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這是2019年第57篇原創(chuàng)文章
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本文首發(fā)于“SCOM供應(yīng)鏈與運(yùn)營管理人俱樂部”。文章經(jīng)過進(jìn)一步編輯、補(bǔ)充和潤色之后通過本公眾號發(fā)出。
供應(yīng)商能力開發(fā)是使供應(yīng)商具備一種新的能力或者技能，并且不僅僅限于研發(fā)能力和技術(shù)能力，還可以是制造能力，工藝能力，綜合管理能力，質(zhì)量控制能力，服務(wù)能力等等。它通常與提升供應(yīng)商的績效表現(xiàn)相關(guān)，但又不是簡單的績效改善。
通過開發(fā)供應(yīng)商的能力，企業(yè)能夠產(chǎn)生更具競爭力的優(yōu)勢。比如開發(fā)銷售一款新的產(chǎn)品，一套新的流水線工藝或者是上馬一套新的標(biāo)準(zhǔn)。
盧山 LUCENT LU
在GE工作的時候，有一段時間我們大力推行國產(chǎn)化。通俗點(diǎn)說，就是原來采購的都是進(jìn)口產(chǎn)品，現(xiàn)在要在本土采購，而且最好是本土供應(yīng)商自己生產(chǎn)的，而不是國外供應(yīng)商在本土設(shè)廠生產(chǎn)的。因為本土供應(yīng)商自己生產(chǎn)的產(chǎn)品從成本上看是最具優(yōu)勢的。當(dāng)然劣勢也很明顯：合作初期，本土供應(yīng)商會在研發(fā)能力，技術(shù)能力，設(shè)備能力和相關(guān)知識（英文叫know-how）等方面存在一個或者多個短板。
為了開發(fā)供應(yīng)商能力，由技術(shù)采購（我們那時候叫Technical Sourcing，是專門攻關(guān)采購技術(shù)問題的）牽頭，組成了供應(yīng)商能力開發(fā)專項組。專項組包括以下職能成員：
研發(fā)：負(fù)責(zé)從0到1地協(xié)助供應(yīng)商開發(fā)產(chǎn)品。當(dāng)然主力還是供應(yīng)商。
物料采購：有的也叫品類采購，是專門負(fù)責(zé)某一類物料采購的。
質(zhì)量：主力是供應(yīng)商質(zhì)量工程師（SQE）。質(zhì)量控制（QC）和質(zhì)量保障（QA）做側(cè)翼和支援。
生產(chǎn)工程師：負(fù)責(zé)確保從1到N，也就是從樣品到量產(chǎn)的順利進(jìn)行。
經(jīng)過我們和供應(yīng)商幾年不懈的努力，我們一起取得了N項技術(shù)上的突破，這包括但不限于：X光球館，影像增強(qiáng)器，腳輪，線束器，高壓線纜，CT的龍門支架等等。
供應(yīng)商能力提高帶來的是多贏的結(jié)果：
首先，我們采購產(chǎn)品的成本降低了，送貨周期縮短了，現(xiàn)場服務(wù)更加快捷方便。
其次，供應(yīng)商在能力開發(fā)項目中既獲得了know-how，也培養(yǎng)了技術(shù)人才，鍛煉了生產(chǎn)隊伍。
最后，更多客戶紛紛踩著我們的“足跡”做國產(chǎn)化，供應(yīng)商的蛋糕越來越大...
