摘要：本文亮點(diǎn)：學(xué)完本篇文章，你將收獲以下知識(shí)： 1、培育的人才晉升后都離職了，HR該怎么辦？ 2、如何留住從基層提拔上來的基層管理者？
在展開案例話題之前，先來擺個(gè)故事
故事一：車間有條拉沒有拉長，每當(dāng)出現(xiàn)車間主管生病或者是請(qǐng)假時(shí)，拉上就沒有人管，鑒于這種情況，公司計(jì)劃提拔一個(gè)拉長，當(dāng)拉上人員知道公司要提拔一名拉長時(shí)，一個(gè)兩個(gè)表示很害怕，因?yàn)樗麄儾辉敢猱?dāng)拉長，當(dāng)拉長意味著壓力大，管理起來得罪人。當(dāng)個(gè)普通員工多好，每天上班下班，毫無壓力。
公司也知道他們的想法，所以我們給出的條件是，公司給拉長單獨(dú)提供一間宿舍，給予500元/月職務(wù)補(bǔ)貼，大家看到這個(gè)條件根本沒有任何心動(dòng)，我們?cè)诮o予一個(gè)條件，樓下開料那個(gè)崗位給予拉長（因?yàn)殚_料是計(jì)件，每天只需要下去開一個(gè)小時(shí)到兩小時(shí)，也可以利用不上班的時(shí)間過來開料，計(jì)件工資自己收，這可是一筆不錯(cuò)的收入），開料工資在加上自己在拉上的計(jì)件工資，月收入非?？捎^。結(jié)果有三個(gè)人主動(dòng)提出來要擔(dān)任拉長，筆者最終選擇了一個(gè)不僅肯干而且責(zé)任心很強(qiáng)的人擔(dān)任拉長。把拉長的崗位職責(zé)說明書以及績效考核表給對(duì)方說清楚，對(duì)方清楚理解以后簽字確認(rèn)，正式執(zhí)行。果然在他的管理下，產(chǎn)品質(zhì)量問題把控得非常好，當(dāng)然，他的收入也是拉上最高的。
根據(jù)筆者這幾年來的工作經(jīng)驗(yàn)，筆者發(fā)現(xiàn)諸多基層人員缺乏承擔(dān)責(zé)任的勇氣，這也與他們接受教育程度低有關(guān)，有些人雖然有膽量但沒能力，害怕自己做不好被扣錢，所以在薪資不那么具有誘惑力時(shí)，他們寧愿選擇當(dāng)普通員工。
所以想要在基層人員中提拔基層管理者，需要做到以下幾點(diǎn)：
第一點(diǎn)：要挑選那些積極主動(dòng)、肯干、具有責(zé)任心，又想賺錢的人
第二點(diǎn)：除了給予他們培訓(xùn)外，還要給予高出普通員工的薪資福利待遇
第三點(diǎn)：當(dāng)公司選出來后，還要有人帶有人指導(dǎo)，直到他們能親自勝任才能慢慢放手。就算你經(jīng)過培訓(xùn)也給予了相應(yīng)的薪資，他們上任時(shí)，內(nèi)心也是惶恐不安的，所以必須要有人帶有人指導(dǎo)。而不是說經(jīng)過培訓(xùn)3個(gè)月上任就讓對(duì)方獨(dú)當(dāng)一面。
所以樓主要如何做呢？下面來給幾點(diǎn)建議，僅供參考
一、找到真正問題，分析問題
二、結(jié)合以上問題找出解決方案
下面來分析
一、找到真正問題，分析問題
可以從以下幾方面入手
1、新上任店長程序是否正規(guī)
俗話說，內(nèi)部提拔上來的管理者，在開展工作時(shí)會(huì)遇到一些阻力，因?yàn)橄旅嬗行├蠁T工不服管，再說如果公司提拔不正式，他們更加難以開展工作。所以樓主可以看看公司在提拔店長時(shí)，有沒有發(fā)布正規(guī)的任命通知書，有沒有帶著新店長向店員親自介紹，公布店長的職責(zé)權(quán)限，告訴大家都聽從店長安排。如果這些工作都沒有做，那么新店長在開展工作時(shí)，肯定會(huì)遇到很多阻力，這種情況下，勢(shì)必會(huì)身心疲憊。
2、新店長的崗位職責(zé)說明書是否清晰？
新店長雖然上任了，但是他的崗位職責(zé)說明書是否有？他是否清楚自己要做哪些工作？他的職責(zé)與權(quán)限是什么？直接上級(jí)是誰？直接下屬又是誰？其次店員們的崗位說明書是否具備？店員們是否清楚自己做什么？如果店長安排工作時(shí)，店員說這個(gè)不是我的工作，那么店長又如何去管理下屬呢？
3、工作流程是否清晰
公司各個(gè)辦事流程、辦事表單是否清晰，如果店長都不知道辦事流程是什么，他又如何去開展自己的工作？又如何指導(dǎo)下屬工作？所以查看公司各項(xiàng)辦事流程、辦事表單是否齊全。
4、新店長是否有進(jìn)行崗前培訓(xùn)
店長雖然進(jìn)行了3個(gè)月的培訓(xùn)，但那些都是店長該掌握的業(yè)務(wù)知識(shí)，可是店長上任要干什么？如何去管理下屬，怎么開展自己的工作？遇到問題該找誰？這些有沒有進(jìn)行統(tǒng)一培訓(xùn)？另外他們的直屬上級(jí)公司有沒有進(jìn)行培訓(xùn)，讓這些直屬上級(jí)帶好新上任的店長，新上任的店長有沒有專門指派專門的直屬上級(jí)？例如：新店長張三、李四歸王經(jīng)理管理，王經(jīng)理負(fù)責(zé)對(duì)張三、李四進(jìn)行工作指導(dǎo)，想要王經(jīng)理指導(dǎo)好張三、李四，那么王經(jīng)理的績效必須與張三李四掛鉤，帶不好或者是離職，由王經(jīng)理暫時(shí)頂替。這樣一來，你看王經(jīng)理會(huì)不會(huì)好好帶。
5、新店長的薪資福利是否優(yōu)于普通員工
如果提拔為新店長，但是薪資福利待遇沒有相應(yīng)的變化，或者是變化根本沒有任何吸引力，那么新店長在面對(duì)困難時(shí)，往往會(huì)選擇逃避，逃避的最好方式就是辭職。但是如果你的薪資福利待遇優(yōu)于普通店員，那么新店長在面對(duì)困難時(shí)，看在錢的份上，會(huì)想辦法解決。
舉例：普通店員都是4人或者是6人一間宿舍，那么提拔為新店長之后，要么兩個(gè)店長住一間宿舍，要么一個(gè)店長單獨(dú)住一間宿舍。要是提拔為新店長了，還是跟普通店員住在一起，這根本就沒有什么區(qū)別對(duì)待，那么普通員工怎么會(huì)把店長放眼里呢？其次薪資結(jié)構(gòu)是否合理。不合理就要調(diào)整一下。
6、新店長的績效考核設(shè)置是否合理
這里很簡單，運(yùn)用SMART原則去診斷一下，不合理就要改，其次新上任店長應(yīng)該給予一個(gè)適應(yīng)期，例如：前面三個(gè)月績效考核不與績效獎(jiǎng)金掛鉤，對(duì)于績效考核不合格的不扣工資，對(duì)于績效考核優(yōu)秀的給予獎(jiǎng)勵(lì)。
7、新店長與直屬上級(jí)利益是否掛鉤？
新店長有沒有指派了專門的上級(jí)，上級(jí)的利益是否與新店長掛鉤，如果公司有一套制度，那么新店長上任后，直屬上級(jí)會(huì)對(duì)其進(jìn)行培訓(xùn)，進(jìn)行指導(dǎo)，直到其能勝任。
8、公司是否有全力以赴配合新店長
提拔了新店長后，新店長在開展工作過程中，遇到阻礙，公司有沒有出手相助，假如明明看到新店長在開展工作時(shí)，有下屬公開頂撞，不配合店長工作，這種情況下，公司有沒有站出來維護(hù)店長，按照公司制度處罰這名下屬？如果不聞不問，試想哪個(gè)店長能忍受得了這種委屈？
所以樓主要深入分析，找到問題所在，從而找到解決方案。
二、結(jié)合以上問題找出解決方案
首先：如果公司組織架構(gòu)完整，流程清晰，各種表單具備，各項(xiàng)制度完善，各個(gè)崗位說明書清晰明了，大家都知道自己的崗位職責(zé)，那么店長在開展工作時(shí)，會(huì)很順暢，但是如果公司本身內(nèi)部管理就非?；靵y，大家都不知道自己的工作內(nèi)容，崗位權(quán)限，就算是老店長，開展工作都會(huì)覺得非常吃力，更不用說新店長了。
其次：薪資福利待遇一定要優(yōu)于普通員工，大家之所以想要晉升，還不是看在錢的面子上嗎？如果普通員工與管理者薪資差別不大，誰愿意去承擔(dān)更多責(zé)任，更多壓力呢？
最后：新店長直屬上級(jí)利益與下屬是否掛鉤，只有利益掛鉤，對(duì)方才會(huì)用心去帶，新店長有人帶，開展工作自然有方向，也能更快適應(yīng)。
至于真正的問題是什么，只有樓主親自去調(diào)查，去分析，才能找到與之對(duì)應(yīng)的解決方案。別人告訴你的只是思路，最后還是得靠自己去解決。
好了，今天的文章就寫到這里了，如覺得對(duì)你有所幫助的話，記得點(diǎn)贊加關(guān)注喲，謝謝。
摘要：樓主這個(gè)事情本意非常好，公司之本就是人才，人才培養(yǎng)選拔晉升，也是公司增長的關(guān)鍵，員工之所以選擇在一家公司努力，無非兩點(diǎn)，掙錢 成長，作為管理者，我們應(yīng)該幫助員工獲得更多的成長進(jìn)步，希望以上建議，能幫助渡過難關(guān)。
先心疼你10秒鐘，出現(xiàn)這樣的狀況，確實(shí)讓人欲哭無淚。
一、問題回顧
1、背景：公司在做店長級(jí)人員儲(chǔ)備工作
2、行為：為每一位符合要求的人員制定了3個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃。
3、結(jié)果：儲(chǔ)備店長晉升后大多數(shù)選擇離職，因?yàn)楣ぷ鲏毫Υ螅匠隄q幅小。
二、發(fā)現(xiàn)問題
1、公司的目的
公司目的很明確，要做好管理人員儲(chǔ)備，要培養(yǎng)新人上崗，做人才梯隊(duì)建設(shè)。并且已經(jīng)工始實(shí)施培養(yǎng)工作，還制定了3個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃，并且已經(jīng)予以執(zhí)行。
2、人才培養(yǎng)與晉升
簡言之，公司要做的是人才培養(yǎng)與晉升，那這里我們就一起分析看看，這一步的流程是否都有走到位了。
1）制定培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)
也可以理解為，制定店長的崗位勝任力模型。既然是要培養(yǎng)合格的店長，那是否應(yīng)該先搞清楚，什么樣的算是合格的店長。
冰山上的，學(xué)歷、年齡、工作經(jīng)驗(yàn)
冰山下的，能力、動(dòng)機(jī)、價(jià)值觀
是否有明確實(shí)的考核標(biāo)準(zhǔn)呢。
2）個(gè)人差異測(cè)試
店長，是管理崗位，從樓主的問題中可看出，晉升后的職務(wù)需要負(fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作，那人、財(cái)、物三位一體的綜合管理能力不能差，個(gè)人的格局、統(tǒng)籌能力、心理素質(zhì)都需要在常人之上。而非簡單的懂產(chǎn)品、懂流程、會(huì)賣貨了。
我們都知道，會(huì)打仗的不一定是好將軍、打仗不是第一的也不一定不能當(dāng)好將軍。管理能力和業(yè)務(wù)能力有時(shí)候還真不能劃等號(hào)。
這在于個(gè)人心理素質(zhì)，個(gè)人價(jià)值取向等多方面的因素，所以，切不可眉毛胡子一把抓，應(yīng)對(duì)符合條件的員工有做過管理能力測(cè)試，說不定有的員工他本身就排斥做管理，只想安安靜靜做好本職工作呢，畢竟能一心做好員工的員工，我們也很需要。
3）培養(yǎng)晉升要分批次
如果樓主是第一次實(shí)施人員儲(chǔ)備工作，建議可以分批次培養(yǎng)晉升。
人才盤點(diǎn)也分三六九等，高績效人才，我們一定也是可以區(qū)分出ABC層次的。
A級(jí)人才先培養(yǎng)
一是讓小部分人先成長起來，提升個(gè)人榮譽(yù)感，使命感
二是在培養(yǎng)晉升過程中，可以不斷優(yōu)化跌代，為后面的培養(yǎng)晉升工作做好充分準(zhǔn)備
4）儀式感搞起
大部分員工都是想發(fā)展，求發(fā)展的，既是優(yōu)秀員工，經(jīng)過3個(gè)月的培養(yǎng)，成功晉升了
那儀式感不能少，要讓人才晉升的文化充分發(fā)酵，要讓沒有晉升的員工都羨慕，有榜樣召喚的作用。
A、晉升儀式不能少，是否有老板或CEO的晉升溝通？
是否有現(xiàn)場(chǎng)晉升授牌的儀式？
是否有3個(gè)月培訓(xùn)優(yōu)秀學(xué)員的表彰發(fā)言？
是否有學(xué)員對(duì)培訓(xùn)老師，或者帶教老員工的感言？
是否有全員的公示，并附言其帶教師傅某某某。
B、晉升后的待遇有沒有差異明顯（讓人看了就想爭取的感覺）
不一定非要工資漲多少多少錢
比如這個(gè)店在其帶領(lǐng)下做到何種程度可有機(jī)會(huì)入股？
比如店長培養(yǎng)了多少新人后可以獲得某種稱號(hào)？
比如店長可以享受一般員工不會(huì)有的親人福利（帶父母體檢旅游、子女教育基金、再深造基金等）
就是在發(fā)展層面、個(gè)人精神層面都給予激勵(lì)，甚至連同家人也一并認(rèn)可其公司，穩(wěn)定人心。 這方面可以參與“西貝”的做法，相信你會(huì)受益良多。
