項目管理所要完成的目標分為項目竣工后所需達到的成果性目標和項目管理階段各種資源約束所形成的約束性目標。成果性目標有項目內外部的功能用途性目標、投資回報率、自有資金利潤率等，約束性目標主要是成本、時間、質量?？梢哉J為成果性目標的完成是建立在對約束性目標的把控和完成的基礎上的，因此做好成本管理、時間管理、質量管理對項目管理的成功起著至關重要的作用。項目的成本管理是在滿足項目的質量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用以達到開源節(jié)流的科學管理活動。項目管理就是對項目管理的九大知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、集成管理的不斷整合，不斷地把實際情況同項目計劃進行比較、修正的過程，即PDCA循環(huán)的過程。各個領域之間的關系整合得不好也會造成項目成本的增加。總之，成本管理是項目管理的重中之重，成本管理水平的高低在一定程度上也可以反映項目管理的水平。
實現(xiàn)降本增效不僅僅是成本管理部門的責任，項目成本管理不能“只見樹木，不見森林”，需要有跳出成本管理管成本的思維，才能最大程度地提升項目盈利能力。提高項目盈利能力是施工企業(yè)孜孜以求的永恒主題，項目盈利能力的高低取決于項目綜合管理水平，而起決定性作用的還是項目成本管理水平。從上世紀末開始，施工企業(yè)打破剛性結構、推行項目法管理、實行經(jīng)濟承包責任制，到近年來提出項目精細化管理、法人管項目理念，再到成本管理信息化、宏微觀成本管理，其發(fā)展歷程無不是對提升盈利能力和管理效率的有益探索。但就施工企業(yè)的盈利水平來衡量，項目成本管理并未達到令人滿意成效，主要表現(xiàn)在項目管理總體上還比較粗放、項目利潤水平總體偏低、項目虧損治理成為企業(yè)一項常態(tài)性工作、相當數(shù)量的施工企業(yè)靠銀行貸款維持運行。根據(jù)從事多年項目成本管理研究，項目管理中尚有一些“盈利點”有待挖掘，提升項目盈利能力必須解決好與之相關的“十大關系”。
第一：成本管理與投標報價關系
工程項目第一階段是投標報價階段。首先，認真研究、深刻理解招標文件所列的各項條款。其次，對投標工程成本進行預測。通常根據(jù)施工圖算出的工作量或業(yè)主提供的工程量按相應定額進行組價，材料價按市場詢價，分析在正常情況下完成該工程所需的人工費、材料費、機械費等所有的成本。再次，制定正確的投標報價策略。最后，認真編寫標書，為今后可能發(fā)生的索賠和確定有利的合同條件提供保障?！皵埵裁礃拥幕睢笔琼椖縿?chuàng)效和企業(yè)盈利的第一步，意味著項目標段選擇的優(yōu)劣與報價水平的高低，決定了項目目標利潤水平。
一是把握項目標段選擇原則。
業(yè)主招標時，常允許一個承包商同時報投多個標段。投標單位要考慮投幾個標段、投哪些標段。有力量的承包商盡可能多投標段。報投標段數(shù)量太少，投標覆蓋面小，限制了投標操作靈活性，降低中標率；太多了，在限定時間內，標書編制任務重，編標人員精力分散，影響標書編寫質量而降低中標率，同時還加大了購買、編制標書的費用開支。一般報投3～5個標段較為適當。在選擇工程標段位置方面，一是所選標段工程施工內容要與本單位施工強項相吻合；二是要做到標段大小兼顧，施工難易兼顧，有條件的話，可以到工地現(xiàn)場查看后再做決定；三是要注意避開實力較強的競爭對手。標段選擇的應考慮以下因素：標的額大小、工程難易度、工程量集中度、現(xiàn)場條件、資源利用、施工風險、專業(yè)優(yōu)勢、造價水平、項目輻射效應及滾動發(fā)展等等，這需要管理層進行一系列的通盤謀劃和認真策劃。
二是加強項目標前成本測算。
