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導(dǎo)語：從9月4日開始，我?guī)ьI(lǐng)大家解讀管理學(xué)大師亨利·明茨伯格的經(jīng)典著作《管理進(jìn)行時(shí)》。
這本書也是明茨伯格歷經(jīng)30年對成名作《管理工作的本質(zhì)》的重新思考。書中的很多對于管理的觀察和研究，對于我們?nèi)绾巫龊霉芾砉ぷ?，有著非常重大的參考價(jià)值。
我給大家解讀了和我們工作比較貼近的第五章：無法回避的管理難題。在這一章中，明茨伯格一共講了十二道終極的管理難題。
我講解的第一個終極管理難題，是管理的“膚淺綜合征”，如果有需要可以點(diǎn)擊鏈接回顧：做管理，千萬不要有“膚淺綜合征”。
上周日，我講解了第二、三個管理難題：規(guī)劃的困境和拆解的迷宮。今天分享的文章，主要是第二個難題“規(guī)劃的困境”。
第三個難題的內(nèi)容會在本周日發(fā)布，如果你想看更完整的內(nèi)容，可下載“管用”APP，進(jìn)行回看。
今日文章主題：管理百年讀書會
最近讀《管理進(jìn)行時(shí)》，明茨伯格提到，想破解“規(guī)劃的困境”這個終極管理難題，最重要的是有思辨的執(zhí)行力。
什么是規(guī)劃的困境？
說起做規(guī)劃，你一定很熟悉。做日規(guī)劃、周規(guī)劃、月規(guī)劃是管理者的日常。
那你有沒有遇到下面的困境？
每天都有新規(guī)劃，結(jié)束的時(shí)候發(fā)現(xiàn)做的事情和規(guī)劃的不一樣。
每年戰(zhàn)略制定得很清楚，年底發(fā)現(xiàn)各部門沒按規(guī)劃走，戰(zhàn)略沒落地……
我總結(jié)了一下“規(guī)劃的困境”有三類：
第一，是你不會做規(guī)劃。要么不全面、要么不閉環(huán)，所以執(zhí)行的時(shí)候問題很多，無法落地。
第二，是有規(guī)劃但沒方法。比如說目標(biāo)明確，但就是不知道怎么執(zhí)行。
第三，是執(zhí)行的問題。要么是你沒有追過程，要么是員工不愿意執(zhí)行。
這就造成一個很大的遺憾：規(guī)劃落空到底是規(guī)劃本身有問題，還是執(zhí)行不到位的問題？
你為什么會遭遇規(guī)劃的困境？又該如何破解？
為什么管理者會無所適從？
明茨伯格在《管理進(jìn)行時(shí)》里說過：管理工作的動態(tài)特征與管理者制定前進(jìn)方向的職責(zé)相互制約。怎么理解呢？
比如總部派你去青島開拓市場，你非常明確自己的目標(biāo)，是做到單店流水較去年增長15%，你要努力讓這個規(guī)劃落地，這是你身為管理者的職責(zé)。
但是你發(fā)現(xiàn)，想把這個目標(biāo)落地非常復(fù)雜，你遭遇了各種各樣的問題：
比如，公司缺少針對三四線城市的業(yè)務(wù)策略，包括選址、選品、營銷推廣、門店運(yùn)營等，所以你也不知道怎么做。
你也不熟悉青島的市場和用戶。而且當(dāng)?shù)仄放频母偁幒芗ち?，?dāng)?shù)厝烁敢膺x擇自己熟悉的不知名品牌。
上面這些問題，這就是管理工作的動態(tài)特征。
因?yàn)檫@些變化是動態(tài)的，而且這些動態(tài)特征是你實(shí)現(xiàn)規(guī)劃的障礙，所以明茨伯格才會說，管理者的職責(zé)和管理工作的動態(tài)特征相互制約。
所以這是非常扎心的一點(diǎn)，即使你的目標(biāo)很明確，但就是沒有落地的方法。
這種極度的不確定性，會讓你變得無所適從，面對連鎖店在青島要么虧損、要么開不起來的現(xiàn)狀，毫無辦法。
這就是規(guī)劃的困境帶來的痛點(diǎn)。
再說一個更場景化案例：
比如你去管銷售的時(shí)候，老板就說直銷想做業(yè)績，就是把握三點(diǎn)：銷售的心態(tài)、狀態(tài)，拜訪量，轉(zhuǎn)化率。
想管好一個直銷團(tuán)隊(duì)，第一點(diǎn)，就是把銷售的狀態(tài)調(diào)整好；第二點(diǎn)，每天就抓拜訪量，比如一天見幾個客戶，打幾個電話等等。第三點(diǎn)，就是不斷去追蹤員工的銷售流程和銷售技能。
方法非常明確，你作為一個銷售管理者，很清楚這個月目標(biāo)是多少，也知道完成這個目標(biāo)的KPI是什么：比如要團(tuán)隊(duì)氛圍好、拜訪量高、轉(zhuǎn)化率高。
但在落地的時(shí)候，可能遇到很多不確定的因素。比如你是上海的負(fù)責(zé)人，上海因?yàn)橐咔楣芸亓?，客戶、員工都出不去，怎么辦？
又或者你到了一個新城市，但是不知道這個城市的客戶畫像，因?yàn)榭蛻舢嬒袷菦Q定了產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
而且新城市的客戶畫像跟你在管北京的時(shí)候，是不一致的。那么背后的產(chǎn)品策略、銷售策略、獲客策略都完全不一樣了，導(dǎo)致你在北京的經(jīng)驗(yàn)，沒有辦法復(fù)制到新城市去，又怎么辦？