5）晉升后的幫扶
誰也不是天生就會(huì)做領(lǐng)導(dǎo)的，從基層上來的員工，進(jìn)入管理層最大的障礙就是角色轉(zhuǎn)換不過來。要么把自己累死，要么把別人累死，對(duì)于新晉升上來的管理人員，最好能結(jié)對(duì)子，一對(duì)一，或一對(duì)多幫扶。在一段時(shí)間內(nèi)讓有管理經(jīng)理的老領(lǐng)導(dǎo)在人員管理、團(tuán)隊(duì)工作開展上都能給予支持、提點(diǎn)，定期溝通，這對(duì)新晉管理者來說，是莫大的受益。
三、如何做？
終于引到正題了，前面啰嗦一大堆，就是在講本質(zhì)，原理懂了，方法自然就有了。
1、溝通回訪所有離職的店長
人在離職的時(shí)候可能不會(huì)說實(shí)話，怕得罪人，現(xiàn)在離職了，也不會(huì)有太多顧及，反而愿意敞開心扉，建議樓主，及時(shí)去溝通了，了解他們的真心感受，一一記錄下來。
2、認(rèn)真梳理店長的工作職責(zé)，干走這么多員工的崗位，是不是真的都是店長的活兒，哪些是可以授權(quán)員工的，哪些是無意義的工作，最好能做一次全面梳理規(guī)整。
3、對(duì)店長崗位的發(fā)展規(guī)劃，能逐一列出來，要讓這個(gè)崗位有足夠的吸引力，戰(zhàn)勝崗位帶來的壓力。
4、有針對(duì)性的去選擇可培養(yǎng)人才，學(xué)、練、考、習(xí)，在培訓(xùn)過程中如果能加上崗位實(shí)操，能幫助你更好的去甄別合適人才。
5、做好晉升的儀式感，提升榮譽(yù)感，人都是好面子的，要給足價(jià)值感，才能收獲員工足夠的敬畏心。
總之，樓主這個(gè)事情本意非常好，公司之本就是人才，人才培養(yǎng)選拔晉升，也是公司增長的關(guān)鍵，員工之所以選擇在一家公司努力，無非兩點(diǎn)，掙錢 成長，作為管理者，我們應(yīng)該以心換心，幫助員工獲得更多的成長進(jìn)步，希望以上建議，能助您渡過難關(guān)。
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摘要：很多企業(yè)在培訓(xùn)結(jié)束后，并不會(huì)快速地決定晉升人選，而是會(huì)帶一個(gè)項(xiàng)目，按項(xiàng)目推進(jìn)程度及達(dá)成效果來確定最終人選。 這樣既給了個(gè)心理過渡期，又避免了缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。 店長這種管理層的晉升，一定要匹配戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而不是靠量取勝，否則良莠不齊，還容易給員工留下晉升簡單的印象。
說實(shí)話這店長培訓(xùn)，步子邁得有點(diǎn)大了。
儲(chǔ)備人員的篩選，一句“我們給每一位符合要求的人員制定了為期3個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃”，就輕描淡寫地過去了。連個(gè)報(bào)名都沒有。
“我們”是誰，人資部，其他店長，還是公司高層？在選擇過程中，你們更看重候選人哪方面特質(zhì)？是專業(yè)技能、抗壓能力、溝通能力，還是數(shù)據(jù)分析能力？
這些素質(zhì)怎么評(píng)定，甚至沒有被提及，很可能是以某個(gè)人的偏好為導(dǎo)向，選擇某一類人，或一團(tuán)和氣，全盤接收。當(dāng)然，沒有對(duì)店長的定位和人才畫像，評(píng)定也會(huì)流于形式。
培養(yǎng)計(jì)劃怎么制定，也被忽視。實(shí)際上，像店長這里管理層，培訓(xùn)并不以專業(yè)知識(shí)為主，范圍更廣、涉及面更多，三個(gè)月顯得有點(diǎn)倉促。培訓(xùn)的內(nèi)容，也很大程度上影響店長的適應(yīng)能力。
培訓(xùn)后就選定晉升名額，也實(shí)在有點(diǎn)兒戲了。
實(shí)際上，很多企業(yè)都會(huì)先鼓勵(lì)全員報(bào)名，然后再初步篩選，最后通過競(jìng)選演講、現(xiàn)場(chǎng)問答等環(huán)節(jié)再次評(píng)估。培訓(xùn)結(jié)束后，并不會(huì)快速地決定晉升人選，而是會(huì)帶一個(gè)項(xiàng)目，按項(xiàng)目推進(jìn)程度及達(dá)成效果來確定最終人選。
這樣既給了個(gè)心理過渡期，又避免了缺乏實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。
店長這種管理層的晉升，一定要匹配戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而不是靠量取勝，否則良莠不齊，還容易給員工留下晉升簡單的印象。
為什么員工在晉升店長后，反而很多人離職？因?yàn)槿鄙賺徫粌r(jià)值評(píng)估，店長與其他崗位的薪酬差距并未拉來，工作量卻大增，很多心理不過關(guān)的，就退縮了。
像店長這類工資并不高的崗位，很多行業(yè)都傾向于從低端崗位選拔，這樣他們的期望值并不高，更容易穩(wěn)定下來。
如果晉升的店長人選較多，我們可以改變現(xiàn)有的架構(gòu)，有些只晉升不漲薪，會(huì)承擔(dān)部分店長的職責(zé)，再通過輪崗，等全面適應(yīng)后，再選擇綜合表現(xiàn)最好的一批。否則，只能與市場(chǎng)接軌，提升店長待遇了。
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摘要：大家好，我是每日精進(jìn)，日拱一卒的C叔。 我曾經(jīng)在一家頭部連鎖餐飲企業(yè)、一家頭部連鎖汽修企業(yè)擔(dān)任過培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，對(duì)于這個(gè)問題，還是可以說三句的：選對(duì)人，培養(yǎng)好人，激勵(lì)好人。
大家好，我是每日精進(jìn)，日拱一卒的C叔。
我曾經(jīng)在一家頭部連鎖餐飲企業(yè)、一家頭部連鎖汽修企業(yè)擔(dān)任過培訓(xùn)負(fù)責(zé)人，對(duì)于這個(gè)問題，還是可以說三句的。
店長，是門店最重要的管理崗位，也是總部年度整體經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成的主要承接者。因?yàn)榈昝娼?jīng)營的好壞，70%以上在于店長的經(jīng)營能力，因此，店長綜合能力水平的高低，對(duì)連鎖企業(yè)而言，至關(guān)重要。
根據(jù)所在兩家企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，我們基本能夠?qū)⒌觊L的年度流失率控制在5-10%左右，其中還包括主動(dòng)淘汰的店長，自己培養(yǎng)的店長流失就更少了。今天剛好借這個(gè)話題，重新回顧以往的店長培養(yǎng)工作，個(gè)人認(rèn)為有以下三點(diǎn)可以和大家分享。
一、選對(duì)人
任何公司都存在問題，而問題往往與人有關(guān)。要解決企業(yè)出現(xiàn)的問題，首先就要選對(duì)人，其次是要管好人，店長培養(yǎng)也一樣。
為了選對(duì)人，我們重點(diǎn)做了以下兩項(xiàng)工作。
1、繪制人才畫像
我們對(duì)全連鎖TOP30的店長的特征進(jìn)行了梳理，包括對(duì)區(qū)域負(fù)責(zé)人、大區(qū)負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，最后提煉出包括基本條件、能力要求、性格畫像、關(guān)鍵工作經(jīng)歷、以及優(yōu)選項(xiàng)的崗位人才畫像，為持續(xù)尋找合格的后備人選提供了指南針的作用。
2、是否根正苗紅（參考項(xiàng)）
主要看幾點(diǎn)：
-是不是從公司門店基層一直做到門店經(jīng)理的（再往上就是店長了）；
-有沒有出現(xiàn)過高度認(rèn)同和踐行企業(yè)文化和核心價(jià)值觀的關(guān)鍵事件（比如敢于面對(duì)管理的灰色地帶、疫情期間主動(dòng)申請(qǐng)降薪等）；
-有沒有在主攻戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)工作過；
二、培養(yǎng)好人
主要從集訓(xùn)、帶教、歷練三個(gè)方面著手，力求員工在正式晉升前就能夠勝任崗位要求，實(shí)現(xiàn)真正的人崗匹配，從而避免出現(xiàn)案例中因?yàn)椤耙?fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心”而離職的情況。
集訓(xùn)：課程主要包括：如何成為一名優(yōu)秀的店長、各模塊關(guān)鍵職責(zé)/關(guān)鍵工作任務(wù)介紹、每課小考核，集訓(xùn)結(jié)束大考核。
帶教：每位員工都會(huì)安排2-3名帶教導(dǎo)師，專門負(fù)責(zé)解答、指導(dǎo)員工在承接各模塊/關(guān)鍵職責(zé)時(shí)遇到的問題。
歷練：包括上級(jí)需要根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，安排相應(yīng)的工作給到員工承接，比如說員工參加完如何繪制門店動(dòng)線的課程，區(qū)域在開新店的時(shí)候，就需要安排員工負(fù)責(zé)繪制新店動(dòng)線的工作；臨時(shí)安排員工代管門店；安排員工參加門店和區(qū)域的重要會(huì)議等。
通過以上培養(yǎng)方式，才能夠幫助員工能夠全面了解真實(shí)的工作情況，未來才能夠得心應(yīng)手的管理門店，從而避免因?yàn)椤耙?fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心”而離職的情況。
三、激勵(lì)好人
馬云曾經(jīng)說過，員工辭職原因無非是“錢少了”和“心委屈了”。案例中員工提到的“結(jié)果薪酬也沒漲多少”，也暴露了公司在薪酬設(shè)計(jì)上存在著明顯的問題。
1、要做崗位價(jià)值評(píng)估。
只有通過崗位價(jià)值評(píng)估，才能比較好的實(shí)現(xiàn)崗薪匹配，以及兼顧內(nèi)外部的平衡。職位上去了，薪酬卻和市場(chǎng)脫節(jié)，員工自然會(huì)選擇“用腳投票”。
不會(huì)做崗位價(jià)值評(píng)估？C叔30分鐘教你搞定它。
2、設(shè)立見習(xí)期和轉(zhuǎn)正期調(diào)薪機(jī)制
店長崗位要設(shè)立3-6個(gè)月不等的見習(xí)期（看門店規(guī)模大?。瑔T工只要晉升到店長，就調(diào)整一部分薪酬，見習(xí)期結(jié)束后再調(diào)整一部分。
這樣員工高興，企業(yè)也能控制人工成本以及考察員工。見習(xí)期表現(xiàn)優(yōu)秀的，甚至可以加大漲薪幅度，立標(biāo)桿。
3、匹配激勵(lì)方案和福利政策
為店長設(shè)計(jì)專門的激勵(lì)方案和福利政策。
有些激勵(lì)政策甚至上不封頂，從而更好的激發(fā)店長的經(jīng)營活力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的業(yè)績。
綜上所述，其實(shí)不管是培養(yǎng)店長，還是培養(yǎng)管理者，HR只要在選對(duì)人，培養(yǎng)好人，激勵(lì)好人三點(diǎn)上設(shè)計(jì)合適的機(jī)制、制度和流程，就能夠更好的幫助企業(yè)保留優(yōu)秀的人才。
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文章彩蛋
C叔完成了《任職資格管理文章匯編》3.0版本的更新，有需要的朋友可以聯(lián)系我獲取。
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摘要：做管理人員培養(yǎng)不是想當(dāng)然，而是要依據(jù)培養(yǎng)的崗位方向去確定能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)給通過培訓(xùn)者進(jìn)行有效的晉升通道設(shè)計(jì)。輔以匹配的薪酬機(jī)制，才能真正的留住自己培育的人才。
管理的宗旨是讓所有人都符合需要的價(jià)值觀
學(xué)習(xí)思維：
