餓了么也是一例，在2016年和2017年對其共投資了約16.5億美元后，阿里順勢成了控股股東。心有不甘的餓了么創(chuàng)始人張旭豪說了一段耐人尋味的話：“盡管阿里有強(qiáng)勢的一面，但它實質(zhì)是好的。你說它真是想控制這家公司？控制不控制，其實在于你做得好不好，你做得不好被收購這是宿命?！?/div>
阿里投資一直堅持的強(qiáng)勢原則從來不曾變過，這背后是馬云對于蔡崇信絕對的信任，而蔡崇信也沒辜負(fù)這份信任。在他的主導(dǎo)下，阿里帝國越來越大，投資遍布各個行業(yè)。作為幕后操盤者，多數(shù)時候他會在達(dá)成控制后進(jìn)入對方公司董事會，為阿里建立長期戰(zhàn)略價值。
馬云對蔡崇信的感情也絕非一般的工作伙伴。在阿里的合伙人制度中，唯二的永久合伙人就是馬云和蔡崇信。馬云說：我特別草根，而他受過專業(yè)教育并訓(xùn)練有素，講究紀(jì)律且非常聰明。像他這樣的人不可能在公司內(nèi)部培養(yǎng)出來，只能從公司外部找。
1999年6月，蔡崇信幫馬云去注冊公司時，發(fā)現(xiàn)馬云列了一個長長的創(chuàng)始人名單，那一刻他打心眼兒里佩服他：從第一天開始馬云的心懷就是開放的，與人分享的，他將很大一部分公司股權(quán)讓給了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。這就是獨一無二的馬云，在其他地方找不到。
蔡崇信加入阿里背后更深刻的影響是他給優(yōu)秀人才做了一個示范：阿里是一個可以容納“國際化”人才的企業(yè)。而他強(qiáng)大的人脈關(guān)系也為阿里挖來了很多重要人才，接班馬云的張勇就是他找來的。在阿里內(nèi)部流傳：馬云做重大決策時，蔡崇信說可以做，他就會放手一搏，因為蔡的認(rèn)可說明這個風(fēng)險值得冒且輸?shù)闷稹?/div>
大公司的“關(guān)鍵先生”們
除了蔡崇信這個“財神爺”，阿里的另一個關(guān)鍵先生是為阿里“定調(diào)子”的關(guān)明生。2000年底，因為過早急劇擴(kuò)張，阿里公司運營陷入混亂，蔡崇信從GE挖來了關(guān)明生擔(dān)任COO。
2001年1月的某天，彭蕾、蔡崇信等人聚在關(guān)明生的辦公室里聽馬云滔滔不絕。關(guān)明生問馬云“阿里有這么多好的理念，寫下來了嗎？”據(jù)說馬云停頓了有1分鐘沒有講話，然后說“你講得對，我們從來沒有把它寫下來”。
于是關(guān)明生建議應(yīng)該從目標(biāo)、使命和價值觀三個方向來寫。使命很明確，馬云說阿里巴巴從成立的第一天開始，就確定了“讓天下沒有難做的生意”的使命，而愿景和價值觀是“八十、十、一”，“八十”是要做一家發(fā)展八十年的企業(yè)，“十”就是世界十大網(wǎng)站之一，“一”就是只要是商人都一定要用阿里巴巴。
關(guān)明生覺得馬云的這句話很了不起，把要干多長、多高、多遠(yuǎn)都講明白了，目標(biāo)客戶也確定了。后來馬云為了阿里可以用最短的時間橫跨三個世紀(jì)，把企業(yè)預(yù)期壽命改為了102年，所以后來阿里的愿景就變成了“成為一家持續(xù)發(fā)展102年的企業(yè)”。
之后關(guān)明生又問了價值觀，當(dāng)天大家一起討論了將近7個小時，最終歸納了9條。因為馬云和關(guān)明生都是金庸迷，所以命名為“獨孤九劍”—— “激情、創(chuàng)新、教學(xué)相長、開放、簡易、群策群力、專注、質(zhì)量、服務(wù)與尊重”，這就是阿里第一個版本的價值觀。
在其后的18年里，阿里價值觀從“獨孤九劍”升級到“六脈神劍”，再到馬云退休當(dāng)日更新的“新六脈神劍”，內(nèi)容緊隨著時代更迭，而阿里也成為一家典型的價值觀驅(qū)動的公司。
大公司的“關(guān)鍵先生”們
