所謂民營醫(yī)院經(jīng)營目標的三級管理就是要把醫(yī)院的年度經(jīng)營目標從院級分解到科級，再由科級分解到個人（單元）的三級管理模式。實現(xiàn)目標管理的醫(yī)院，這種三級管理既是必要的，也是必須的。
首先：醫(yī)院的三級目標的制訂必須科學和合理。一是應當由專家組制訂經(jīng)營目標，而不是老板決定經(jīng)營目標。有很多民營醫(yī)院的經(jīng)營目標沒有科學論證，完全是老板下達的任務，這不是科學經(jīng)營目標，而是任務。我院成立了以院長牽頭、財務總監(jiān)具體負責的預算小組，并由華南理工大學教授組成的專家組進行指導，采取SWOT分析法，進行了為期60天的共同研究制訂、才得出的經(jīng)營目標，因此，2015年前三個月的預算完成率分別為99.4%、105.4%和98.3%。二是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展規(guī)劃作為制訂經(jīng)營目標的重要依據(jù)。很多民營醫(yī)院的發(fā)展是走一步看一步，缺乏醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，沒有方向。我院作為三級綜合醫(yī)院，未來發(fā)展的重點科室突出，方向明確，人才和設備的引進都從戰(zhàn)略出發(fā)，改變了“有什么料做什么菜”的格局。因此，醫(yī)院制訂經(jīng)營目標時，不是根據(jù)上級下達的任務按一定的百分比來分解指標。三是目標的制訂必須由科室共同參與。有很多民營醫(yī)院的經(jīng)營目標是由上而下，層層下達。而我院年度經(jīng)營目標的制訂由專家組根據(jù)醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、市場需求和科室資源配置等要素草擬方案，然后與科室座談，進入互動環(huán)節(jié)。科室必須明確能夠完成或不能夠完成的原因，主要遵循以市場為導向，缺乏什么資源（人才、技術和設備等）配置什么資源（同時要對資源利用率進行測算），為科室完成目標提供了必備的條件和基礎。
其次：醫(yī)院的三級目標必須動態(tài)跟蹤，時時根據(jù)數(shù)據(jù)的變化調整運營措施，確保運營方向的正確。一是建立和完善日報和周報制度。例如：日報的時間和報送的人員范圍，我院作為三級綜合醫(yī)院，日報根據(jù)人員對象不同，報送的時間和內容不同，其中醫(yī)院高管需要在當天下午18：00收到當天的經(jīng)營情況，包括門診情況和住院情況，老板還需要資金情況；醫(yī)院高管應當根據(jù)當天的經(jīng)營數(shù)據(jù)決定第二天的工作關注點，提前安排工作，確保日常事務與運營管理兩手抓。而醫(yī)院的科室主任只需要第二天早上7：30分收到當天0時到24時的科室經(jīng)營數(shù)據(jù)：門診量、入院量、出院量和在院人數(shù)，以及臨近欠費病人名單等信息，需要在第二天早上8：00交班前根據(jù)科室經(jīng)營數(shù)據(jù)進行工作安排。除了日報，周報也同樣如此重要。二是召開月度和季度分析會。我院近日召開了3月份經(jīng)營茶話會，既通報了3月份的經(jīng)營戰(zhàn)果，又分別由達成目標科室代表和未達成目標科室代表分別分享經(jīng)驗和談整改舉措，由其他參會人員群力群策、建言獻策等環(huán)節(jié)，確保了經(jīng)營目標的動態(tài)跟蹤管理。三是由相關團隊組建后臺支持小組為后進科室進行支持和幫扶。通常情況下，后臺支持小組分別由企劃部、經(jīng)營部、財務部、醫(yī)務科和護理部協(xié)調科室共同組建，分別就病人來源做支持、科室經(jīng)營做支持、績效政策做支持和科室技術做支持等等，確?？剖移胶獍l(fā)展。
最后：醫(yī)院經(jīng)營目標的三級管理應當納入醫(yī)院的考核機制，實現(xiàn)醫(yī)院、科室和員工共同發(fā)展。
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