1、做管理者培訓(xùn)要依據(jù)崗位需求進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。不要培育了卻無用武之地，同時(shí)也沒有匹配的人才能力收益。這會(huì)讓人選擇高就的。
2、做管培生要的是培養(yǎng)符合崗位需求的管理人才。其前提是要培育者知道該管理崗位到底是做什么的，需要匹配什么能力素質(zhì)。
本文內(nèi)容：
一、做管理機(jī)制，要的是符合人性的公平。
記得在以前的分享中我就說過，企業(yè)出臺(tái)各種規(guī)章制度其目的不是為了管大家，而是為了約束那一小部分與大家行為觀念不一樣的人。
畢竟絕大多數(shù)人在價(jià)值觀、道德觀上都基本上處于一個(gè)方向上的。而只有那一小部分的叛經(jīng)離道者，才是企業(yè)需要花費(fèi)精力去管理的對(duì)象。否則如果你的制度是為多數(shù)人而制訂，那只能說明你要規(guī)范的方向就是不正確的。失去了群眾，沒有了民心，這樣的追求顯然是基本難以成功的。
而在制度下，能讓大家支持與配合的理由有且只有一個(gè)——符合人性的公平。
而在日常的工作中，大家對(duì)公平的觀念體現(xiàn)在自己與企業(yè)身上時(shí)，更多的就是責(zé)任義務(wù)與權(quán)力利益的一致性。對(duì)于權(quán)力很多人不那么在乎，但對(duì)于責(zé)任和義務(wù)的匹配卻是大部分人在職場(chǎng)的一個(gè)保健因素。
責(zé)任那么大，收益那么少？誰來干。
現(xiàn)在雖然還是倡導(dǎo)著活雷鋒精神，希望大家肯付出不求回報(bào)。但這顯然是一種違反多數(shù)人性的舉動(dòng)，是屬于非凡者表演的東西，或者說是屬于那些有大愛，以天下為一家的英雄人物。
但對(duì)于如話題中的店長來說，他們是誰？
一群從理貨中出來的店長，基層管理者。很顯然，他們與我們一樣就是一些凡人。沒有那么多不求回報(bào)的奉獻(xiàn)心。更多的都是在生活中掙扎，在職場(chǎng)中求生。
所以，他們就算是當(dāng)上店長了，追求更多的一樣是責(zé)任與利益一致的對(duì)等心態(tài)。
二、做干部培養(yǎng)，要的是能責(zé)利的對(duì)等。
現(xiàn)在回頭看看話題中對(duì)于店長培養(yǎng)與任用機(jī)制是怎樣的。
1、話題內(nèi)容提煉與分析。
◆店長級(jí)管理人員儲(chǔ)備。
既然是做店長儲(chǔ)備，代表立馬任職的機(jī)會(huì)是不夠的。更多的是為了以后店面增開后的任用。給員工看到的前景是否明朗？
◆3個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃，結(jié)合后面說的做理貨那三個(gè)月。
說明做店長儲(chǔ)備培訓(xùn)中，更多的是在做商品清理、貨架設(shè)計(jì)、商品擺設(shè)等關(guān)于商品等物的銷售展顯類內(nèi)容。而缺乏對(duì)營銷管理、團(tuán)隊(duì)管理、財(cái)務(wù)管理等內(nèi)容的培訓(xùn)。
很顯然，店長儲(chǔ)備培訓(xùn)的內(nèi)容更多的是往展銷能力方向培養(yǎng)。卻缺少了更多的管理內(nèi)容的培訓(xùn)。
◆能在辛苦中堅(jiān)持，卻在晉升后放棄。
這里應(yīng)該有兩個(gè)方向的內(nèi)涵。一個(gè)是其通過企業(yè)自認(rèn)為的培訓(xùn)后，達(dá)到了該企業(yè)或者HR認(rèn)為的店長級(jí)能力水平。類似專業(yè)能力上的評(píng)定認(rèn)可。二是在培育后真實(shí)的當(dāng)上了店長。
這樣的放棄一般會(huì)有兩種不同的原因。
前者如果是能力到位后，卻沒有機(jī)會(huì)任職。那是對(duì)無用武之地的遺憾，所以才選擇離開。
后者是滿懷希望的任職后，卻發(fā)現(xiàn)店長的管理內(nèi)容、責(zé)任義務(wù)等費(fèi)心的地方，卻與培訓(xùn)內(nèi)容、預(yù)期收益存在較大的反差。因此離開。
而這種情況在話題中后面的內(nèi)容得到證實(shí)。
◆晉升店長后者反應(yīng)：工作壓力大，全店管理力不從心，薪酬沒漲多少。
說明兩個(gè)情況：
一個(gè)是在培育店長時(shí)的內(nèi)容欠缺較多，沒有對(duì)店長的責(zé)任與義務(wù)講得清楚。同樣沒有對(duì)店長的任職資格、勝任能力搞得清楚。
再一個(gè)是對(duì)于責(zé)任與收益沒有做對(duì)等的公平性設(shè)計(jì)。導(dǎo)致責(zé)任變重，義務(wù)增多，但收益卻未能匹配增加。導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)與收益的嚴(yán)重不匹配。沒有人愿意平白的做貢獻(xiàn)，自然會(huì)選擇離開。
2、做儲(chǔ)備人才培養(yǎng)，要進(jìn)行明確的崗位匹配素質(zhì)培養(yǎng)。
在做管理者培育決策時(shí)，我們要做好兩件事：一個(gè)是候選人的選擇。再就是勝任能力模型的清晰。
只有在基礎(chǔ)能力與個(gè)人素質(zhì)（品質(zhì)）方面具有符合崗位任職基本資格的人，才具有初步進(jìn)行培養(yǎng)的資格。
而崗位繼承者的培養(yǎng)方向，一定要沿著崗位能力需求方向去培訓(xùn)。而不是想當(dāng)然的，沒有與崗位實(shí)踐所需要的能力素質(zhì)相匹配的培訓(xùn)。這樣的培育顯然是失敗。
因此，本話題中的店長培養(yǎng)，存在較多缺陷。所以也難怪別人一上臺(tái)，卻發(fā)現(xiàn)與想象中的店長工作內(nèi)容、需求能力相差甚大，自然會(huì)因壓力與心理的不平而選擇離開。
三、面對(duì)前期的缺陷該怎么做？——亡羊補(bǔ)牢為時(shí)不晚
一個(gè)企業(yè)經(jīng)營決策的落地決不能只靠一時(shí)的沖動(dòng)和運(yùn)氣。要的是診斷與計(jì)劃。
只有對(duì)現(xiàn)在的企業(yè)店面管理需求進(jìn)行分類、評(píng)估先救場(chǎng)再說培養(yǎng)的問題。
一是讓現(xiàn)有店長就近擔(dān)任二店、甚至是三店店長。以片區(qū)經(jīng)理或者大店長制暫時(shí)做純粹的店面管理者。多巡檢，多引導(dǎo)店員，發(fā)現(xiàn)店長人選。
二是匹配管理責(zé)任給予收益的明確。重賞之下會(huì)有勇夫。沒有利益趨動(dòng)，誰會(huì)幫你去多管店面工作呢？
三是完善管理崗位的職責(zé)內(nèi)容與匹配的能力要求。只有對(duì)店長的管理內(nèi)容、工作內(nèi)容等有著清晰的認(rèn)識(shí)，我們才能歸納成為崗位職責(zé)，設(shè)立任職資格與勝任模型。才能讓我們的店長培育有著清晰的方向，具體的培訓(xùn)內(nèi)容。才能形成真正的合格店長人選。
四是建立完善管能績薪酬體系。要針對(duì)潛在人才，高素質(zhì)人才有著類似于一定的能力工資或者能力展現(xiàn)機(jī)會(huì)的通道。讓人才能看到機(jī)會(huì)所在，才不至于枉為他人做嫁衣。一句話在相對(duì)時(shí)間內(nèi)，要將人才養(yǎng)著，待時(shí)機(jī)啟用。
小結(jié)：
做管理人員培養(yǎng)不是想當(dāng)然，而是要依據(jù)培養(yǎng)的崗位方向去確定能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)給通過培訓(xùn)者進(jìn)行有效的晉升通道設(shè)計(jì)。輔以匹配的薪酬機(jī)制，才能真正的留住自己培育的人才。
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摘要：即使通過周詳?shù)呐嘤?xùn)培養(yǎng)，晉升到新崗位的相當(dāng)一段時(shí)間也是難以勝任的，所以，相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助、支持，以及晉升步伐的穩(wěn)扎穩(wěn)打，就顯得非常重要。
升為店長的好多員工都選擇了離職，對(duì)此，HR可以這樣來思考：
1、及時(shí)總結(jié)教訓(xùn)
離職新店長們說“工作壓力大，負(fù)責(zé)整個(gè)店所有工作有點(diǎn)力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少”，他們道出了自己的心聲，也反映出公司培養(yǎng)人才的不足，我認(rèn)為主要有兩方面問題：
一是“一步到位”：沒當(dāng)過店長的想當(dāng)?shù)觊L，但店長的壓力、負(fù)責(zé)的范圍和勞動(dòng)強(qiáng)度、身心付出等，只有店長自己才清楚，并不是任何一個(gè)“符合要求或想當(dāng)?shù)觊L”的員工都能夠勝任，為什么要一步到位呢，不可能從領(lǐng)班、店長助理一步步穩(wěn)扎穩(wěn)打嗎；而且還是集體性培養(yǎng)這么多名，一旦其中有一兩個(gè)意志不堅(jiān)定的，對(duì)其他人員也有帶動(dòng)或影響。
二是“支持力度”：新店長壓力、能力、工作方法、薪酬公平等，當(dāng)這些問題即將或陸續(xù)出來后，HR、公司領(lǐng)導(dǎo)做好哪些協(xié)調(diào)、協(xié)助、培訓(xùn)、支持等工作，如果支持力度大、及時(shí)、全面，我想不至于“好多都離職”，等到大家都申請(qǐng)離職再來想辦法補(bǔ)救，肯定是來不及的了。
任何事情出來，都要及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，然后在今后的工作中避免類似問題發(fā)生。
2、留住剩下的，才是關(guān)鍵
這些新提拔和培訓(xùn)起來的新店長，只要沒走完，或者說只要還剩下有一個(gè)，公司上下、HR等都要想辦法留住他，不能再讓其步“離職”的后塵，否則，對(duì)公司這項(xiàng)工作的打擊實(shí)在太大，今后還有誰會(huì)相信類似提拔或管理活動(dòng)呢。
HR第一時(shí)間找到還在職的新店長，誠懇的進(jìn)行交流，了解繼續(xù)堅(jiān)持的能力、心態(tài)、工作方法都情況，存在哪些困難、問題，需要公司哪些支持，有哪些合理的訴求，同時(shí)一定要要求直接相關(guān)的員工隨時(shí)支持其各方面工作，包括上下級(jí)及相關(guān)上下游同事。
我認(rèn)為，這一定是當(dāng)下重中之重的工作，與其吸取教訓(xùn)、痛定思痛，不如把思想放在“還堅(jiān)守”人員身上，他們才是值得公司特別重視的。
只要他們能夠繼續(xù)留下來，一是可以證明公司這項(xiàng)工作并不是完全沒有意義或成功之處，二是可以對(duì)今后類似工作有效仿作用，可以吸引其他員工為此而努力。
不可想象，如果沒能留下任何一人，導(dǎo)致全軍覆沒，其負(fù)面影響可想而知。所以，千方百計(jì)留住剩下的，顯得太重要了，甚至公司可以做出適當(dāng)讓步，都是值得的。
3、分步實(shí)施，早做打算
公司是連鎖便利店行業(yè)，培養(yǎng)和提拔店長這項(xiàng)工作無疑是長期的，怎樣穩(wěn)扎穩(wěn)打，不出現(xiàn)類似集體事件，是穩(wěn)定好剩下新店長后必須要及時(shí)完善的工作，可以有以下幾個(gè)考慮：
1）逐漸提升
店員直接提升為店長，不管學(xué)歷、條件、能力多么強(qiáng)，都不要這么操作，既要考慮司齡，也要考慮一步步提升。
比如：司齡2年以上，店員到組長，再到領(lǐng)班，再到店長助理，再到店長。這樣，可以從職責(zé)范圍、壓力、能力要求、心態(tài)等有一個(gè)逐漸提升和適應(yīng)的過程，也可以讓那些不太勝任的人，在這個(gè)過程中得到檢驗(yàn)，及時(shí)淘汰不合適的。
這個(gè)晉升過程，應(yīng)當(dāng)成為公司人才晉升的管理制度，既讓大家看到晉升通道，又明白自己在壓力、能力、業(yè)績要求等方面有哪些差距，HR、公司領(lǐng)導(dǎo)也可以據(jù)此做出培養(yǎng)計(jì)劃。
2）隨時(shí)培養(yǎng)
除非公司突然擴(kuò)大規(guī)模、一下子增加多個(gè)新店，否則，對(duì)人才的培養(yǎng)和提拔就不要搞“集中制”，而應(yīng)是平時(shí)隨時(shí)都在進(jìn)行。
畢竟任何職位的員工，任何人都不敢說絕對(duì)穩(wěn)定，任何人也不可能為公司服務(wù)一輩子，都可能隨時(shí)離職，所以，公司必須要有這樣的培養(yǎng)計(jì)劃。