供應(yīng)商的能力開發(fā)對于企業(yè)培養(yǎng)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢起著很重要的作用，因此它也是供應(yīng)商戰(zhàn)略和公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一部分。
但是在具體實(shí)踐中，有兩種截然不同的做法。一種是被動式，一種是主動式。
被動式的做法是亡羊補(bǔ)牢，希望不晚！主要表現(xiàn)是，直到供應(yīng)商出現(xiàn)了問題，才開始著手提高他們的能力，直到解決出現(xiàn)的某個具體的瑕疵。由于缺乏整體和長遠(yuǎn)的規(guī)劃，因此雖然解決了具體問題，但是系統(tǒng)風(fēng)險可能依然存在。同時，如果糾正預(yù)防措施也做的不到位，同樣的問題也可能在未來重現(xiàn)。
主動式的做法是未雨綢繆，運(yùn)籌帷幄。主要表現(xiàn)是，積極主動的尋找機(jī)會和手段，在發(fā)生問題之前就開始提高供應(yīng)商績效。同時，注重供應(yīng)商長期能力的開發(fā)。這里的能力不僅是研發(fā)能力，技術(shù)能力，還有服務(wù)能力，生產(chǎn)能力，學(xué)習(xí)能力等等。
具體來說，對于開發(fā)供應(yīng)商的能力，被動式和主動式有下面五個方面的區(qū)別：
首要問題
被動式：供應(yīng)商的績效出了問題。要糾正這個具體的問題需要做些什么？
主動式：有供應(yīng)商能力開發(fā)團(tuán)隊。重點(diǎn)關(guān)注的是：該把資源投向哪一個供應(yīng)商能夠獲得最大收益。
首要目標(biāo)
被動式：短期業(yè)績提升，只糾正供應(yīng)商眼前的不足。
主動式：持續(xù)提高供應(yīng)商的能力，構(gòu)建長期的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
項目主體
被動式：只針對出現(xiàn)問題的某些單個供應(yīng)商。
主動式：優(yōu)化整體供應(yīng)商資源，尤其是戰(zhàn)略供應(yīng)商和關(guān)鍵供應(yīng)商。
選擇流程
被動式：由發(fā)生的問題推動，解決績效或者能力上的缺陷和不足。
主動式：基于市場需求，結(jié)合采購的物料、采購額以及供應(yīng)商的績效表現(xiàn)和評級，依據(jù)80/20規(guī)則做綜合分析。
雙方收益
被動式：短期的雙贏：解決了供應(yīng)商當(dāng)前的問題，滿足了客戶短期的要求和期望。但是缺乏可持續(xù)性。
主動式：長期的多贏模式：現(xiàn)有的客戶、供應(yīng)商以及潛在的供應(yīng)商。
推動供應(yīng)商能力開發(fā)是否能夠成功，需要如下先決條件：
1）買方公司高層足夠認(rèn)可采購的重要性。
通常在兩種情況下，采購的重要性會被管理層認(rèn)可。一種是采購總成本占銷售額的比例比較高，比如超過50%。另一種是，公司已經(jīng)是從增量增長時代步入存量增長時代。需要量入為出，精耕細(xì)作了。
2）有持續(xù)提高的需求。
在年復(fù)一年的持續(xù)降本之后，供應(yīng)商整合、本土化、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)格等等的舉措已經(jīng)用過。這時，需要上升到成本價值工程、精益化生產(chǎn)和構(gòu)建采購生態(tài)系統(tǒng)的階段，才能繼續(xù)推動成本、服務(wù)、效率上的持續(xù)提升。而這需要供應(yīng)商具備相應(yīng)的能力，配合買方與時俱進(jìn)。
3）培養(yǎng)某種可持續(xù)的競爭力。
蘋果供應(yīng)鏈的成功，出了基于非常可觀的采購量和自身的品牌吸引力之外，供應(yīng)鏈外包是它可持續(xù)的競爭力之一。從之前所有的產(chǎn)品都自己生產(chǎn)，到現(xiàn)在所有產(chǎn)品生產(chǎn)都外包，蘋果在生產(chǎn)外包方面不斷培養(yǎng)可持續(xù)的競爭力。
當(dāng)然，每家公司的情況不同。但是都需要針對自身的情況，去培養(yǎng)供應(yīng)鏈上某種可持續(xù)的競爭力。這可能是外包研發(fā)能力、外包制造能力、外包物流能力、外包整體解決方案能力等等。
4）為不愿意做出改變的供應(yīng)商做出表率。