一般業(yè)主出售標書以后，會很快召開由投標單位參加的標前會并組織現(xiàn)場考查，以解答投標單位對標書及施工現(xiàn)場的疑問。所以，投標單位在購買標書后要抓緊時間認真閱讀、反復研究招標文件，列出需要業(yè)主解答的問題清單和需要在工地現(xiàn)場調查了解的項目清單。工地現(xiàn)場調查的主要內容包括：地貌(植被)地形情況、當?shù)貧夂蛩那闆r、道路交通狀況、就地取材的料源分布、天然材料的開采條件和質量、采購材料的價格、各種材料的運輸距離、電源水源情況、通信條件、物價消費水平、社會治安狀況、綜合社會經(jīng)濟情況等。
現(xiàn)場考查后要立即制定編標計劃，明確人員分工，使整個編標過程按計劃進行，以免造成前松后緊，粗制濫造。投標書的主要內容是工程預算標價和施工組織設計。編制預算要注意以下幾個問題：第一，采用的定額要正確，業(yè)主沒指定的，一般采用同行業(yè)國家最新定額；第二，各項預算單價要考慮施工期間價格浮動因素；第三，工程量以業(yè)主給定的工程量清單為準，即使發(fā)現(xiàn)有明顯的錯誤，未經(jīng)業(yè)主書面批準不得自行調整；第四。其他項目費用預備費、監(jiān)理費、暫定金等要按招標文件要求列計；第五，預算編制完成后要經(jīng)他人復核審查，切不可有誤。另外還要注意工程預算與施工組織設計相統(tǒng)一，施工方案是預算編制的必要依據(jù)、預算反過來又指導調整施工方案，兩者是相互聯(lián)系的統(tǒng)一體，不可分離編制。建立投標報價人員與成本管理人員交叉復核的標前成本測算機制，提高標前成本測算的準確度，將標前成本測算成果應用于投標決策，以提高中標項目質量。
對于標前測算巨額虧損、墊資大、超過自身實力的陷阱項目或帶病項目應主動放棄；對于部分雖然降造幅度較高，但對區(qū)域深耕后續(xù)發(fā)展有利的項目，應從“一次經(jīng)營”和“二次經(jīng)營”的角度綜合分析項目成本，但凡能通過后期自身努力找補回來的項目，也不能輕言放棄。
三是加強與設計的溝通。
1、設計單位工程設計對施工的影響。工程設計作為施工的指導性文件，設計對工程項目實地狀況的調查，對建筑結構的設置以及各裝飾部位的挑選，都會影響到工程的施工。
2、工程設計對施工質量的影響。建筑工程的施工質量受到多方面因素的影響，要做好質量的操控有必要從考慮到建設項目的全進程。施工期間是將設計方案進行實體化的進程，進行質量控制要經(jīng)過合理的事前、事中以及過后各個期間的統(tǒng)籌考慮。事前控制需求對設計的圖紙進行會審，并合理安排資料和構配件的收購。這一期間設計圖紙對施工的準備活動有著主要的影響，圖紙的明確性以及構造的合理性，能夠有用協(xié)助施工單位進行施工組織設計以及收購方案的擬定，然后非常好地確保施工的質量。質量的事中控制需求對整體的資料質量進行控制，工序合理的查看控制以及設計改變控制等。對于資料的具體要求，設計文件中已經(jīng)列明，而關于施工進程中需求的各類工程改變，設計單位則應與施工單位進行合理的配合，調查現(xiàn)場實際狀況進行設計改變和交底。關于事后控制是經(jīng)過最終的竣工檢驗對質量進行最終的把關，對此應對照設計圖紙的請求對工程的完結狀況進行考核。
3、工程設計對項目進度的影響。關于項目進度的控制，在施工之前應明確業(yè)主的進度需求，并依據(jù)實際情況進行合理的進度方案組織。在主動控制建筑施工進度過程中，應充分考慮資金、設計改變、施工條件、物資供應進度、工程建造有關單位、各種外在的風險要素、承包單位本身管理水平等各種有關要素。而設計圖紙是建造項目的施工依據(jù)，依據(jù)設計圖紙進行工程量的計算和進度方案的組織，因而設計圖紙是進行建造項目進度方案組織的重要依據(jù)。另一方面，進度的合理完結有賴于建造項目的材料、機械以及人員的合理組織，而設計圖紙則為此提供了基礎。在施工過程中要確保進度依照方案工期順利完結，就應合理處理工程的改變，改變太多或是改變處理不當必然會影響工程進度。如果在設計階段經(jīng)過對現(xiàn)場的合理勘察以及有關材料的充分收集，就能有效減少后期施工過程中因為外界條件致使的工程改變。若在工程實際發(fā)生改變時，則需求設計人員依據(jù)實際情況進行重新設計與認證，處理得好才干確保工程的如期竣工。