這種培養(yǎng)，要落實(shí)到每一個(gè)店長身上，畢竟店長們不可能是自覺培養(yǎng)，有時(shí)反而會(huì)有抵觸，所以，在他們的考核中要有培養(yǎng)人才的考核項(xiàng)，同時(shí)，公司也要有類似培養(yǎng)計(jì)劃，并檢查監(jiān)督到位。
3）配套辦法
培養(yǎng)人才，不單是“培養(yǎng)本身”，還應(yīng)有相關(guān)的配套辦法，比如：
工作中遇到問題、困難時(shí)，向誰反映，誰來解決處理，誰來主動(dòng)過問和定期座談；薪資、福利等檢討，是否適應(yīng)新形勢(shì)要求，如果平衡內(nèi)外部薪資水平。
4、換位思考
我們可以換到被提拔為店長的員工位置來想想工作壓力、職責(zé)、薪資等情況，以下情況是很容易出現(xiàn)的：
1）不適應(yīng)不勝任
原來負(fù)責(zé)的工作具體、單純，只做好自己的事情，不用管其他同事，上下班可以準(zhǔn)時(shí)，有問題可以找上級(jí)，現(xiàn)在有問題要自己想辦法先解決，包括自己和下屬的事情，都要全面負(fù)責(zé)，尤其是下屬有意見或不服從時(shí)，想辦法說服是非常費(fèi)勁的，如果表達(dá)能力不好，恐怕還說不過下屬，這時(shí)是非常尷尬的，有的還會(huì)守著下屬哭鼻子，是不是很丟臉。
也就是說，當(dāng)員工被提拔后，起初的一段時(shí)間，由于在能力、資源、管理、人際關(guān)系處理等方面都提出了更高的要求，所以都是不能勝任、不適應(yīng)的。
如果以上諸多總是得不到較好解決、協(xié)助或提升，承受能力強(qiáng)的，可能還能繼續(xù)堅(jiān)持些時(shí)日，差一點(diǎn)的，很容易打退堂鼓。
2）希望有救星
被提拔起來，是非常不容易的，任何人都會(huì)明白這些道理，都會(huì)非常珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，不會(huì)輕言放棄的。但是，如果困難、壓力過大，而且與收入、收獲等不成比例，如果再遇到領(lǐng)導(dǎo)不理解、批評(píng)，或者其他部門管理人員配合不好、下屬不理解不支持，對(duì)他們的考驗(yàn)就會(huì)更大的。
所以，當(dāng)人遇到困難時(shí)，都希望有傾訴、依靠、求助、信得過的對(duì)象，其中，HR和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)是他們最容易想到的。如果這些人員或部門不能主動(dòng)、及時(shí)為他們提供協(xié)助，甚至對(duì)他們不理不睬，或者指責(zé)多于理解和協(xié)助，他們是很難繼續(xù)前行的。
培養(yǎng)期間的人才，受到的壓力或吃的苦，更多是體力上的，只要不是特別過份，不少人都能夠堅(jiān)持下來，但是，當(dāng)他們真正走上管理崗位后，體力、思想的壓力都更加實(shí)際和突出，而且是持續(xù)不斷的襲來，沒有充分的準(zhǔn)備和一步步的晉升，是很難勝任的。
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摘要：培訓(xùn)是人力資源工作中相對(duì)容易開展的一個(gè)模塊，但是完全落地以及對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的完全展現(xiàn)很多時(shí)候并不明顯，有時(shí)還是負(fù)向的。當(dāng)然一方面是因?yàn)槿肆锇樵谂嘤?xùn)時(shí)是否考慮“方法可用”為前提而不是關(guān)注“是否培訓(xùn)”，另一方面就是雖然有了效果，也正是有了效果，人才學(xué)會(huì)了，單飛了，造成了負(fù)面影響。今天來聊聊培訓(xùn)有了成果后，人才流失的問題。
培訓(xùn)是人力資源工作中相對(duì)容易開展的一個(gè)模塊，但是完全落地以及對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的完全展現(xiàn)很多時(shí)候并不明顯，有時(shí)還是負(fù)向的。當(dāng)然一方面是因?yàn)槿肆锇樵谂嘤?xùn)時(shí)是否考慮“方法可用”為前提而不是關(guān)注“是否培訓(xùn)”，另一方面就是雖然有了效果，也正是有了效果，人才學(xué)會(huì)了，單飛了，造成了負(fù)面影響。今天來聊聊培訓(xùn)有了成果后，人才流失的問題。
首先對(duì)于培訓(xùn)，我們是否有合適的方法予以教授。這點(diǎn)在之前的打卡文章中詳細(xì)聊過，今天就不贅述了。需要特別注意的一點(diǎn)就是所教內(nèi)容完全是未來工作中可以運(yùn)用的并提升工作效率的方法或是未來工作的流程、機(jī)制等等，而非假大空的培訓(xùn)。
其次是培訓(xùn)完成后，人才予以晉升，是否是能力與崗位匹配，還是因?yàn)椤芭嘤?xùn)了”就提升了。這一點(diǎn)在很多企業(yè)中有這個(gè)問題，為了提升培訓(xùn)的上座率，人力的伙伴設(shè)計(jì)了一個(gè)晉升前必須完成某某課程的列表，那么把培訓(xùn)做成了形式，雖然上座率不低，但是課程的滿意度一直上不去，而且晉升后員工在能力上并沒有相關(guān)的提升。晉升到了相關(guān)崗位后，自然會(huì)感覺壓力山大，無法適應(yīng)新崗位，要么離職要么對(duì)新崗位不勝任。當(dāng)然這一點(diǎn)也是人力資源管理中的一個(gè)悖論，就是人才永遠(yuǎn)都會(huì)晉升到自己能力無法達(dá)到的崗位。所以在這一點(diǎn)中，如果是因?yàn)檫@一點(diǎn)導(dǎo)致離職，需要參考第一點(diǎn)而改進(jìn)培訓(xùn)計(jì)劃以及培訓(xùn)課程。
第三，人員晉升后，責(zé)權(quán)利對(duì)等么。這個(gè)問題其實(shí)是問老板，也是考驗(yàn)我們薪酬激勵(lì)機(jī)制是否完善的一個(gè)重要指標(biāo)。企業(yè)中什么應(yīng)該做，什么應(yīng)該鼓勵(lì)，應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的人，都是靠激勵(lì)來體現(xiàn)的，而人員晉升是“面子”上的激勵(lì)，于此同時(shí)就是“里子”的激勵(lì)，面子固然重要，里子也必不可少，如果不對(duì)等，必然導(dǎo)致員工離職，如果離職普通員工還好，如果是核心精英，而且去了競(jìng)爭對(duì)手那里，那就是替人做嫁衣了。針對(duì)這個(gè)問題，需要從薪酬體制進(jìn)行調(diào)整，我相信很多伙伴都明白一個(gè)道理就是薪酬是剛性，不能隨意動(dòng)，老板也不讓你隨便調(diào)整工資，因?yàn)槔习宓乃季S多數(shù)是不見兔子不撒鷹，不見業(yè)績不給錢。那么我們需要調(diào)整福利和獎(jiǎng)金。比如基層加入奮斗者激勵(lì)，中層加入業(yè)績激勵(lì)單項(xiàng)獎(jiǎng)，高層加入年底分紅等等方式，均為調(diào)整工資外部分，也有更大的伸縮空間。
第四，晉升的人要的真是晉升么。我們?nèi)肆Φ幕锇樵诠ぷ鞯臅r(shí)候需要隨時(shí)把握人性，“給予員工真正需要的”才是我們需要做的，而不是按照我們的思維給予晉升甚至加薪，也許有的伙伴需要假期，有的伙伴需要榜上有名等等。對(duì)于晉升，給那些渴望晉升且對(duì)企業(yè)有一定忠誠度的員工。這點(diǎn)一般運(yùn)用司齡、績效做為基礎(chǔ)條件予以考察。
在企業(yè)的培訓(xùn)結(jié)果運(yùn)用上有很多種，無論是晉升、加薪、新項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)等等都是我們的工具。另外對(duì)于晉升后就離職，也許是因?yàn)閴毫Υ?，但?strong>是否可以考慮在優(yōu)秀的店員中”擬提拔“，這個(gè)環(huán)節(jié)相當(dāng)于進(jìn)入考察期也是適應(yīng)期，還是店員的職位，加入代理工作的補(bǔ)貼，對(duì)優(yōu)秀的員工予以適應(yīng)期，這個(gè)期間核心的動(dòng)作是有人協(xié)助。晉升的結(jié)果是自己承擔(dān)責(zé)任，而擬提拔進(jìn)入代理的期限內(nèi)是有領(lǐng)導(dǎo)引領(lǐng)，會(huì)逐步進(jìn)入角色。
人力的工作很多時(shí)候是做一步看三步想五步，每一步都要做得扎實(shí)而且為后面的步驟進(jìn)行鋪墊。
親愛的人力伙伴們，對(duì)于文章觀點(diǎn)有什么建議、意見，評(píng)論區(qū)發(fā)表一下聊聊唄。
本作品為作者原創(chuàng)，受《中華人民共和國著作權(quán)權(quán)法》等法律保護(hù)。本文作者將對(duì)無視此聲明的公司或個(gè)人采取必要的法律措施。
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摘要：這種培育模式的結(jié)果將出現(xiàn)兩種結(jié)果：一種基本上是工作能夠正常推進(jìn)，可以應(yīng)付過來。另外一種就跟案例中的描述是如出一轍。自從提拔到干部以后，就出現(xiàn)了自身的業(yè)績開始下滑，逐漸影響狀態(tài)，沒有頭緒，內(nèi)心煩躁。來自公司和上級(jí)的壓力隨之而來，反而越做狀態(tài)越差，自信心下滑，便出現(xiàn)了離職的想法。
看到今天的案例話題內(nèi)容，相信這種現(xiàn)象每個(gè)HR都經(jīng)歷過，尤其是以銷售性質(zhì)為主的團(tuán)隊(duì)中是比較常見的。很多人在做員工的時(shí)候業(yè)績非常好，狀態(tài)也不錯(cuò)。直屬領(lǐng)導(dǎo)感覺其可培養(yǎng)，是個(gè)干部的苗子，可當(dāng)真正提拔上了干部的崗位時(shí)，通過一段時(shí)間的鍛煉，就會(huì)發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果：一種基本上是工作能夠正常推進(jìn)，可以應(yīng)付過來。另外一種就跟案例中的描述是如出一轍。自從提拔到干部以后，就出現(xiàn)了自身的業(yè)績開始下滑，逐漸影響狀態(tài)，沒有頭緒，內(nèi)心煩躁。來自公司和上級(jí)的壓力隨之而來，反而越做狀態(tài)越差，自信心下滑，便出現(xiàn)了離職的想法。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的根本問題在哪里了？究其原因有三點(diǎn)最為核心：
第一：公司沒有完善的干部培養(yǎng)機(jī)制。
現(xiàn)在很多的小微企業(yè)中的企業(yè)文化、管理制度和運(yùn)營流程基本都是老板的文化，老板的制度和老板的流程。那么員工的提拔和晉升自然也是由老板來物色?；臼强扛杏X來實(shí)現(xiàn)的。這就導(dǎo)致了自己提拔上來的干部經(jīng)常會(huì)找自己匯報(bào)問題，老板成功的變成了“救火員”無法從每天的事務(wù)性工作中解放出來。最后感覺永遠(yuǎn)不敢放手，干部老是長不大！這就是企業(yè)沒有完善的晉升和干部培養(yǎng)機(jī)制帶來的后果----老板想法很多，大都無法落地。感覺小牛拉大車，企業(yè)沒有長大就變老了！
針對(duì)這種情況，我個(gè)人認(rèn)為在企業(yè)中倡導(dǎo)一種理念---永遠(yuǎn)向上干一級(jí)。就是在公司各部門中日常倡導(dǎo)員工在站在主管的位置和思維上去做工作，主管站在部門經(jīng)理的位置和思維上去做工作，部門經(jīng)理要站在總監(jiān)的位置和思維上去思考......當(dāng)然這個(gè)過程中要改變員工的心態(tài)和思維，然后要給員工提供資源的支持和相應(yīng)的技能培訓(xùn)。通過一段時(shí)間的歷練以后，可以設(shè)置相應(yīng)干部晉升的考核標(biāo)準(zhǔn)，如果有人可以達(dá)到了，那就可以直接提拔晉升了，因?yàn)橹暗暮荛L一段時(shí)間里的歷練，他直接上到這個(gè)位置上了也非常的熟悉業(yè)務(wù)和考慮問題的方式。所以這個(gè)干部的成活率就會(huì)大大的增加，減少了公司的培養(yǎng)成本。如果沒有達(dá)標(biāo)的就在工作中再歷練和培養(yǎng)。做好后期的干部梯隊(duì)建設(shè)。
第二：合理的晉升機(jī)制應(yīng)摒棄單方面的提拔和培養(yǎng)方式