對于擁抱改革這件事，開始總是只有一小部分供應(yīng)商能夠行動起來，更小一部分最后達(dá)到改革的彼岸。
所以需要先與有改革動力的供應(yīng)商合作做出一些成功的案例，然后輔以緊迫感，推動開展更多項目。
5）供應(yīng)商為能力開發(fā)項目做出的承諾。
一個巴掌拍不響。能否開展供應(yīng)商能力開發(fā)項目，供應(yīng)商管理層的承諾，分配的資源以及團(tuán)隊整體的執(zhí)行力至關(guān)重要。而這從根本上取決于供應(yīng)商對買方和能力開發(fā)項目的信任度。
6）供應(yīng)商對于買方的依賴程度。
常常看到有的供應(yīng)商的年銷售額占客戶總采購額超過50%，80%甚至90%！顯然，這家供應(yīng)商是隨著買方的成長而成長起來的，且由于種種原因而沒有開發(fā)更多其它客戶。因為已經(jīng)形成了一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系，供應(yīng)商更有動力持續(xù)提高能力。
7）供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。
比如買方開發(fā)了一個新產(chǎn)品，要用到某個工藝流程或者某個設(shè)備，但是買方目前還不具備這個流程，或者效率不如人意。這時，就可以在現(xiàn)有供應(yīng)商中找到合適的人選進(jìn)行培養(yǎng)，而不是改變自己的供應(yīng)鏈布局，從而達(dá)到整體優(yōu)化的結(jié)果。
8）雙贏的增值協(xié)同效應(yīng)。
客戶擁有標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)線，批量生產(chǎn)成本優(yōu)勢大。供應(yīng)商擁有柔性生產(chǎn)線，更有能力和效率進(jìn)行定制化生產(chǎn)。這種情況下，客戶自己可以繼續(xù)產(chǎn)生標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時，不斷培養(yǎng)供應(yīng)商定制化產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，形成雙贏的增值協(xié)同效應(yīng)。
在實(shí)操層面，供應(yīng)商往往也會在初期表現(xiàn)得比較“含蓄”。因為他們也擔(dān)心他們的知識產(chǎn)權(quán)（IP）被濫用，成本結(jié)構(gòu)和模型被泄露，以至于在未來的談判中處于下風(fēng)。說到底，如何博取他們的信任？
可以考慮下面的三步走：
第一、有效溝通
溝通常有，有效不常在。這大概是職場人士最痛的領(lǐng)悟了！采購身在其中，又怎能例外？
最直接、有效的溝通是先授人以魚，再授人以漁。也就是采購先告訴供應(yīng)商這樣做的好處（如果能有quick-win更好，比如新項目合作，某些新知識、新技能的培訓(xùn)），然后再說明供應(yīng)商需要投入的資源，長期收益，方法論等等。溝通的目的是建立信任。
第二、專題培訓(xùn)
培訓(xùn)是授人以漁的一部分?？梢圆扇?步走。
1）可以先做線上培訓(xùn)。這樣做的好處是效率高，成本低，因為無需雙方見面。但是需求和要求，預(yù)期投入和收益可以先說明。
2）再做面對面培訓(xùn)。最有效的溝通方式是面對面，這對培訓(xùn)也同樣適用。這可以增加買賣雙方的互動，并且更容易將復(fù)雜的事情解釋清楚。顯然，供應(yīng)商能力開發(fā)涉及雙方的資源投入，絕對不是個簡單的事情。
第三、現(xiàn)場指導(dǎo)
賣方的技術(shù)人員在買方處駐場比較常見。你見過買方技術(shù)人員在賣方處駐場的嗎？當(dāng)然這種駐場有臨時和長久之分，但是目的都是一樣的，那就是授人以漁。手把手的示范，然后要求你自己做，直到可以獨(dú)立完成。
在我過去的經(jīng)歷中，凡是供應(yīng)商要上我們新的產(chǎn)品，或者改善工藝，推動精益生產(chǎn)，或者如文章開頭故事中提到的技術(shù)攻關(guān)項目，我們自己的工程師和技術(shù)人員都會駐場，少則幾個，多則十幾個，從幾天到10幾天不等。這體現(xiàn)的不僅是“言傳身教”，更重要的是向供應(yīng)商展現(xiàn)合作的決心和行動。畢竟，能夠真正掏心掏肺幫助供應(yīng)商提高能力的客戶并不多見。
大家有什么看法和建議？歡迎留言討論。
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