經(jīng)過20年的持續(xù)布局，阿里如今體量巨大，是全球頂尖的科技巨頭企業(yè)。在此過程中，蔡崇信、關(guān)明生等“關(guān)鍵先生”擔(dān)負(fù)了重要職責(zé)，起到了非凡的作用。類似的“關(guān)鍵先生”還有很多，如張勇、蔣凡等等。他們在馬云的影響和感召下，紛紛加入阿里，在自己主導(dǎo)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做到卓越，在此過程中個人也獲得了前所未有的成長。
而這一切得以實現(xiàn)的前提是創(chuàng)始人馬云舍得放手的格局和胸懷，以及在這種創(chuàng)始人品格影響下建立的以信任、開放、溝通等為特點的組織人才發(fā)展機(jī)制。
2
騰訊作為中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中的佼佼者，在眾多領(lǐng)域中所獲得的成功是有目共睹的。在其逐漸發(fā)展壯大的路上，除了作為創(chuàng)始人的騰訊五虎功不可沒外，也有很多半路入伙的“關(guān)鍵先生”襄助，才最終建立起了如今的騰訊帝國。這其中最重要的兩位便是劉熾平和張小龍，可以說沒有他們就不會有現(xiàn)在的騰訊。
如今在騰訊，馬化騰負(fù)責(zé)“高瞻遠(yuǎn)矚”，劉熾平則負(fù)責(zé)部署公司戰(zhàn)略以及日常運營。不像阿里巴巴馬云的高調(diào)和豪放，馬化騰是典型的廣東商人，靦腆又謹(jǐn)慎，在公眾場合曝光率較低。劉熾平則是25歲就拿下美國三所常青藤高校碩士學(xué)位的高材生，畢業(yè)后在麥肯錫、高盛陸續(xù)擔(dān)任管理顧問和首席運營官職位，擅長企業(yè)戰(zhàn)略策劃與執(zhí)行。
大公司的“關(guān)鍵先生”們
*圖5：中國互聯(lián)網(wǎng)界的“劉備和諸葛孔明”
二人同樣是中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域具有傳奇色彩的搭配組合。兩個背景完全不同的人的結(jié)緣始于2003年騰訊首次公開募股。當(dāng)時成立僅5年的騰訊有上千名員工，因QQ信息服務(wù)小有名氣，年營收為7.35億元，但是卻因互聯(lián)網(wǎng)泡沫沖擊，許多早期投資人對公司前景感到擔(dān)憂，甚至拋售了手中持有的騰訊股票。
急尋籌資的騰訊找到了當(dāng)時享有盛名的高盛，在高盛集團(tuán)擔(dān)任亞洲投資銀行部高管的劉熾平帶領(lǐng)團(tuán)隊負(fù)責(zé)他們的首次公開募股工作。在此過程中，劉熾平非凡的融資及戰(zhàn)略運營能力給騰訊高管團(tuán)隊留下了深刻印象。
初次打交道后，馬化騰除了感慨劉熾平普通話說得好外，更驚喜于找到了知音。劉熾平對騰訊收入高度依賴移動夢網(wǎng)的犀利洞見與馬化騰不謀而合，他給出的與眾不同的保守估值建議也讓馬化騰眼前一亮。考慮到騰訊既有創(chuàng)始人團(tuán)隊都是計算機(jī)技術(shù)出身，缺少國際化視野的管理，需要有人來搭建可持續(xù)的公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和尋找更多的戰(zhàn)略人才，馬化騰有意挖走劉熾平，于是在陪著騰訊高管們?nèi)澜缏费莸娘w機(jī)上劉熾平接到了騰訊的橄欖枝。
此時已經(jīng)慢慢喜歡上了這個創(chuàng)始團(tuán)隊的劉熾平很是心動。但礙于IPO期間甲乙雙方的關(guān)系，他并沒有立即答應(yīng)。2004年6月于香港成功上市后，騰訊在游戲業(yè)務(wù)方面表現(xiàn)出巨大潛力，當(dāng)年底實現(xiàn)營收同比增長55%，馬化騰再度邀請劉熾平加入。于是2005年春節(jié)后劉熾平放棄高盛千萬高薪正式加入騰訊。
此時騰訊正面臨誕生6年來最艱難的方向抉擇。因為首創(chuàng)與移動夢網(wǎng)合作推出移動QQ短信增值業(yè)務(wù)，騰訊成為中國歷史上第一家盈利的互聯(lián)網(wǎng)公司。但隨著國家整頓行業(yè)亂象的政策升級，騰訊的重要收入來源受到嚴(yán)重影響，股價一路走低。
業(yè)務(wù)拓展同樣不順：由于國內(nèi)帶寬所限，游戲因為卡頓被嘲笑為雞肋；最具優(yōu)勢的QQ面臨同行圍剿；而寄望做虛擬電信運營商的計劃也因一紙政令破滅。馬化騰陷入內(nèi)憂外患、何去何從的焦灼。此時劉熾平的加入有如雪中送炭。