領(lǐng)導(dǎo)的直接提拔是簡單粗暴的晉升模式，雖然人人都有升官、發(fā)財(cái)、當(dāng)老板的夢(mèng)想，但還是要在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和階段來進(jìn)行。切不可因?yàn)槁毼挥腥穗x職空缺而揠苗助長。這樣操作的后果是不僅沒有達(dá)到老板的預(yù)期，給本崗位產(chǎn)生價(jià)值，反而由于員工不能很好的勝任干部崗位影響了自身的狀態(tài)和信心，產(chǎn)生挫敗感。
解決這一問題的比較好的方式就是采用干部競(jìng)聘晉升的方式來為空缺崗位選拔干部。競(jìng)聘的方式是員工自愿申請(qǐng)來參與本崗位的競(jìng)聘，首先他會(huì)對(duì)自己的自身能力和心理做過自我評(píng)判的。那么在工作過程中出現(xiàn)問題是他早有心理準(zhǔn)備的，就不會(huì)很快出現(xiàn)案例中的想離職的念頭。而是想辦法去解決問題。所以“我要做”比“要我做”的力量大得多，更重要的是，這兩種思維的出發(fā)點(diǎn)的截然不同的，那樣采取的行為就不同，結(jié)果自然就不同了。
第三：扶上馬后一定要多送一程
雖然有古話說“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”，但員工一旦培訓(xùn)期通過，直接進(jìn)入管理崗后，畢竟培訓(xùn)的知識(shí)和現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)的問題還是千差萬別的，所有在員工晉升上崗后對(duì)上崗者工作進(jìn)行跟蹤的機(jī)制也要比較完善，才能提高干部的成活率，通過一段時(shí)間的跟蹤評(píng)估，若發(fā)現(xiàn)其管理不稱職或業(yè)務(wù)不過關(guān)者，在過程中要為其提供資源支撐和管理組織培訓(xùn)，從員工的自信心和生活方面多交流了解，給員工解決目前工作上遇到的困惑或難題，曉之以理，指之以路，保其要?jiǎng)偃螎徫弧?/span>主要是在跟蹤過程之中加強(qiáng)對(duì)于員工的關(guān)懷，讓其更有信心和底氣這樣選拔出來的干部才是企業(yè)和工作需要的，而不是老板和領(lǐng)導(dǎo)需要的。
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摘要：人才培養(yǎng)不能一刀切，一定要因材施教。
關(guān)鍵詞1：3個(gè)月培養(yǎng)計(jì)劃
從案例中看3個(gè)月的時(shí)間周期，并沒有讓員工感到快樂與舒適，只是很機(jī)械化的，為了滿足公司發(fā)展需求培養(yǎng)人才，并不是為了人才而培養(yǎng)人才。
關(guān)鍵詞2：堅(jiān)持與放棄
筆者認(rèn)為這里很關(guān)鍵，之所以堅(jiān)持3個(gè)月的學(xué)習(xí)，只是告訴了員工學(xué)習(xí)晉升路徑，沒有告訴員工最為關(guān)鍵的薪酬?；鶎訂T工談理想，談太長遠(yuǎn)目標(biāo)他們是看不到的，他們是要解決當(dāng)下眼前的。晉升為店長發(fā)現(xiàn)工作量比以前大，反而收入沒增加多少，這個(gè)時(shí)候就覺得不匹配了。
關(guān)鍵詞3：公司損失比較大
說到公司損失比較大，從出發(fā)點(diǎn)就錯(cuò)了，HR僅僅是站在自己崗位看問題，我也不好開展工作，并沒有站在人才發(fā)展的角度為公司為員工考慮。
對(duì)于上述案例分析，我想和大家分享一個(gè)真實(shí)的故事，曾經(jīng)有一個(gè)朋友問過我一個(gè)問題，他說在公司干了很多年，突然發(fā)現(xiàn)失去了工作的熱情和動(dòng)力，你能不能告訴我是怎么回事？
我在想天啊，你工作沒有了熱情和動(dòng)力我咋知道是怎么回事，但是朋友找到我請(qǐng)教，是不是要解釋呢？于是，我就給他畫了一個(gè)圖。我說一個(gè)人公司工作，主要會(huì)受三樣?xùn)|西影響：
1.興趣
就是你對(duì)你做的事情的興趣，人這一輩子最幸福的事情是做自己感興趣的事。
2.能力
也就是你的能力能否駕馭了你自己的興趣。
3.回報(bào)
最后一個(gè)就是企業(yè)能否給到你足夠的回報(bào)。
從圖中我們可以看到：第一種，情況你對(duì)你做的事情有興趣有能力，但是對(duì)你的回報(bào)不夠，這個(gè)時(shí)候會(huì)產(chǎn)生一種情緒叫失落。第二種，回報(bào)也夠能力也夠，但是沒什么興趣，這個(gè)時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們會(huì)產(chǎn)生另外一個(gè)東西，你會(huì)不會(huì)過一段時(shí)間莫名其妙的覺的自己情緒很低落，這個(gè)就是倦怠所產(chǎn)生的。第三種，有的人發(fā)現(xiàn)又有興趣回報(bào)也夠但是能力不足，這個(gè)時(shí)候人會(huì)很焦慮。
回過來我們看這個(gè)案例，我們的員工為什么會(huì)選擇離職？其實(shí)一定是與這三個(gè)方面有關(guān)。 而連鎖店的店長培養(yǎng)不如試試師徒制。
1.倒逼成長
教就是更好的學(xué)，通過教會(huì)他人，是更好的學(xué)習(xí)成長方式。在店鋪設(shè)立帶教體系。比公司單方面培養(yǎng)會(huì)好的多，店鋪員工培養(yǎng)與企業(yè)內(nèi)員工培養(yǎng)方式不同，要根據(jù)崗位來制定培養(yǎng)方案。
2.鉆石思維
激勵(lì)老店長的思維模式從利己變?yōu)槔?/span>A店的店長為師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選。通過3-6個(gè)月培養(yǎng)，公司進(jìn)行考核，通過為儲(chǔ)備店長。
3.績效機(jī)制
過帶徒弟，分享徒弟店鋪的利潤，比如1.5%個(gè)點(diǎn)。這樣徒弟單獨(dú)管理一個(gè)店鋪，他也會(huì)有動(dòng)力培養(yǎng)他的徒弟。反過來，店鋪有問題，師父也會(huì)很熱心的幫徒弟想解決方法。
最后，筆者想說的是模式設(shè)計(jì)要因地制宜，不能搞一刀切。我是徐伯達(dá)，專注企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師一對(duì)一私教陪跑教練。
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摘要：1、晉升有什么好處？ 2、哪些人愿意拿那些好處？
晉升，有什么好處？
文／黃蘭蘭，專業(yè)提升、職場(chǎng)成長，為HR及管理者賦能！
（文章一律原創(chuàng)，抄襲必究）
大家好，我是愛寫愛分享，愿意帶著HR共同學(xué)習(xí)與成長的黃老師，咱們又見面了。
從僅有的信息，聊聊我對(duì)人才晉升的2點(diǎn)看法：
1、晉升有什么好處？
人力資源最難的地方是因?yàn)樽鋈说墓ぷ鳎耸莿?dòng)態(tài)變化和發(fā)展的。
就像10年前你招一個(gè)崗位和10年后你招同樣崗位，群體需求、招聘難度和挑戰(zhàn)決然不同。
并且每個(gè)人都是獨(dú)立的唯一個(gè)體。
這個(gè)管理手段對(duì)甲有用，對(duì)乙完全沒用。
如何激發(fā)和激勵(lì)不同的人就更難。
所以了解人性，是HR的必修課。
它不像醫(yī)生看病，只要是同一種病，即使人不同，藥方可以一樣治。
但人力資源管理不是。
拿案例來說，案主可以先捫心自問一下，如果你是這個(gè)店長，你愿意晉升嗎？
從人性角度，這件事情如果對(duì)我沒好處，我為什么要做呢？
每個(gè)人去嘗試改變自己的前提，都是這件事情對(duì)我要有好處，咱都是成年人。
雖然這個(gè)“好處”對(duì)每個(gè)人的定義會(huì)不同，但大多數(shù)人都希望更實(shí)際的好處，而非虛的。
尤其是現(xiàn)在的年輕人會(huì)想的更明白，不像70、80后可能有時(shí)也會(huì)看重個(gè)人成長、長輩期望、名頭身份這些務(wù)虛的東西。
現(xiàn)在的孩子們不是了。
我之前招過一個(gè)90年的孩子，很聰明，能力很強(qiáng)，人家就直接說“不要和我談什么理想、愿景、個(gè)人成長，我們這個(gè)年齡了只看實(shí)際的東西”。
她的意思是，她想要的要么是錢，要么是工作舒服一點(diǎn)。
雖然她的直白讓我很愕然，但人家也很坦誠。
可能這也是大多數(shù)90、95后的真實(shí)想法和狀態(tài)吧。
所以，要么你去找到那個(gè)看長期看未來注重個(gè)人成長等這些務(wù)虛的少數(shù)人。
要么就給晉升的人來點(diǎn)實(shí)際的。
如果這個(gè)“實(shí)際”是：
工作壓力大，要負(fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作，工作量比之前不晉升的時(shí)候大好幾倍，但薪酬也沒漲多少。
責(zé)權(quán)利不對(duì)等，那他為啥要干呢？
HR要把所有管理動(dòng)作、管理舉措的“好處”給它挖掘出來，這是推行任何管理手段的第一步。
如果連你自己都覺得沒好處可得，那你這個(gè)舉措、方法一定是行不通的，一定是哪里出了問題。
只是說，有些“好處”是短期看不到的，在未來的某個(gè)時(shí)刻才會(huì)顯現(xiàn)出來，那也得挖掘出來，告訴員工，宣貫到位。
如果員工既看不到短期的好處，又看不到長期的收益，那我為什么要累死累活晉升呢。
這就是，現(xiàn)在很多年輕人不會(huì)聽你說公司好不好。
他會(huì)自己去和公司里的老人去聊問人家的評(píng)價(jià)，他會(huì)自己去觀察公司的中高層那些人干的怎么樣，拿的怎么樣，活的怎么樣。
以此評(píng)估他要不要在這里發(fā)展。
所以，對(duì)于新生代的員工，作為HR或管理者我們的思維也要換了。
不能再用老一套的管理手段，不能覺得我給你機(jī)會(huì)晉升了就是為你好。
沒用。
2、哪些人愿意拿那些好處？
有一句話說，甲之蜜糖，乙之pishuang。
意思就是，同樣一個(gè)東西，不同的人對(duì)待的心態(tài)和定義的價(jià)值完全不同。
人才晉升也是如此。
不要覺得做事能力強(qiáng)就覺得適合提拔做管理者。
因?yàn)橛行┤司瓦m合做專業(yè)，搞研究，只愿意搞自己那點(diǎn)事，不愿意帶人、管人。
這種心性的人，并不是他干不了，是他不愿意干。
不想管理被迫管理，不僅害人也害己。
但這不代表所有想晉升的人都看重錢，這就回到最初那個(gè)問題，找到適合、愿意做管理的那少數(shù)人。
愿意的背后，更多是對(duì)這件事情的另一層價(jià)值的認(rèn)同。
比如更好的鍛煉自己管理能力，積累自己管理經(jīng)驗(yàn)，獲得一種身份認(rèn)同。
以及如果是營銷崗，可能薪酬比之前自己做業(yè)務(wù)要少，甚至也有一個(gè)實(shí)際好處，職位躍升了。
之前我是業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在我是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)總監(jiān)，
之前我都普通的理貨員，現(xiàn)在我是管小團(tuán)隊(duì)的店長。
這對(duì)他下一次的就業(yè)職位title是有幫助的。
以及做管理者需要一個(gè)適應(yīng)和沉淀期，比如頭一年肯定既累又苦錢不多，但1年、2年、3年后的好處在哪里？
3年后我是一個(gè)理貨員更好呢，還是3年后我已經(jīng)從店長到大區(qū)負(fù)責(zé)人更好呢。
這不就是長期的實(shí)際收益嗎，公司有這個(gè)機(jī)制嗎？這些員工清楚嗎？
有一句話說的好，沒有無條件的執(zhí)行力，只有要優(yōu)化的機(jī)制。
綜上，關(guān)于人才晉升的關(guān)鍵2點(diǎn)：
找到適合晉升做管理者的少數(shù)人，給晉升的人以實(shí)際的好處（短期及長期）。
招聘課程：《從小白到招聘高手的4步修煉》
向上管理課程：《HR向上管理的5大技法》
心理學(xué)課程：《心理學(xué)在HR工作的實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景運(yùn)用》
企業(yè)文化課程：《選育用留：企業(yè)文化在HR工作中的實(shí)操落地》
招聘書籍：《全能型招聘高手修煉手冊(cè)》教你如何成為一名全能型招聘高手。
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摘要：連鎖類企業(yè)打造人才梯隊(duì)方法淺析
針對(duì)今天的話題，我覺得下面3個(gè)案例就能給予很好的解答參考。
一、海底撈的師徒制