4、工程設計對工程成本的影響。工程項目的成本控制需要從項目的全過程進行，而設計期間是對施工成本控制的最好期間。依據(jù)查詢顯現(xiàn)，在開始設計期間，影響項目出資的可能性為75%-95%；在技術設計期間，影響項目出資的可能性為35%-75%；在施工圖設計期間，影響項目出資的可能性為5%-35%。因為建設項目的成本首要由人工、資料以及機械等決議，工程設計對結構以及資料的挑選將很大程度上影響到建設項目的成本。而設計過程中若能合理重視對造價的控制，經(jīng)過限額設計等方式，在設計時充分考慮到這些要素則能有用對工程項目的本錢進行有用的控制。
上述對于工程設計直接對施工、質量、進度、成本的影響進行了分析，實際上工程設計一旦對施工某個方面形成直接影響的一起，就會影響到施工的其它方面，其影響存在多面性。比方當業(yè)主方增加工程量時，就會影響到工程進度、工期，也會伴隨著質量事故與安全事故發(fā)生。
設計單位處于建筑行業(yè)頂端，在攬什么樣工程的問題上，施工單位應與設計單位保持緊密溝通，盡可能地參與到施工圖設計階段，從利于工期壓縮、降低成本、質量控制、施工組織等方面，為業(yè)主提供降本增效的方案，贏得業(yè)主信任，并為順利承攬高質量的項目提供保證。
在工程建造中設計和施工是十分要害的兩個要素，二者之間彼此聯(lián)絡、彼此促進的聯(lián)系，其間科學的工程設計對后期施工具有指導性作用，可是當時施工人員只是注重工程建造中的施工環(huán)節(jié)，并不注重設計環(huán)節(jié)，這就難以確保工程建造的質量。所以施工單位應當在進行工程設計的過程中全部考慮到工程的施工成本、施工設備、施工使命等方面，進而制定出愈加科學合理的設計方案，同時在具體的施工環(huán)節(jié)，施工人員應當嚴格依照相應的設計方案做好施工工作，避免出現(xiàn)工程設計和實際施工效果不相符的現(xiàn)象，不過一旦出現(xiàn)這種現(xiàn)象，需要及時上報給上級管理部門，并對方案做出相應的調整，然后才能進行接下來的施工環(huán)節(jié)。由此可見，施工設計作業(yè)是工程建造中的重點工作，只要做好工程設計才更好地推動工程工作的開展。
第二、成本管理與管理模式關系
管理出效益，項目的管理模式?jīng)Q定了項目管理成本，項目承包模式?jīng)Q定了提升項目效益的潛質。
一是項目管理模式。項目管理模式分為直管項目模式、代管項目模式、委管項目模式、區(qū)域經(jīng)理部模式。其中：直管項目模式、委管項目模式為傳統(tǒng)的項目管理模式，是一種最為成熟的項目管理模式；代管項目模式是近年來普遍推行的項目管理模式，由集團公司授權某一子分公司代行管理職能，該模式對于實現(xiàn)項目扁平化管理、提高項目管理效率、降低項目管理成本發(fā)揮了有效作用。但我認為該模式在責權利界定、職能定位、人員配置、管理流程等方面，仍有優(yōu)化管理、提升效益的空間。
二是項目承包模式。在新的項目建設管理模式下，傳統(tǒng)的項目經(jīng)理負責制、項目經(jīng)理責任制、法人管項目等模式，暴露出許多管理弊端，普遍存在集團公司或者子分公司中標后，會對項目在前期、中期不同階段進行測算，不固定的收取管理費用，特別是有局指的項目更是嚴重，局指項目部會把本級費用攤派給下面的分部項目部，這樣會造成在項目上的管理人員很大程度上在成本管控、創(chuàng)效等方面的積極性不高，已經(jīng)無法有效提升項目管理成效。而高額風險抵押、項目團隊承包、模擬股權激勵等承包模式已經(jīng)在一些單位得以推廣，該模式以責任、權利和利益為紐帶，真正的體現(xiàn)出責任導向、價值導向、貢獻導向、結果導向。在這方面，中鐵、中鐵建某局、部分民營企業(yè)的做法，已經(jīng)顯現(xiàn)出管理成效。