他向馬化騰要了一個“首席戰(zhàn)略投資官”的身份，“管三件沒有人管的事情，一是戰(zhàn)略，二是并購，三是投資者關(guān)系”。為了穩(wěn)住股價，他一邊前往香港安撫機(jī)構(gòu)投資者，一邊主張騰訊回購股票。根據(jù)他的建議，當(dāng)年騰訊實施了兩次大規(guī)?；刭?，向投資者展示出信心。
同時他還實施了一批收購計劃，其中就包括后來孵化出微信的張小龍創(chuàng)辦的Foxmail。在公司內(nèi)部劉熾平制定年收益計劃，布局社交網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)增QQ空間、個人裝扮、拍拍及騰訊媒體版塊的收益，2005年因此成了媒體眼中騰訊的轉(zhuǎn)折之年。
這一時期，劉熾平就是馬化騰的諸葛亮，他時常陪著馬化騰就公司問題橫探中西、縱論古今，“常常是我在說，他在聽，當(dāng)時他對很多戰(zhàn)略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達(dá)問題的核心?！?/div>
2006年初，劉熾平提交了一份《5年商業(yè)計劃》，前瞻性地提出以用戶為中心、圍繞用戶資源和用戶資產(chǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張，并定下未來5年公司年收入達(dá)到100億元人民幣的目標(biāo)。于是馬化騰任命他為公司總裁，負(fù)責(zé)公司日常運營。
接下來的5年，騰訊基于在線生活服務(wù)的四大版塊——門戶、網(wǎng)游、搜索、電商進(jìn)行全新布局，通過自主研發(fā)和收購不斷延伸和拓展業(yè)務(wù)范圍。以提高執(zhí)行力為目標(biāo)，劉熾平對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了大刀闊斧的變革，同時將美國公司的管理標(biāo)準(zhǔn)如設(shè)置營收目標(biāo)、嚴(yán)格考核、正向激勵等注入騰訊。在正確策略和高效執(zhí)行的共同作用下，騰訊迎來連年高速增長，2009年總收入突破124億元人民幣，提前一年完成了5年計劃目標(biāo)。
之后緊接著劉熾平卻迎來了如何為騰訊“正名”的挑戰(zhàn)。2010年，因為山寨而被廣為詬病的騰訊遭遇了3Q大戰(zhàn)，贏了法律卻輸了輿論的騰訊陷入深刻反思，專門請來72位互聯(lián)網(wǎng)專家，以10場閉門會議和內(nèi)部討論為騰訊把脈。一向低調(diào)慎言的劉熾平針對騰訊把所有服務(wù)都攬給自己的封閉式發(fā)展直言：“開始的時候可能做得不錯，但是隨著用戶的需求越來越多元化、個性化，一家企業(yè)很難將所有服務(wù)都照顧到?！?/div>
大公司的“關(guān)鍵先生”們
*圖6：3Q大戰(zhàn)中騰訊贏了法律卻輸了輿論
此后，在關(guān)于騰訊核心開放能力的內(nèi)部討論中，劉熾平提出的“以資本推動開放”得到支持。2013年，在他的帶領(lǐng)下，騰訊剝離在搜索和電商領(lǐng)域的失敗布局，轉(zhuǎn)而以投資的方式持有京東、58同城、搜狗、大眾點評網(wǎng)等業(yè)務(wù)。
騰訊收購交易由過去的全資收購或控股變成適度參股，這種由“自己動手做”改為放手給合作伙伴的轉(zhuǎn)變成就了今天的騰訊。當(dāng)時劉熾平主導(dǎo)了一系列資本行動為騰訊打開了全新空間，觸角延伸至新零售、人工智能、醫(yī)療健康、金融、文化、出行、教育等多個領(lǐng)域，甚至輕而易舉地探到了國外。
騰訊的國際化布局重點聚焦于游戲和社交，具有國際投行背景的劉熾平無疑是最理想的行動先鋒，他乘借騰訊身為全球最大游戲公司的身份，先后收購了Snapchat、Supercell等具有很大潛力的公司，為騰訊的未來發(fā)展做好了規(guī)劃和安排。