海底撈店長不僅可以對(duì)其所在門店享有業(yè)績提成，還能在徒弟、徒孫管理的門店中獲得更高比例的業(yè)績提成。
海底撈提供了兩套機(jī)制，讓店長選擇其一：
1.拿0.4%自己餐廳分紅 3.1%徒弟餐廳分紅 1.5%徒孫餐廳分紅
2.只拿自己餐廳2.8%的分紅
二、喜家德的“358模式”
“3”指的是“3%”，即喜家德店長排名靠前的，可以免費(fèi)獲得3%的干股收益。
“5”指的是“5%”，即如果店長培養(yǎng)出一名新店長，就可以成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新開的店中投資入股5%。
“8”指的是“8%”，即如果店長培養(yǎng)出5名新店長，可以成為區(qū)域經(jīng)理，并可以在這些新開的店中投資入股8%。
除了358以外，喜家德還有一個(gè)20%，指的是當(dāng)?shù)觊L有獨(dú)立負(fù)責(zé)經(jīng)營管理的能力后，可以成為片區(qū)經(jīng)理，這名店長可以獲得在新開的門店中投資20%股權(quán)的資格。
三、星巴克的晉升制
星巴克的人才培養(yǎng)機(jī)制——晉升需要先培養(yǎng)好接班人，即公司的中高層如果想晉升到更高的職位，需以培養(yǎng)好自己職位的接班人作為前提條件。
在星巴克，每一個(gè)新入職的伙伴進(jìn)入門店后，會(huì)有店經(jīng)理、訓(xùn)練員以及入職員工三人一起參與制定培訓(xùn)計(jì)劃。其中，訓(xùn)練員，也就是師傅，他給新入職的伙伴做培訓(xùn)是沒有相關(guān)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的，但是如果訓(xùn)練員想要得到晉升，那么對(duì)于伙伴的培訓(xùn)是必不可少的考核指標(biāo)。
“在做理貨那三個(gè)月這么辛苦的日子能夠堅(jiān)持下來，可是做到店長后反而放棄了，問原因他們都說工作壓力大，要負(fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少。”題主也說了，很多人放棄做店長，一是工作壓力大、力不從心，二是薪酬不匹配。我相信，看了上面3個(gè)案例，題主肯定會(huì)有相關(guān)解決思路了。
總結(jié)一下：
1.培訓(xùn)不能解決所有晉升經(jīng)驗(yàn)積累的問題，需要有人幫帶，“陪跑”一段時(shí)間，讓其適應(yīng)，并能及時(shí)的給予指導(dǎo)，解決“實(shí)操”過程中遇到的各種問題。
2.對(duì)于幫帶的人，必須要給予激勵(lì)。如果想讓幫帶的人用心幫帶，真心傳授個(gè)人所學(xué)，那么就需要做長效激勵(lì)，類似于星巴克的徒弟、徒孫店利潤分成，喜家德的事業(yè)合伙人中項(xiàng)目跟投模式，星巴克的晉升機(jī)制。
3.薪崗要匹配，連鎖店類型業(yè)態(tài)，店長的薪酬與激勵(lì)機(jī)制，更適合與各店經(jīng)營、人才培養(yǎng)掛鉤。
而以上的底層邏輯都是一個(gè)，利益強(qiáng)掛鉤（物質(zhì)、精神兩方面都抓）。
一輩子不長，用心甘情愿的態(tài)度，過隨遇而安的生活。共勉！
好了，本次話題就到這里，我是專注分享干貨與實(shí)戰(zhàn)技巧的帥氣大叔鄭軍軍，我們下次再見！
（本文系個(gè)人原創(chuàng)，版權(quán)所有，任何形式的轉(zhuǎn)載都請(qǐng)注明出處或聯(lián)系本人，侵權(quán)必究?。?/span>
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摘要：管理干部的選拔和培養(yǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，企業(yè)只有在建立與崗位價(jià)值相匹配的科學(xué)合理的薪酬體系的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)文化建設(shè)和組織系統(tǒng)建設(shè)，凝聚人心，才能留住人才，這樣才能打造企業(yè)的競(jìng)爭力。
其實(shí)今天這個(gè)打卡話題中所描述的現(xiàn)象，在很多公司都是存在的，尤其是中小企業(yè)，不是案例中的這一家企業(yè)特有的現(xiàn)象，企業(yè)好不容易培養(yǎng)的人才，卻辭職了，花費(fèi)的精力時(shí)間付諸東流，企業(yè)老板苦不堪言。但是卻少有企業(yè)會(huì)認(rèn)真思考過背后的原因是什么，而是多數(shù)會(huì)怪罪于員工“不知好歹”、“白眼狼”、“不忠誠”等等，卻從未想過企業(yè)自身存在什么樣的問題。
對(duì)于話題案例中發(fā)生的這種問題，那有些人就會(huì)極端地說，那我就不培訓(xùn)了，搞完培訓(xùn)人就跑了，公司還得花一筆培訓(xùn)費(fèi)，但其實(shí)事實(shí)上并不是這樣的。大部分管理者認(rèn)為培訓(xùn)是企業(yè)的成本，這個(gè)癥結(jié)其實(shí)就在于他們認(rèn)為：培訓(xùn)完了員工卻會(huì)跑了。讓人有一種辛辛苦苦好幾個(gè)月，但卻一夜回到解放前的感覺。
不過，正所謂沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，請(qǐng)大家看一組專業(yè)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)的有關(guān)培訓(xùn)前后員工離職的數(shù)據(jù)：
培訓(xùn)完一個(gè)季度離職的 ：8%
?? 培訓(xùn)完一個(gè)月內(nèi)離職的 ：9%
? 培訓(xùn)完立刻離職的 ：14%
? 沒有培訓(xùn)就離職的 ：69%
可見，真正的問題嚴(yán)重性并不是如我們有些人所想的那樣，只要不培訓(xùn)就好了，在所有離職的員工中，沒有培訓(xùn)的員工實(shí)際遠(yuǎn)比培訓(xùn)了的員工走的更多。所以說，培訓(xùn)還是非常有必要的。但作為企業(yè)管理者，我們還是要了解一下，為什么培訓(xùn)完之后，你的員工還要離職呢？這也有助于我們更好地改善我們的工作。
有人可能會(huì)和案例中的小伙伴一樣，看到這個(gè)現(xiàn)象，然后就說因?yàn)椤肮ぷ鲏毫Υ螅?fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少”，把責(zé)任歸咎于薪酬低，至少低得與工作責(zé)任不匹配，這才導(dǎo)致了員工離職的。
首先，我們不能否認(rèn)薪酬在這其中的重要作用，任何人在一家企業(yè)工作，第一需求就是物質(zhì)需求，沒有人說，我不要錢，我就愿意給企業(yè)白干活，只為學(xué)習(xí)成長，這完全是扯犢子，薪酬作為物質(zhì)需求之首，企業(yè)是一定要認(rèn)真設(shè)計(jì)好薪酬機(jī)制的，這是基礎(chǔ)工作。
其次，只有這個(gè)就夠了么？我覺得對(duì)現(xiàn)在的人來說，不一定，畢竟現(xiàn)在的社會(huì)發(fā)展和以前不一樣了，大家的物質(zhì)條件大多都還是有很大提升的，因此，對(duì)物質(zhì)的激勵(lì)也就沒有以前那么需求強(qiáng)烈而急迫了，至少作用會(huì)有很大的減弱。但企業(yè)如果只是一味地對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)激勵(lì)，其實(shí)也并非是什么好事，物質(zhì)激勵(lì)在短期內(nèi)可以有效地刺激員工并提升其業(yè)績，但長期如果只采取物質(zhì)激勵(lì)的手段，就可能從激發(fā)員工扭曲為收買員工，讓員工不斷想要提升工資要挾老板，老板總不能一直給員工漲工資吧，畢竟企業(yè)的利潤也是有空間的，不是無限大的，而人都是貪婪的，要是提要求就可以漲工資，就會(huì)讓下屬失去工作積極性，一旦企業(yè)需要他干一些長期或艱難的工作，就會(huì)放棄或者提出各種要求，而企業(yè)如果總是用物質(zhì)激勵(lì)員工干活，短期內(nèi)員工會(huì)有高昂的激情，但是長期以后，就會(huì)養(yǎng)成員工遇事談錢的想法，隨著收入增高，欲望不斷升級(jí)，就會(huì)想要更多的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)才會(huì)認(rèn)真工作，所以說，對(duì)于管理者也要反思，是否給予員工足夠的成長空間，讓他們感受到比漲工資更有價(jià)值的成長，讓自己心甘情愿的留下來，要懂得激勵(lì)員工的驅(qū)動(dòng)力，尤其是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。
員工選擇離開的原因有很多，企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化方面、晉升制度等等各方面的因素，如果你的企業(yè)中，某個(gè)崗位離職人員較多，那你就應(yīng)該了解離開的員工，離開的理由是什么，如果說是錢方面的，那大多不是員工的心里話，所以你要把員工真實(shí)離開的理由找出來，統(tǒng)計(jì)導(dǎo)致他們離職最多的那個(gè)因素，對(duì)癥下藥，如果頻繁的一個(gè)因素出現(xiàn)，那你要重視了，是否可以改進(jìn)這一點(diǎn)，如果實(shí)在是不能改進(jìn)的話，在今后的招聘和人員培養(yǎng)中，要給相關(guān)人員提前打預(yù)防針。
如果從激勵(lì)角度來講，它是包括物質(zhì)激勵(lì)、成長激勵(lì)和情感激勵(lì)的，而不同的員工，其需求層次也是不同的，企業(yè)能給到的也不只是只有物質(zhì)激勵(lì)一種而已，但最基礎(chǔ)的薪酬還是要與崗位價(jià)值相匹配才行，否則其它的就不用談了。薪酬機(jī)制的設(shè)計(jì)一定要圍繞“設(shè)計(jì)既讓員工充滿幸福感的薪酬體系的同時(shí)，還能帶給公司正面的反饋”這個(gè)目標(biāo)，我們?cè)O(shè)計(jì)時(shí)一定要“走心”，這才是最重要的。
畢竟，留人靠的是綜合因素，而不只是某一個(gè)方面的因素就夠了的，比如員工對(duì)企業(yè)文化的歸屬感、讓員工沒有后顧之憂的完善的薪酬福利制度、使員工的才能得以發(fā)揮的發(fā)展平臺(tái)、使員工感受到尊重的人性化管理，等等，都決定著這個(gè)員工是否愿意與企業(yè)休戚與共、共同發(fā)展，當(dāng)然了，這些也都是需要企業(yè)關(guān)注的地方，簡而言之，就是企業(yè)留住人才是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，企業(yè)需要進(jìn)行系統(tǒng)地思考，建設(shè)好自檢機(jī)制，在工作中建立預(yù)警機(jī)制，定期檢查各個(gè)環(huán)節(jié)的工作是否做好，做好物質(zhì)激勵(lì)的基礎(chǔ)工作之外，更重要的是要其它方面的激勵(lì)和組織系統(tǒng)建設(shè)。
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摘要：我們公司以一家連鎖便利店公司，目前我們?cè)谧龅觊L層級(jí)管理人員儲(chǔ)備工作，我們給每一位符合要求的人員制定了為期3個(gè)月的培養(yǎng)計(jì)劃，但是經(jīng)過3個(gè)月培育后成功晉升為店長的好多員工都選擇了離職。在做理貨那三個(gè)月這么辛苦的日子能夠堅(jiān)持下來，可是做到店長后反而放棄了，問原因他們都說工作壓力大，要負(fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少。出現(xiàn)這樣的問題，公司的損失是比較大的，我的工作也很不好開展，請(qǐng)問老師們，我要怎么辦？
筆者不想就專業(yè)技術(shù)層面進(jìn)行分析和建議了，畢竟比我優(yōu)秀的大咖還有很多，但看完這個(gè)案例，有幾個(gè)點(diǎn)，還是要重點(diǎn)說一下的
要知道，諸如肯德基和麥當(dāng)勞，711和羅森等國際知名企業(yè)和知名品牌在人員流動(dòng)性上，也是非常之大的，更何況普通公司，這點(diǎn)是大家需要認(rèn)識(shí)到的一個(gè)關(guān)鍵要素，所以，解決案例的問題的要點(diǎn)，應(yīng)該是在如何查缺補(bǔ)漏，而不是單純想怎么能降低人員流失率——雖然，兩者并不矛盾