第三、成本管理與機構定員關系
項目機構設置和定員定編決定了項目的現(xiàn)場管理成本和臨建費用高低。目前，項目建設單位都在推行大標段管理模式，一個標段動輒幾十個億，且包含多個專業(yè)，這就涉及施工企業(yè)內部任務分配問題，由幾個子分公司參建、成立多少個項目分部、分部的規(guī)模多大、任務產值多少，是施工企業(yè)需要思考的問題。一般情況下，參建單位和項目分部越少、分部承擔的產值越高，項目的現(xiàn)場經(jīng)費和臨建費用就越低。
項目的管理模式和機構設置決定了項目人員配置，而項目部領導層配置數(shù)量、部門設置數(shù)量、管理人員數(shù)量，決定了現(xiàn)場管理費的高低?？刂祈椖款I導人員數(shù)量、打破傳統(tǒng)的“五部兩室”配置、減少項目人員總量、在項目層建立合理的薪酬制度，是降低現(xiàn)場管理費的有效途徑，在這方面中建系統(tǒng)和一些民營企業(yè)的模式值得推廣借鑒。
第四，成本管理與二次經(jīng)營關系
項目成本管理與二次經(jīng)營，是提升項目盈利能力的兩個方面、兩種手段、兩條路徑，兩條路要并舉，都要走好。二次經(jīng)營重在開源、重在創(chuàng)效，成本管理重在節(jié)流、重在防虧。相比成本管理而言，二次經(jīng)營工作是一項技術性很強又錯綜復雜的綜合性系統(tǒng)工程，對項目效益的影響力更具直接性。
二次經(jīng)營是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。投標競爭是施工企業(yè)的“第一次經(jīng)營”，項目施工中的管理被稱為“二次經(jīng)營”。二次經(jīng)營是甲乙雙方履行合同時發(fā)生的一切商務經(jīng)濟行為，“一次經(jīng)營抓任務，二次經(jīng)營抓效益”，因此，二次經(jīng)營是施工企業(yè)經(jīng)營過程的一個有機環(huán)節(jié)，同時也是貫穿于工程施工全過程的重要經(jīng)營行為。 二次經(jīng)營是施工企業(yè)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工項目的成本管理，是指在項目成本的形成過程中，對整個工程施工過程中所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調節(jié)和限制，及時糾正施工項目實施中發(fā)生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，以保證成本目標的實現(xiàn)。二次經(jīng)營的特點是施工企業(yè)可以充分利用在施項目的特點，實現(xiàn)降低成本，追求高效益的經(jīng)營結果。近年來，隨著國家對建筑行業(yè)立法強度和立法管理的逐步加大，對工程項目施工管理要求越來越規(guī)范化。激烈的市場競爭使得利潤空間越來越小。因此，施工企業(yè)必須在項目施工中更加有效地進行項目管理，才能獲得利潤，二次經(jīng)營是施工企業(yè)項目成本管理的重要環(huán)節(jié)。
降低成本、實現(xiàn)利潤是二次經(jīng)營的目的。二次經(jīng)營的任務就是優(yōu)化施工組織管理和收支管理，增加技術和統(tǒng)籌含量，大力提高生產力，對施工過程中的收入和支出進行細致量化的管理，并創(chuàng)造提升過程管理質量，實現(xiàn)工程收入最大化，工程物耗最小化，降低工程成本，提高施工企業(yè)的贏利水平，實現(xiàn)企業(yè)目標利潤，創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益以及社會效益。