騰訊的另一個“關(guān)鍵先生”張小龍則為騰訊開辟了業(yè)務(wù)增長的第二曲線。2010年底的一個深夜，被騰訊收購的Foxmail創(chuàng)始人張小龍，向馬化騰發(fā)信息詢問是否要開發(fā)適用于智能手機(jī)的社交網(wǎng)絡(luò)，馬化騰答應(yīng)了。后來張小龍和他的10個同事一起研發(fā)出了微信。
伴隨著中國智能手機(jī)銷量的暴增，微信于2011年正式上線，2012年用戶就達(dá)到了1億；一年后用戶數(shù)字又增長了三倍。借鑒QQ成長的經(jīng)驗，騰訊允許企業(yè)設(shè)立“官方賬號”來傳播信息，并與用戶進(jìn)行互動，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)得到進(jìn)一步發(fā)揮。
如今，騰訊旗下產(chǎn)品和服務(wù)滲透到人們?nèi)粘Ｉ畹姆椒矫婷?，微信擁有?0億月活用戶，中國用戶每天花在騰訊App上的時間為17億小時，這一數(shù)字遠(yuǎn)超他們花在其他所有App上的時間。而全球每位用戶每天平均花在Facebook、Instagram、Snapchat和Twitter上的總時間則僅有1小時。
大公司的“關(guān)鍵先生”們
*圖7：分開工作合起來唱歌
隨著各項業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，騰訊開始扮演一個全球科技領(lǐng)導(dǎo)者的角色，股價一路走高。2017年11月21日，騰訊市值達(dá)到歷史最高點，逼近440港元，市值超過4萬億，約合5288億美元，成為全球市值第五大公司。
除了劉熾平和張小龍，騰訊還有任宇昕、湯道生、劉勝義等很多“關(guān)鍵先生”，既有內(nèi)部提拔的也有外部吸納的，每個人都在自己管轄的范圍內(nèi)如魚得水，做出了可圈可點的成績。而這些人能夠匯聚到騰訊并愿意長期留在騰訊發(fā)展，與馬化騰能夠給到他們的自由和信任分不開。
據(jù)說，在騰訊，劉熾平和張小龍的工資都比馬化騰高。馬化騰曾說，如果必須給自己選一個接班人的話，他選劉熾平。馬化騰對張小龍的禮遇有加也是互聯(lián)網(wǎng)屆的佳話，這些都是那些完全有能力另立山頭的人愿意一直在騰訊的大舞臺上發(fā)光發(fā)熱的原因。
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關(guān)于“關(guān)鍵先生”的故事，我們還能講出很多，但更值得關(guān)注的是，有很多“關(guān)鍵先生”的公司發(fā)展都很順暢，老牌互聯(lián)網(wǎng)三強(qiáng)BAT中，阿里和騰訊在以“關(guān)鍵先生”為主線的人才管理和激勵上做得好，所以公司發(fā)展也快，不斷突破一個又一個臺階，順利躋身全球領(lǐng)先科技巨頭的位置。
反觀百度，人才不斷流失，先是“太子”李明遠(yuǎn)的引咎辭職，之后是曇花一現(xiàn)的李叫獸，再然后是重金請來的陸奇的離職，然后是老臣向海龍的被辭退，每個“關(guān)鍵先生”離開引發(fā)的巨震，都經(jīng)久不息，而公司業(yè)務(wù)也會因此震蕩不已，這也是百度近年來每況愈下的重要原因。
可以說，創(chuàng)立一個企業(yè)或許一個人就夠了，但是發(fā)展一個企業(yè)需要很多人來共同努力，而要創(chuàng)建出一個超級企業(yè)則需要很多優(yōu)秀的人來共同協(xié)作、全盤布局。在所有取得巨大成功的企業(yè)中，不論是阿里還是騰訊，或者是像美團(tuán)等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的后起之秀，都不是僅靠創(chuàng)始人或CEO一己之力做到今天的。
對優(yōu)秀乃至卓越人才的吸納、激勵，讓他們發(fā)揮出最大價值是這些優(yōu)秀企業(yè)能夠成功的最關(guān)鍵因素，也是最考驗企業(yè)家、創(chuàng)始人格局、胸懷的事情。
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