筆者有幸見過羅森的門店運(yùn)營手冊(cè)，有關(guān)食品安全、現(xiàn)制、運(yùn)營、陳列、紀(jì)律、清潔衛(wèi)生、進(jìn)銷存管理、人員管理等方面的諸多內(nèi)容，如A4紙大小的手冊(cè)，一共三本，每本至少有一兩指節(jié)的厚度，這三本手冊(cè)，基本涵蓋了日常前面講的店面的所有工作內(nèi)容，可以作為考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，另也可以是工作指南，哪怕是一些經(jīng)驗(yàn)不足或者是剛剛晉升的人員，在認(rèn)真研讀和學(xué)習(xí)手冊(cè)內(nèi)容之后，店面實(shí)習(xí)的過程中，也能快速成長，成為獨(dú)當(dāng)一面的優(yōu)秀員工
據(jù)筆者了解，基本連鎖經(jīng)營的，特別是直營或者是肯麥一樣代運(yùn)營的模式的公司，基本都會(huì)有比較明確人才的培養(yǎng)體系，也會(huì)在工作中和門店里有比較明確的運(yùn)營管理手冊(cè)和工作指引，有幾次筆者去的比較早（剛開業(yè)）和比較晚（已經(jīng)收拾的差不多，馬上要閉店了）的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)肯麥或者是7羅全等的店長每天都有規(guī)定的運(yùn)營報(bào)表要填寫，在來貨和訂貨方面，都有非常明確的一成之規(guī)，基本都能保證按標(biāo)準(zhǔn)化流程操作，這應(yīng)該是運(yùn)營管理的根本基礎(chǔ)了吧
前面說這么多，筆者想說的是，培養(yǎng)合適的管理人員，從宏觀角度來說，要分人員本身和工作流程兩方面來考慮，如果對(duì)于人員培養(yǎng)的內(nèi)容沒有問題，那么是否是工作流程出了問題，或者說既有的工作流程需要進(jìn)一步完善和調(diào)整，以確保晉升的基層管理者在工作中可以順利、流暢、有條不紊的工作，而不是單純的能力提升之后，做“救火隊(duì)長”或大管家，要知道，基層門店的管理者，重點(diǎn)的工作還應(yīng)該是在門店的有效管理運(yùn)營和業(yè)績提升上，其對(duì)于相關(guān)崗位的了解和熟悉，也是為了更好的提升運(yùn)營效率而準(zhǔn)備的，這一點(diǎn)是與普通員工本質(zhì)性的區(qū)別，也是為什么問題中會(huì)提到，原來理貨三個(gè)月那么艱苦都能堅(jiān)持下來，現(xiàn)在做店長相應(yīng)輕松了些反而放棄了？因?yàn)橛行┕ぷ魅绻麑?shí)在無能為力或者力不從心，且沒有進(jìn)一步支持其做下去的動(dòng)力，如改善的匯報(bào)和調(diào)整渠道，如較大幅度提升的薪資等，都將直接影響人員的留存比例
再說說培養(yǎng)合適的基層管理人員本身的問題，眾所周知，基本的流程就是【選、用、育、留】四個(gè)步驟，每一個(gè)步驟都是聯(lián)動(dòng)的，相互有很直接的關(guān)聯(lián)
選——其實(shí)從公司準(zhǔn)備社招或者校招的時(shí)候，就已經(jīng)開始影響到后面的連續(xù)工作了，要知道，很多基層的店長都是從基礎(chǔ)的崗位中選拔出來的，如此，在最開始進(jìn)行社招或校招選拔的過程中，如果僅僅是單純?yōu)榱藵M足當(dāng)下工作/崗位的人員需求，沒有充分考慮到后續(xù)可能的晉升或者是人才發(fā)展的話，也很容易造成后續(xù)的【選人】的問題——準(zhǔn)備晉升店長的候選人水平不夠或參差不齊，甚至可能無人可選，
當(dāng)然，從人才成本和公司總體預(yù)算角度考慮不可能每一個(gè)基礎(chǔ)崗位在招人時(shí)，都要按照未來發(fā)展成店長、經(jīng)理、總監(jiān)的可能去培養(yǎng)，至少相應(yīng)的比例要按照公司的需求和發(fā)展的規(guī)劃進(jìn)行調(diào)配，這就要求人資部門，特別是負(fù)責(zé)招聘和人才培養(yǎng)的崗位對(duì)于公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃有比較詳盡的了解，人資部本身對(duì)于人才培養(yǎng)要有結(jié)合公司發(fā)展規(guī)劃和市場(chǎng)布局規(guī)劃的匹配性計(jì)劃，這樣才能保證正常的基本人員供給
用——眾所周知，不是每個(gè)人都適合做管理崗，也不是管理崗都適合從一線人員中選拔，這就涉及到至少兩方面因素——社招和培養(yǎng)的比例，以及如何選拔匹配的管理崗人員，可以說，社招的一些店長能在公司內(nèi)部起到活水和鯰魚效應(yīng)，當(dāng)然也能對(duì)于現(xiàn)有人員有一定的思路啟發(fā)，而對(duì)于現(xiàn)有人員的選拔來看，也要結(jié)合匹配的崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)和能力評(píng)價(jià)體系，這就對(duì)人資部提出了更高的要求，這種標(biāo)準(zhǔn)不僅要由人資部結(jié)合公司發(fā)展需求進(jìn)行崗位能力評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)，也需要結(jié)合實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營需求進(jìn)行崗位要求的修訂，更需要及時(shí)跟業(yè)務(wù)運(yùn)營管理部門溝通和確認(rèn)，確保選人的合理性，用人的匹配度的提升
有的公司可能只有在需要的時(shí)候才會(huì)考慮選拔店長，這就容易造成了時(shí)間差，如果在日常最開始，或者一個(gè)長時(shí)間周期內(nèi)，一般是至少半年、一年內(nèi)就定向，針對(duì)性的結(jié)合市場(chǎng)發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行崗位用人的培養(yǎng)，將會(huì)使的候選人可以有機(jī)會(huì)進(jìn)一步全面，深入的了解不同崗位，在門店崗位中能有比較深入的了解和感知為以后的進(jìn)一步提升打好基礎(chǔ)
育——注意培育和培訓(xùn)的區(qū)別，筆者在日常的人才梯隊(duì)項(xiàng)目中，最經(jīng)常講的一門課程就是《管理者角色定位和認(rèn)知》，在授課之后，也會(huì)經(jīng)常下到門店和候任管理者進(jìn)行溝通和交流，從管理能力、技術(shù)、思維理念等方面與之交流溝通，并適時(shí)做好輔導(dǎo)和指引，確保在管理技能上，學(xué)員可以有一個(gè)比較全面的提升，畢竟專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)已經(jīng)很多了，在不同崗位輪崗上也有了很深入的掌握和了解，不過店長不是專業(yè)技術(shù)專家，這點(diǎn)是本質(zhì)上的差異，所以，管理技能的培育，是要跟上且結(jié)合實(shí)際進(jìn)行操作的
在培養(yǎng)的過程中也是要重視和了解各項(xiàng)規(guī)章、流程的內(nèi)容，并適時(shí)考慮更新到培養(yǎng)的課程中，畢竟，培養(yǎng)店長并不僅僅是讓學(xué)員知道怎么做店長，關(guān)鍵還在于門店業(yè)績提升和開源節(jié)流，同樣的，不同類型的門店的管理也有一定的差異和變化，所以，針對(duì)性和普遍性的調(diào)節(jié)也是在培訓(xùn)中需要重點(diǎn)考慮的
留——特別關(guān)鍵的內(nèi)容在于，留人要留心，留心要留情，不僅僅是感情，還有對(duì)于公司的各種心情，這也應(yīng)該是人資特別需要注意的，包括但不限于有關(guān)激勵(lì)政策，機(jī)制體制，以及對(duì)于人員晉升和個(gè)人發(fā)展的關(guān)照，在不同的發(fā)展地圖中，也要考慮到個(gè)人的發(fā)展的重要策略，畢竟，相當(dāng)多一部分這種連鎖門店人員離職的主要因素，除了錢和工作內(nèi)容的平衡之外，還有很多，是和個(gè)人發(fā)展直接相關(guān)的，你總得給人一個(gè)在你這做十年二十年店長的理由，也要讓人能看到可以向上發(fā)展的機(jī)會(huì)
綜上，不難看出，除了人資本身的專業(yè)技術(shù)內(nèi)容之外，結(jié)合公司發(fā)展，結(jié)合企業(yè)需求，個(gè)人的發(fā)展等多方面，都是影響到實(shí)際培養(yǎng)工作的要點(diǎn)，這對(duì)于人力資源，特別是培訓(xùn)的小伙伴來說，是一個(gè)非常大的考驗(yàn)
所以，這種實(shí)用性很強(qiáng)的培訓(xùn)工作中，不僅僅要考慮到培訓(xùn)怎么做，還要看人才發(fā)展有什么樣的方向，和培訓(xùn)后人員到底能干什么活，才是最關(guān)鍵的
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摘要：本文第一部分分析了題主工作中的成績及造成如今尷尬處境的原因；本文第二部分說明了留人講“薪情”——也就是用待遇留人的重要性，并告知題主如何從外部競(jìng)爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)差異性、激勵(lì)長期性、成本可控性五個(gè)維度來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。
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一、注重外部競(jìng)爭性：
第一，我要肯定題主在培訓(xùn)方面的工作成績。
題主可能會(huì)說了：“您這不是損我嗎？經(jīng)過我培訓(xùn)好不容易培養(yǎng)出來的店長都'撲棱撲棱翅膀飛走了’，我哪還有成績呢？”
事物都是一體兩面的，那些你培養(yǎng)出來的店長之所以能夠“撲棱撲棱翅膀”飛走了，說明題主擬定的這套培訓(xùn)計(jì)劃是行之有效的、且效果明顯的——如果他們還是以理貨員的身份換工作？他們還會(huì)換嗎？一般情況下不會(huì)換。
為什么他們能夠“飛”出去？因?yàn)樗麄兡軌騽偃蔚觊L這個(gè)職位的工作，并且可以在新公司得到市場(chǎng)水平的店長崗位的工資。在這個(gè)角度上來說，題主培訓(xùn)方面的工作成績可以說是很顯著的——只不過后續(xù)的“薪情”沒跟上，讓你的培訓(xùn)工作給別的公司做了“嫁衣”。
第二，薪酬設(shè)計(jì)要注重外部競(jìng)爭性。
題干中有一句話很關(guān)鍵——晉升為店長之后的員工“結(jié)果薪酬也沒漲多少”，我特意去查了一下北京店長和理貨員崗位的薪酬差距，那是有相當(dāng)大的距離的。在這里，我要給題主指出來的是，之所以升職之后的“新店長”沒能留下來，就是因?yàn)橘F司在薪酬設(shè)計(jì)方面沒能考慮到外部的競(jìng)爭性——很可能“新店長”的薪酬大大低于市場(chǎng)行情，試問，換了你是“新店長”當(dāng)市場(chǎng)上開價(jià)更高的時(shí)候，你動(dòng)不動(dòng)心呢？
薪酬設(shè)計(jì)上的缺陷導(dǎo)致雖然培訓(xùn)結(jié)果不錯(cuò)，但是留不住人的結(jié)果，這是題主及所在人力資源部需要考慮的問題。如果這個(gè)問題不能得到根本性的解決，那你們的培訓(xùn)做得再辛苦、再好，也只能淪為業(yè)界的“黃埔軍?！?，甚至還會(huì)往競(jìng)爭對(duì)手那里輸送現(xiàn)成的人才。
二、留人也要講薪情：
本文的第一部分我分析了問題之所在，那問題的解決方案或者思路是什么呢？其實(shí)很簡單，那就是設(shè)計(jì)出一套符合貴司發(fā)展戰(zhàn)略且具備市場(chǎng)競(jìng)爭力的薪酬體系。
具體步驟如下：
第一，建議題主及所在人力資源部對(duì)公司戰(zhàn)略進(jìn)行拆解，擬定符合公司戰(zhàn)略的薪酬策略。
第二，建議題主及所在人力資源部展開薪酬調(diào)查，為設(shè)計(jì)薪酬體系打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
第三，建議題主及所在人力資源部要從外部競(jìng)爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)差異性、激勵(lì)長期性、成本可控性五個(gè)維度來設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系。
1、外部競(jìng)爭性維度。