通過觀察了解，但凡經(jīng)濟效益較好的項目，基本無一不是二次經(jīng)營做得好的項目；反之，虧損一塌糊涂的項目，也基本無一不是在二次經(jīng)營方面無所建樹。當前，很多項目由于成本管理不善造成的虧損，基本上是通過二次經(jīng)營取得的成績彌補，很大程度上掩蓋了項目成本管理存在的問題。在利潤空間越來越壓縮，價格越來越透明的趨勢下，成本管理必將是施工企業(yè)需要用心研究的重點工作。因此，有必要分別建立二次經(jīng)營考核機制、成本管理考核機制，通過雙考核機制，最大程度地提升項目盈利能力。
第五，成本管理與工程技術關系
1、工程技術對工程成本控制的主要影響:以下結合結合測量施工技術、地基加固技術以及鋼筋連接施工技術等對工程成本控制的影響進行分析，具體表現(xiàn)為：（1）測量施工技術對工程成本控制的影響。第一、施工測控技術。施工測量技術現(xiàn)在主要是以GPS系統(tǒng)為主要的系統(tǒng)，是在施工過程中對那些施工精準度要求比較高，對施工管理的要求比較嚴格，數(shù)據(jù)傳輸?shù)乃俣群途珳识纫蟊容^高的部分更好地進行操控和管理。GPS系統(tǒng)的應用不但節(jié)省了施工的時間和空間，而且也節(jié)約了施工的相關費用，從而加強了工程成本的控制，并且能夠進一步保障工程質量。第二、全站儀坐標法放樣技術。全站儀在目前的工程項目中應用較多，其有著集成化、智能化、自動化和全程化等優(yōu)勢，已經(jīng)越來越多的應用在各種工程施工中，成為現(xiàn)代化工程施工的標志性環(huán)節(jié)之一。坐標法放樣主要指的是在工作中利用全站儀木身具有的優(yōu)缺點來直接進行放樣點坐標放樣，這樣就大大的提高了工作效率和社會效益，從而加強了工程成本的控制。（2）地基加固技術對工程成本控制的影響。常見建筑基坑支護類型施工技術主要有以下兩種。第一，土釘與復合土釘墻支護；第二，周邊放坡開挖。土釘與復合土釘墻支護主要適用于那些施工范圍較小、基坑周邊建筑排水不流暢以及基坑周邊土體使用條件很好的施工情況。土釘與復合土釘墻支護主要由土釘、混凝土表層、防水以及加固土體等部分組成。這種類型的土釘與合土釘墻支護相比于其他類型的支護，不僅節(jié)約材料，而且省時省力對于周邊建筑的影響較小，且施工企業(yè)獲得的經(jīng)濟效益最高，同時加強了地基工程成本的控制。（3）鋼筋連接施工技術對工程成本控制的影響。鋼筋施工在工程建設中具有重要作用，過去工程鋼筋施工過程中的接頭面積不易控制、吊裝垂直方面的鏈接壓力也無法保障，總體來說，就是鋼筋的鏈接施工中，接頭面積問題很難得到解決，目前技術的引進就很好地解決了這一問題。可以采取直螺紋接頭連接，所謂直螺紋接頭就是螺旋狀的接頭連接，使雙向的鋼筋而能更好地融合，這樣就很大程度上增加了鋼筋在連接過程中出現(xiàn)的連接牢固性、安全性。鋼筋連接中運用到這一技術，不僅降低了事故的發(fā)生率，而且更能在最大程度上保證鋼筋在接頭時、吊裝設備在吊裝過程中、甚至是裝修過程中的梁板打柱等一系列的相關作業(yè)都能更便捷快速地完成，對工程成本控制具有重要作用。
2、工程技術對工程成本控制的主要措施:1、特殊工藝編制相應的方案。除了常規(guī)的施工方案外,對于特殊工藝或者重大變更,技術部都要編制相應的施工方案。方案中制定詳細的改造方法和施工步驟,將不便計量、計價的工序和部位變得直觀,便于計量、計價,為經(jīng)濟索賠提供有力依據(jù);在方案交底時,強調實際改造施工中需要靈活掌握的項目。2、新材料、新技術和新工藝的應用。通過采用新材料、新技術和新工藝,提高效率,降低能耗。除了采用常規(guī)新技術降低成本外,可根據(jù)經(jīng)驗,集思廣益,自創(chuàng)降低成本的方法。比如,鋼筋集中加工,統(tǒng)一調配,合理節(jié)約使用,鋼筋損耗量可控制在2%以內。如果讓分包各自加工鋼筋,損耗率可能接近5%甚至更多。3、通過特殊技術措施降低成本。對于施工方案中不便說明的降低成本的事項通過特殊技術措施來體現(xiàn)。如在鋼筋工程中,項目部通過技術方案優(yōu)化,從細微入手,鋼筋下料盡量使用原材長度,合理搭配,減少了料頭。
