然由各分、子公司負責。
2.“五個改變”
(1)在報銷方式方面。由傳統(tǒng)線下簽字報銷，轉變?yōu)楦郊跋窕?、遠程電子線上審批報銷。經(jīng)辦人員需在線填寫報銷單據(jù)，打印報銷單封面并附原始發(fā)票，掃描影像上傳，經(jīng)線上審批通過后進行支付。
(2)在業(yè)務審核方面。由子公司審核，改為子公司、財務共享中心共同審核。部門主管、財務主管、主管領導在線審批，子公司對業(yè)務真實性、合法合規(guī)性負責。子公司審批完成后，信息流轉到財務共享中心，初審人員和復審人員根據(jù)公司相關制度對電子數(shù)據(jù)和影像數(shù)據(jù)進行合規(guī)性審核。
(3)在會計核算方面。由經(jīng)驗式判斷，改為標準化核算。原來各單位財務人員按以老帶新模式，會計核算難免摻雜個人習慣、職業(yè)判斷等因素，財務共享中心人員集中管理培訓，根據(jù)統(tǒng)一作業(yè)標準進行會計核算。
(4)在財務監(jiān)察、審計監(jiān)督方面?？梢杂涩F(xiàn)場審計，變?yōu)檫h程審計。通過影像系統(tǒng)，所有的會計憑證全部被影像化，并且可以遠程調閱、查詢，改變了財務監(jiān)察、審計監(jiān)督的手段、方式，提高了審計效率及覆蓋率。
(5)在財務分析及財務預警方面。由于實現(xiàn)了財務數(shù)據(jù)大集中，可以對各核算單元的財務狀況進行綜合系統(tǒng)全面分析和掌控，并按照統(tǒng)一標準進行評級。對達到預警風險指標的單位提出預警和管理建議。
(四)物資集團財務共享服務中心建設過程
2018年3月底物資集團董事會審議通過了財務共享服務中心建設實施方案，4月成立了財務共享服務中心建設工作籌備組，籌備組組長由集團副總經(jīng)理、總會計師擔任;5月編制項目需求說明書及項目立項報告并按流程審批通過，同時向股份公司上報財務共享服務中心建設實施方案的請示，并獲批復;10月18日，物資集團財務共享系統(tǒng)正式上線運行。
(1)領導協(xié)調推進。財務共享中心建設得到了股份公司和集團公司各級領導及各部門的大力支持。
(2)與其他部門對接情況。為加強和供應鏈系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)等信息化系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對接，為業(yè)財融合夯實基礎，和營銷管理部、科技信息與電商管理部等部門多次舉行會議，研究討論主數(shù)據(jù)標準、業(yè)務數(shù)據(jù)范圍、接口對接模式等事項。
(3)機構設置及人員。財務共享中心為集團財務部下設機構，財務共享中心下設業(yè)務審核科、資金管理科、運維管理科三個科室。業(yè)務審核科內設審核組和復核組，主要負責對各類業(yè)務的初審、復審、稽核等工作;資金管理科，主要負責資金收付、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、資金數(shù)據(jù)分析等工作;運維管理科，負責運維管理、綜合管理、績效考核等工作。
(4)軟件選擇。根據(jù)股份公司頂層設計、統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一系統(tǒng)平臺、統(tǒng)一建設標準，在財務系統(tǒng)大統(tǒng)一、財務數(shù)據(jù)大集中和會計標準大統(tǒng)一的原則下，選用系統(tǒng)內單位統(tǒng)一使用的中國鐵建財務共享服務平臺以及配套的影像管理平臺、云平臺等。
(5)完善制度建設。為提高財務共享服務中心工作效率與服務質量，制定了《中鐵物資集團財務共享服務中心日常管理制度》、《中鐵物資集團有限公司財務共享系統(tǒng)運維管理辦法》，涵蓋了時效管理制度、咨詢服務制度、質量管理制度、運營維護制度、優(yōu)化改進制度等運營管理制度和考勤作息管理、績效考核管理、溝通反饋、高峰預警、業(yè)務研討、學習培訓制度等內部管理制度。為實現(xiàn)財務共享服務中心業(yè)務處理高度標準化，制定了《中鐵物資集團有限公司財務共享服務中心業(yè)務指導書》、《中鐵物資集團有限公司財務共享系統(tǒng)操作手冊》，并以業(yè)務處理規(guī)范、質量服務規(guī)范建設為根基，制定并落實入賬規(guī)則表、溝通規(guī)范等標準化文檔，建立業(yè)務標準規(guī)范體系。