所以明茨伯格才說，管理的第二個終極難題是規(guī)劃的困境。
哪怕目標(biāo)明確，但目標(biāo)落地的時(shí)候，你要面對很大的不確定性，客戶在變，產(chǎn)品在變，人也在變，文化在變，地域也在變，所有的都在變。
這種不確定性是無序的，你還抓不到，所以導(dǎo)致你經(jīng)常陷入一種無所適從的狀態(tài)，面對這個問題，你不知道該怎么辦。
規(guī)劃的困境難就難在這個地方。
如何擁抱變化，破解規(guī)劃難題？
那么如何破解規(guī)劃的困境？
明茨伯格認(rèn)為，最重要的事情是思辨，也就是要有思辨的執(zhí)行力。
根據(jù)我多年的經(jīng)驗(yàn)來看，執(zhí)行力是分等級的。
百分百的執(zhí)行力，就是是最高的等級的執(zhí)行力嗎？當(dāng)然不是。
百分百的執(zhí)行力是說，老板說什么我就做什么，老板不說的我一定不做。
再高層次的執(zhí)行力叫做思辨的執(zhí)行力。
雖然公司的目標(biāo)、老板的方法策略都很清楚，但是你要根據(jù)所在城市的情況、客戶的情況做進(jìn)一步思考，可以舉一反三。真正厲害的人，一定是有思辨的執(zhí)行力。
所以執(zhí)行力一共有三個層次，最低一層的執(zhí)行力是依葫蘆畫瓢；第二層是百分之百的執(zhí)行；第三層也是最難的執(zhí)行力叫思辨。
這就是為什么老板總是鼓勵管理者，你得長腦子多思考。因?yàn)槿珖N售的副總裁，怎么可能比區(qū)域經(jīng)理更了解當(dāng)?shù)厥袌觯?/span>
沒有思辨的執(zhí)行力，是很難把事情做得更好、更有創(chuàng)意。
好，接下來分享的，是我面對規(guī)劃的困境時(shí)常用的方法。
第一，理解管理的變與不變。
我給老板和高管的課里面，第一部分就會去講管理的變與不變。怎么理解呢？
管理中不變的是商業(yè)的本質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營的基本盤。變化的是你的業(yè)務(wù)策略、人才策略、資金策略、品牌策略。
比如說，你想理解商業(yè)的本質(zhì)，要先回答三個問題。
第一個你要回答你怎么賺錢。第二個你要回答你如何持續(xù)地賺錢。第三個，你要回答如何持續(xù)地賺大錢。
所以，你想解決規(guī)劃的困境，第一個問題是你得去理解本質(zhì)：什么是變化的，什么是不變的。
第二，好的戰(zhàn)略都是邊打邊總結(jié)的。
我經(jīng)常說戰(zhàn)略是打出來的。但凡一上來就去總結(jié)戰(zhàn)略成功性的這些人，不是忽悠就是騙子。
哪有一開始就成功的戰(zhàn)略，你要想聽?wèi)?zhàn)略的故事，應(yīng)該去聽失敗的，失敗的案例才有價(jià)值。
我們都知道毛主席用兵如神，很多戰(zhàn)略都是邊打邊總結(jié)。
比如游擊戰(zhàn)的十六字方針，還有被稱為陽謀的《論持久戰(zhàn)》，都是根據(jù)當(dāng)時(shí)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)外形勢，總結(jié)出來的戰(zhàn)略方向。
第三，你要去做復(fù)盤。
因?yàn)閼?zhàn)略是邊打邊總結(jié)，所以你每打完一個戰(zhàn)役，就要不停地去復(fù)盤。
你的目標(biāo)有沒有定錯？方法有沒有錯？過程有沒有錯？人有沒有錯？架構(gòu)有沒有錯？激勵有沒有錯？訓(xùn)練有沒有錯？
你要不斷地去復(fù)盤。你做管理，一定要知道復(fù)盤是治百病的。
第四，要做思辨的管理者，不做復(fù)讀機(jī)或者傳聲筒。
什么叫復(fù)讀機(jī)呢？就是不斷重復(fù)老板的話，自己沒有任何理解。
什么叫傳聲筒呢？當(dāng)戰(zhàn)略規(guī)劃落地的時(shí)候，遇到任何問題，下面人問為什么這樣，只會回答老板這么說的，公司這么說的。
我經(jīng)常在管理工坊里面教大家怎么做復(fù)盤。就是從業(yè)務(wù)到團(tuán)隊(duì)，再到管理者本身，這些都是你必須要學(xué)會。
想要解決第二個終極難題，你是要做大量的訓(xùn)練。沒有大量的訓(xùn)練你還是沒辦法破解這個困境的。
不要忘記管理首先是科學(xué)，科學(xué)就是大量的訓(xùn)練。復(fù)盤這個事情，就是科學(xué)加手藝。
所以，為什么說規(guī)劃的困境是管理的終極難題之一，本質(zhì)上需要你能動態(tài)思考，知道什么是變化的，什么是不變的。
當(dāng)你擁有思辨的執(zhí)行力，就會發(fā)現(xiàn)：解決已經(jīng)有的問題，并不算是高水平的管理。最高水平的管理，是防微杜漸，在別人沒有發(fā)現(xiàn)的時(shí)候，你已經(jīng)把隱患解決掉了。而最低層次的管理，是變成復(fù)讀機(jī)和傳聲筒，這無疑是在消解你作為管理者的價(jià)值。
如何通過開裸心會和團(tuán)隊(duì)破冰？