凡事“預則立、不預則廢”，這是常識；“方案決定成本”是一句人盡皆知的道理，施工方案的經(jīng)濟性是最大的成本節(jié)約，反之亦然。施工組織設計中的臨時工程設置、主要資源配置、專項施工方案等，以及施工過程中的工程數(shù)量控制、測量放線控制、施工工藝控制，無不決定了項目成本的投入?？梢?，工程技術對項目成本管理是緊密關聯(lián)的，前者對后者的影響是巨大的。走技術與經(jīng)濟結合的道路，讓二者找到最佳結合點，是一個值得探索的課題。這就需要樹立實施性施工組織設計預控的理念，在編制施工組織設計和專項施工方案時，在保證安全、質量、進度的前提下，以經(jīng)濟效益為導向，組織開展方案的經(jīng)濟比選，大力推廣“四新” “五化”技術應用，以技術創(chuàng)新推動項目盈利能力提升。另外，一個科學的實施性施工組織設計，如何才能確保施工方案在施工過程中得到不折不扣地執(zhí)行，也是值得關注的問題。
第六、成本管理與資源配置關系
資源配置主要指施工過程中所需的勞動力、物資、設備的種類和數(shù)量，科學合理的資源配置能夠產生較低的施工成本和較高的使用效率。項目施工過程中產生的勞務費、材料費、機械費占項目成本的80%-90%，甚至占比更高，施工過程中如何降低上述各項費用，取決于如何科學有效的配置和管理項目所需的資源。
一是勞動力配置。根據(jù)項目施工組織安排，合理有序組織勞務人員進場，并隨著施工組織變化適當調整勞動力投入。避免由于窩工、搶工等不確定因素，增加施工成本和產生經(jīng)濟糾紛，以及由此產生的高額索賠。選用和培育有實力、守信用、長期合作、專業(yè)技術能力強的勞務隊伍，建立與之共贏共生的新型合作關系，降低勞務分包成本。
二是物資采購管理。由于相當一部分企業(yè)和項目支付能力不足，導致物資采購成本增加，無形中增加了項目施工成本，打造企業(yè)供應鏈和金融鏈是有效降低物資采購成本的重要途徑。加強主要物資消耗量核算、降低非正常損耗，提高周轉材料的利用率和處置率，控制輔助材料采購成本等，是現(xiàn)場物資管理的重要工作，對于降低施工成本效果顯著。
三是機械設備配置。目前，大型施工企業(yè)一般不再保有一般大中型施工機械設備，主要利用社會資源租用設備。然而，租用機械設備的數(shù)量、進退場時間、結算方式等，對項目成本的影響不容忽視，關鍵的還是提高機械設備利用率。傳統(tǒng)的按月租賃機械方式應該得到控制，并根據(jù)其利用率情況，適時組織進退場；推行工程量結算模式、施工隊伍自帶設備等多方式，是降低機械費的一個重要途徑。
第七，成本管理與施工生產關系
通過對一些項目的觀察了解，發(fā)現(xiàn)一個基本的規(guī)律：但凡問題頻繁、建設單位關注、公司總部關注的項目，都有一個共同的特點，那就是項目虧損，而項目效益好的項目基本上不存在上述問題?？梢姡椖砍杀竟芾砼c施工生產緊密相聯(lián)，只要做到施工組織合理、均衡施工、無搶工窩工，項目成本基本上不會有太大的問題，它們之間是相互促進、相得益彰的關系。如何才能做到呢？首先是項目管理策劃，項目中標后，公司總部需要組織對項目進行策劃和交底，并提供強大后方支持，讓項目不走或少走彎路。其次是加強對征地拆遷工作的支持和幫助，降低因征地拆遷對項目正常施工的影響。再次是根據(jù)項目實際情況，有序安排管理和施工人員進場，摒棄傳統(tǒng)的盲目追求“跑步進場、大干快上”的生產組織模式，同時要隨著外部環(huán)境變化，及時調整施工組織和資源投入。
第八，成本管理與工程質量關系