(6)科目體系基本梳理完成。在股份公司2018年會計科目體系的基礎上，對物貿物流板塊的會計科目體系進行了重新梳理。經(jīng)梳理調整后，會計科目體系由原來的5026個科目縮減至1820個，其中新增科目97個，主要涉及銀行、應收、應付、預收、預付、生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用、應付職工薪酬等。根據(jù)實際業(yè)務核算要求和有關管理要求，需要設置輔助核算項有：項目(默認組織機構本級，可根據(jù)工作業(yè)務職責范圍調整)、客商、二級客商、部門、職員、自定義項目、借款合同、金融機構、銀行賬戶、現(xiàn)金流量項目等;刪除“建造合同”輔助項目。
(7)系統(tǒng)完成初始優(yōu)化。①簡化單據(jù)填寫內容，進行業(yè)財單據(jù)界面分離，業(yè)務人員和會計人員各司其職，避免對提單人造成困擾;②憑證摘要和會計科目根據(jù)基礎數(shù)據(jù)映射自動生成，將常用會計業(yè)務和復雜會計業(yè)務固定化、簡單化、智能化;③系統(tǒng)首頁增加大量的圖標等快捷方式及引擎搜索功能，提單人員能夠對各種單據(jù)和常用功能進行快速搜索;④增加填單導航功能，業(yè)務人員可以通過快速定位單據(jù)子表信息，填制單據(jù);⑤增加填表說明，將公司的規(guī)章制度或業(yè)務指導書要點植入表單，業(yè)務人員可以快速了解業(yè)務表單內容，根據(jù)說明填單更容易、更便捷;⑥增加智能審核功能，以紅綠燈的形式展現(xiàn)，集成所有審核要點，便于審核人員快速了解重點審核內容，通過自動審核，提高工作效率，降低審核風險。
(五)財務共享服務中心日常管理制度
(1)現(xiàn)場6S管理制度?，F(xiàn)場管理就是指用科學的管理制度、標準和方法對生產(chǎn)現(xiàn)場各生產(chǎn)要素，包括人工、機械、材料、方法、環(huán)境、信息等進行合理有效的計劃、組織、協(xié)調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態(tài)，使人流、物流、信息流暢通有序。目前現(xiàn)場管理最為廣泛使用的就是現(xiàn)場管理5S方法。6S管理是在5S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的基礎上增加了安全。
(2)標準化管理制度。財務共享服務中心的標準化管理主要包括流程管理規(guī)范、作業(yè)管理規(guī)范及文檔管理規(guī)范。
(3)時效管理制度。時效是衡量一個組織運營良好、高效運作的重要標志。財務共享中心的時效目標是提高業(yè)務處理效率，在每個流程環(huán)節(jié)實物單據(jù)及系統(tǒng)表單都流轉順暢、快捷，無超長賬齡積壓的實物單據(jù)及系統(tǒng)表單。
(4)服務管理制度。服務管理是財務共享服務中心員工對外服務工作的服務效果、服務時限、服務態(tài)度等服務質量工作的管控與提升過程。
(5)質量管理制度。財務共享服務中心的質量管理是指保證共享中心各職能崗位的相關工作達到質量管控目標所采取的措施的總稱。
(6)會議與匯報制度。
(7)學習培訓制度。中心鼓勵在不影響本職工作的前提下，積極參加職稱、注冊資格等個人提升類考試，形成個人需求、有效學習、奮發(fā)有為的氛圍，實現(xiàn)全體工作人員整體素質及綜合能力的明顯提高。
(8)安全保密制度。包括安全保障制度、安全檢查制度和信息保密制度。
(9)員工禮儀規(guī)范制度。為適應財務共享服務中心建設發(fā)展需要, 實現(xiàn)標準化、規(guī)范化、程序化、制度化管理，明確程序，提高效率，保障和促進財務共享服務中心建設目標的實現(xiàn)及各項業(yè)務的發(fā)展，樹立中心良好形象，特針對財務共享服務中心員工禮儀做出規(guī)范。