薪酬的外部競(jìng)爭性，是指在同一地區(qū)、同一行業(yè)，本企業(yè)的崗位和其他企業(yè)相對(duì)應(yīng)崗位進(jìn)行比較是否具有競(jìng)爭力，也就是說要支付符合勞動(dòng)力市場(chǎng)水平的薪酬，要確保企業(yè)的薪酬水平和類似行業(yè)、類似企業(yè)的薪酬水平相當(dāng)，雖然不一定完全相同，但其實(shí)也不宜相差太多，否則就有可能失去對(duì)人才的吸引力，造成人才流失。薪酬具備外部競(jìng)爭力，并不單純是數(shù)量上的比較，還包括薪酬結(jié)構(gòu)、福利，以及股、期權(quán)等等各方面的綜合因素。
2、對(duì)內(nèi)公平性的維度。
薪酬的對(duì)內(nèi)公平性體現(xiàn)在支付相當(dāng)于員工崗位價(jià)值的薪酬，也就是不同崗位之間的薪酬差距是合理的、公平的。公平并非是平均主義和“大鍋飯”，公平性是“多勞多得”的直接表現(xiàn)，所以企業(yè)內(nèi)部不同崗位的薪酬水平應(yīng)當(dāng)和這些崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)相一致，否則就會(huì)影響員工的工作積極性。薪酬的設(shè)定是對(duì)崗不對(duì)人，公平性是基于崗位分析所做出的崗位評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)薪酬。崗位評(píng)價(jià)是在崗位分析的基礎(chǔ)上，按照預(yù)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)崗位工作程度的難易程度、權(quán)責(zé)大小、所需資格條件和勞動(dòng)環(huán)境等等方面進(jìn)行測(cè)量評(píng)定的過程。
3、激勵(lì)差異性維度。
我們說薪酬的激勵(lì)性首先就是拉開員工之間的薪酬差距，使不同績效的員工在心理上覺察到這個(gè)差距，并產(chǎn)生激勵(lì)作用，業(yè)績好的員工認(rèn)為得到了鼓勵(lì)，業(yè)績差的員工認(rèn)為值得去改進(jìn)績效以獲得更好的回報(bào)。所以激勵(lì)的差異性也叫激勵(lì)的針對(duì)性，針對(duì)不同的崗位、不同的技能、不同興趣愛好等差異的員工給予差異性或個(gè)性的薪酬福利，這樣的薪酬激勵(lì)具有激勵(lì)性，會(huì)起到事半功倍的效果。我們知道在企業(yè)中就有一些這樣的關(guān)鍵人才，也有的企業(yè)把他們叫做核心人才或者核心崗位，這些人才在市場(chǎng)上是稀缺的，或者是難以獲取的，他們對(duì)于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。對(duì)于這部分人員說，薪酬就不應(yīng)該納入公司的常規(guī)薪酬制度，而應(yīng)該實(shí)行的比較特殊的薪酬制度。
4、激勵(lì)的長期性。
在傳統(tǒng)的薪酬組合中，很多公司大多是以基本工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等等的形式來支付，這些內(nèi)容往往只注重短期時(shí)間內(nèi)的員工業(yè)績，沒有從長遠(yuǎn)角度考慮對(duì)員工的激勵(lì)。企業(yè)在制定薪酬的時(shí)候要考慮一些長期的激勵(lì)性因素，比如股權(quán)激勵(lì)、期權(quán)激勵(lì)等。當(dāng)然我們還可以考慮的維度就是企業(yè)文化的激勵(lì)。企業(yè)文化的激勵(lì)其實(shí)也屬于一種長期性的激勵(lì)，雖然企業(yè)文化激勵(lì)不是企業(yè)薪酬體系的內(nèi)容，但是我們可以把兩者緊密結(jié)合起來，促進(jìn)業(yè)績的增長。企業(yè)可以通過企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)內(nèi)部培育員工普遍認(rèn)同的核心價(jià)值觀，通過企業(yè)文化的共創(chuàng)來形成員工的積極主動(dòng)的行為，通過員工積極主動(dòng)的行為來促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這些都是在短期內(nèi)不可能改變的，所以我們可以通過企業(yè)文化共創(chuàng)的形式讓員工介入企業(yè)文化的創(chuàng)立，以及通過后續(xù)的股票、期權(quán)的激勵(lì)等等來共同促進(jìn)企業(yè)激勵(lì)的長期性。
5、成本可控性。
在實(shí)現(xiàn)外部競(jìng)爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)差異性、激勵(lì)長期性的基本前提下，企業(yè)必須充分考慮財(cái)務(wù)能力和實(shí)際的支付水平，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況對(duì)人力的成本進(jìn)行必要的和有效的控制。很多企業(yè)往往會(huì)盲目地提高員工的薪酬水平，這是不可取的。我們更應(yīng)該堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬的行為準(zhǔn)則，只有這樣，才可以確保我們的整個(gè)的薪酬管理水平是可控的。
Tips1：本文第一部分分析了題主工作中的成績及造成如今尷尬處境的原因——題主的培訓(xùn)還是可圈可點(diǎn)的，但是薪酬版塊還是亟待加強(qiáng)的。當(dāng)然，人也不是十全十美的，這正好是一個(gè)契機(jī)，可以幫助題主提升薪酬模塊的能力。
Tips2：企業(yè)在構(gòu)建全面薪酬體系的時(shí)候必須從外部競(jìng)爭性、內(nèi)部公平性、激勵(lì)差異性、激勵(lì)長期性、成本可控性五個(gè)維度來進(jìn)行系統(tǒng)的思考和設(shè)計(jì)。所以薪酬體系絕對(duì)不是一個(gè)簡單的，只是由工資、福利等等相應(yīng)構(gòu)建的體系。需要站在企業(yè)的長期激勵(lì)的維度來思考和設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展需求的薪酬體系才能有效激勵(lì)員工、挖掘員工的潛能，從而保持整個(gè)員工或者是人才團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。當(dāng)然，有效吸引并留住員工，薪酬并非唯一因素，但一套具有激勵(lì)性的薪酬體系，一定是有效吸引并留住員工的重要因素。
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摘要：在企業(yè)管理中，責(zé)、權(quán)、利的匹配是一項(xiàng)重要的的內(nèi)容，本文結(jié)合責(zé)任、權(quán)力、利益的相互關(guān)系認(rèn)為對(duì)于組織中的不同崗位要進(jìn)行差別對(duì)待，要根據(jù)具體崗位的責(zé)任和業(yè)績來匹配薪酬收益。
責(zé)權(quán)利是組織架構(gòu)中崗位的基本形態(tài)和組成部分，責(zé)權(quán)利相符是任何一家企業(yè)組織設(shè)置的基本原則。案例中的人才晉升后離職，薪酬與崗位職責(zé)不匹配是一個(gè)重要原因，下面結(jié)合責(zé)任、權(quán)力和利益的定義來講一下三者的關(guān)系。
一、責(zé)任、權(quán)力和利益的關(guān)系
責(zé)任有兩層含義，一是指對(duì)應(yīng)職位上的責(zé)任與義務(wù)，二是指沒有做好的工作所應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任或強(qiáng)制性的義務(wù)。
權(quán)力就是個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配力量，包括對(duì)物的支配權(quán)、對(duì)人的管理權(quán)、對(duì)支配公共價(jià)值資源份額的資格等。
利益也就是獲得的好處，一是物質(zhì)方面如工資、獎(jiǎng)金等，二是精神方面的如名譽(yù)、表彰等。
責(zé)權(quán)利是相輔相成，相互制約，相互作用的。一般都說責(zé)權(quán)利要對(duì)等，才能調(diào)動(dòng)積極性，也就是說負(fù)有什么樣的責(zé)任，就應(yīng)該具有相應(yīng)的權(quán)力，同時(shí)應(yīng)該取得相應(yīng)的利益。
責(zé)權(quán)利三者之間，責(zé)任是傳導(dǎo)層次，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。離開了責(zé)任，權(quán)力就會(huì)落空，利益也就喪失了。因此，現(xiàn)代管理理論強(qiáng)調(diào)“責(zé)任絕對(duì)性”，高層管理者分權(quán)也好，授權(quán)也好，都要對(duì)分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果負(fù)最終責(zé)任。
所以，我們一定要圍繞企業(yè)的目標(biāo)設(shè)置機(jī)構(gòu)，明確分工，使每個(gè)成員都知道自己在組織中的位置，并確認(rèn)該位置應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，具備應(yīng)具備的權(quán)力和得到的利益。
管理實(shí)踐中，責(zé)權(quán)利三者結(jié)合越合理，人們的積極性發(fā)揮得就會(huì)越好。
二、案例分析
對(duì)案例中出現(xiàn)的成功晉升為店長的好多員工都選擇了離職，原因他們都說工作壓力大，要負(fù)責(zé)整個(gè)店的所有工作有點(diǎn)力不從心，結(jié)果薪酬也沒漲多少。
因此可以看出問題的關(guān)鍵是店長與門店之間利益脫鉤造成的，體現(xiàn)了責(zé)任與利益配置的失衡。
根據(jù)亞當(dāng)斯的“公平“，人們?cè)u(píng)價(jià)公平的尺度是'報(bào)酬/投入'之比。報(bào)酬一般指成員應(yīng)得或已得的一定時(shí)期內(nèi)的工資、津貼、補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金、福利性收入之和，投入一般指員工投入的時(shí)間、精力、勞動(dòng)等，如果甲成員的'報(bào)酬/投入比值'=乙成員的'報(bào)酬/投入比值'，則此時(shí)認(rèn)為是公平的，否則就是不公平的。
企業(yè)任何人在做事情的同時(shí)都會(huì)對(duì)獲得的利益進(jìn)行權(quán)衡，利寡責(zé)重的情況即責(zé)任重大而沒有多少利益結(jié)果的工作，誰都不愿意做，這對(duì)于責(zé)任崗位者的積極性，無疑是一種打擊，而案例中店長的離職，這個(gè)原因是主要因素。
三、解決方案
每個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)都或多或少地和利益相掛鉤，因此企業(yè)應(yīng)該通過一定的措施將經(jīng)營成果與員工個(gè)人切身利益密切掛鉤，使企業(yè)的成長與員工的利益共同協(xié)調(diào)開展。
同是時(shí)為了貫徹公平精神，企業(yè)還應(yīng)通過不同層級(jí)、不同員工的付出，對(duì)其獲得的利益進(jìn)行合理的分配，充分表達(dá)權(quán)利與責(zé)任的對(duì)等，每個(gè)人在利益的驅(qū)動(dòng)下，才能更好的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。
對(duì)案例中所體現(xiàn)的店長收入與門店經(jīng)營利益脫鉤問題，就需要采取有效措施進(jìn)行利益綁定。具體來說，我們可以將店長的一部分收入與門店經(jīng)營業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)出多勞多得的原則，增加公平感。
四、總結(jié)
總的來說，責(zé)權(quán)利要互相掛鉤，使企業(yè)成員能夠有責(zé)有權(quán)有利，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。只有企業(yè)把“責(zé)、權(quán)、利”的平臺(tái)搭建好，員工才能“八仙過海，各顯神通”。
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