項目成本管理與策劃的前提是項目的各項管理都處于正常的受控狀態(tài)，產品質量符合設計和規(guī)范要求，一旦發(fā)生質量事故，必將造成經(jīng)濟損失和增加更多的施工成本，將對項目成本管理產生“減法效應”。因此，工程質量對項目成本管理起保駕護航作用。在項目施工過程中，嚴把工序質量關，采取相關防范措施，消除質量通病，杜絕因測量放線與施工工藝控制產生的返工現(xiàn)象發(fā)生，避免因返工而導致工程成本增加。尤其是要重點預防項目交付運營后產生的質量缺陷，如結構物沉降、混凝土裂縫、隧道滲漏等，導致的返修費用額外增加成本。也意味著，項目必須把施工技術交底作為重中之重，以現(xiàn)場管理、工藝工法的標準化，建造品質工程。
第九，成本管理與財務管理關系
項目盈利能力是衡量項目成本管理與財務管理成效的重要指標，二者具有許多共同之處，其管理目標高度一致，是相輔相成、相互促進的，項目成本管理是財務管理目標得以實現(xiàn)的重要工具，財務管理是成本管理的前提條件和制度保障。財務管理中的資金管理、現(xiàn)場經(jīng)費管理等，又對項目成本管理成效產生較大影響。
項目管理中的勞務分包單價、物資采購單價、機械設備租賃單價與資金支付息息相關，印證了“羊毛出在羊身上”的道理。資金支付比例越高、付款越及時，各項采購單價越低；相反，一味降低支付比例、延后資金支付時間，在一定程度上導致各項采購成本增加。尋求資金支付與各項采購價格的平衡點，更有效的優(yōu)化資金配置使用效果，是值得認真研究的問題。
現(xiàn)場經(jīng)費控制是項目財務管理的一項重要工作，現(xiàn)場經(jīng)費的高低直接關系到項目利潤率，現(xiàn)場經(jīng)費包含的內容較多，但最主要的還是管理人員工資收入，另外現(xiàn)場宣傳費用是一項長期被忽視的費用，現(xiàn)場經(jīng)費管理是一項復雜的工作，并非由財務部門可以獨立解決?，F(xiàn)場經(jīng)費高低受項目管理模式、機構設置、定崗定編等影響，需要從企業(yè)層面更深層次去解決，當然現(xiàn)場經(jīng)費中各項費用控制標準制定、嚴格考核措施也是不可或缺的。
第十，成本管理與績效考核關系
華為成功的一個重要因素，與其深入骨髓的績效考核激勵是密不可分的，通過“三高”激勵機制去激發(fā)奮斗者的潛能，堅持以奮斗者為本的分配導向，不斷突破資源與能力局限創(chuàng)造高績效的管理理念，值得在項目管理中學習和借鑒。如何充分調動項目部管理團隊的積極性、創(chuàng)造性，建立起一套基于項目管理、崗位及專業(yè)管理成效的考核激勵機制，是解決項目利潤率偏低、成本管理效果不佳的“金鑰匙”。
除傳統(tǒng)的超額利潤獎勵分配制度，近年來一些企業(yè)推行的項目團隊承包制、模擬股權制等承包方式，都是以實現(xiàn)項目預期管理目標為導向，通過嘗試采取不同的激勵方式，實現(xiàn)項目盈利能力的提升。但由于一般項目施工周期長、施工過程中不確定因素多，項目最終效益很大程度上取決于過程中的專項業(yè)務管理成效，如：施組方案與工程數(shù)量、勞務分包與結算、物資采購與管理、機械費用控制、現(xiàn)場經(jīng)費與稅務籌劃等。因此，有必要建立涵蓋各崗位或專業(yè)管理的立體化、精準化績效考核體系，使得考核工作覆蓋于項目管理的全過程、全方位，發(fā)揮績效考核在成本管理中的激勵作用，切忌項目領導對下屬員工“畫大餅”行為。
項目成本管理是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，具有鏈條長、節(jié)點多、難度大等特點，成本管理的背后往往需要相應的管理模式、機制體制、組織架構、品牌競爭力、信息化應用、供應鏈管理、資本運營等做支撐。實現(xiàn)降本增效不僅僅是成本管理部門的責任，項目成本管理不能“只見樹木，不見森林”，需要有跳出成本管理管成本的思維，才能最大程度地提升項目盈利能力。