五、財務共享服務實施工作思路
(一)推動財務管理體系重構
一要注重管理會計運用。通過管理會計助推財務由核算管控向分析決策轉型，引導財務工作在管理模式、組織架構、業(yè)務流程上的全面變革。二要明確組織架構和職能定位。要進一步明晰股份公司、集團公司、共享中心、子公司、分公司五級財務部門的職能定位，進一步提升集團公司作為戰(zhàn)略財務的決策支撐及資源調配能力;提高財務共享中心的基礎服務、風險防范及大數(shù)據(jù)支持能力;強化子、分公司財務作為業(yè)務控制中心的決策執(zhí)行、資金使用和成本控制能力。
(二)推動財務協(xié)同效能釋放
信息系統(tǒng)融合打破了財務與業(yè)務的“圍墻”，使財務與業(yè)務的結合日益緊密，協(xié)同效應得以顯現(xiàn)。一要加快建設“五大系統(tǒng)”。通過推進全面預算管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、稅務管理系統(tǒng)、管理會計報告系統(tǒng)、績效考核系統(tǒng)建設，推動業(yè)務與財務深度融合，釋放協(xié)同管理效能。二要推動數(shù)據(jù)大融合。依托數(shù)據(jù)間的互聯(lián)互通，運用大數(shù)據(jù)分析和人工智能技術，對數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控、指標預警、輔助決策，提高數(shù)據(jù)的智能化水平。三要促進業(yè)務財務人員轉型。智能化使財務人員從重復、基礎性的工作中解放出來，聚焦與業(yè)務部門的深度融合，要積極引導財務人員從財務工作的后端逐步走向業(yè)務工作的前端，深度參與企業(yè)管理，推進與其他部門之間的業(yè)務協(xié)同，使財務部門與業(yè)務部門結成緊密的“伙伴”關系，共同致力于企業(yè)價值提升。
(三)推動財務共享服務升級
一是搭建管理駕駛艙。實現(xiàn)同財務共享系統(tǒng)直聯(lián)，實時可視化展現(xiàn)經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)。二是實現(xiàn)手機智慧報賬。對手機APP進行調整和完善，通過手機提單拍照上傳附件，便捷完成費用報銷。三是推進賬表一體化試點工作，實現(xiàn)財務快報和單戶基礎表自動取數(shù)。四是推進財企直聯(lián)試點工作。實現(xiàn)銀企對賬智能化，建設智能化的共享平臺。五是推進應收模塊試點工作。建立以銷售合同為起點，從債權確認、款項收取到壞賬管理、清收清欠管理的應收款項全過程管理體系。
(四)推動財務體系建設完成
一要完善財務共享中心運營體系。不斷完善共享運行各項制度，研究共享中心人員內部輪崗、與戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務交流換崗的機制，通過定期考核、評價、通報，促進工作效率和運營質量提高，實現(xiàn)運營制度化、規(guī)范化、標準化、統(tǒng)一化。二要搭建新型財務管理體系。在建設標準化、智能化的共享平臺基礎上，構建戰(zhàn)略財務、共享財務、業(yè)務財務加專家團隊的“3+1”新型管理體系。財務管理從傳統(tǒng)的核算與管控型向價值與決策型轉變初見成效，會計信息質量明顯改善，會計處理規(guī)范化、標準化、集成化全面形成。
從某種意義上來說，建成企業(yè)的財務共享服務中心，僅完成了財務共享服務模式的第一步，未來的路還很長，還需要不斷探索與創(chuàng)新。財務共享服務中心的發(fā)展沒有既定的道路，其未來與企業(yè)的現(xiàn)實情況和信息技術的發(fā)展程度相關。財務共享服務的未來發(fā)展任重而道遠，正因為其未來充滿了各種可能，因此對于集團財務的轉型變革更加具有吸引力。
(作者單位：中鐵物資集團有限公司)
來源：《中國總會計師》雜志
