記得第一次接觸OKR是從一個(gè)問題開始的，一個(gè)朋友問我：“你知道OKR考核法嗎？”于是在這個(gè)問題的啟蒙下，開始了我的OKR學(xué)習(xí)之路，路上充滿了OKR與KPI的比較，當(dāng)時(shí)我感到很困惑，在不與薪酬掛鉤的情況下，OKR能行的通嗎？于是我掉進(jìn)了圈里。但經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)和項(xiàng)目實(shí)踐，忽然之間，我發(fā)現(xiàn)我們的出發(fā)點(diǎn)是錯(cuò)的，OKR不是考核方法，OKR被戴了一頂不屬于OKR的帽子：考核。
關(guān)于OKR與KPI的區(qū)別，這里就不再贅述了，網(wǎng)上資料很多。下面重點(diǎn)分享一下我對OKR的理解：
OKR是一套激活個(gè)體的管理工具
它鼓勵(lì)你創(chuàng)建日常想都不敢想的目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果。在這個(gè)過程中，無論是公司、還是個(gè)人都會(huì)有所突破，過程相當(dāng)有意思，常常也會(huì)有意外收獲。OKR評分級(jí)別通常有1.0、0.7、0.4、0等4個(gè)等級(jí)，分別代表著幾乎不可能達(dá)成的程度（1.0）、通過極大的努力可以達(dá)到的程度（0.7）、我們知道肯定能達(dá)成的程度或不需要任何幫助就可以達(dá)到的程度（0.4）、沒有任何進(jìn)展（0.0），通過這種等級(jí)的辦法，激勵(lì)員工設(shè)置突破現(xiàn)狀、鼓舞人心的目標(biāo)。
OKR是一套形成合力的管理工具
在OKR的制定過程中，會(huì)設(shè)置專門的討論、質(zhì)疑環(huán)節(jié)，進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對齊，各橫向部門間OKR 的對齊，避免重復(fù)，提高效率，始終圍繞、聚焦企業(yè)戰(zhàn)略，形成合力。對于不能對組織戰(zhàn)略、公司級(jí)OKR產(chǎn)生支撐或增值作用的OKR，通過OKR討論質(zhì)疑過程會(huì)被篩選掉。
OKR是一套注重過程的管理工具
OKR在實(shí)施過程中，通常以周為時(shí)間單位進(jìn)行跟蹤回顧，貫穿經(jīng)營數(shù)據(jù)管理、計(jì)劃管理、進(jìn)度管理、策略管理等溝通過程，多角度累積達(dá)成目標(biāo)的信心指數(shù)。以進(jìn)度管理為例：在設(shè)置KR時(shí)，有一條設(shè)置原則，KR進(jìn)度信息是可以衡量的，通過每周對各OKR進(jìn)度信息的衡量跟進(jìn)，分析亮點(diǎn)及阻礙因素，繪制完成OKR信心的變動(dòng)曲線，通過曲線的變動(dòng)激勵(lì)員工。
OKR是一套踐行分享的管理工具
從OKR的制作過程、過程管理、到最終OKR完成結(jié)果，對內(nèi)都是公開的，所有人都能查到任何一位同事/團(tuán)隊(duì)的當(dāng)前OKR和以往的OKR。比如公司銷售部計(jì)劃請技術(shù)部某員工做一次技術(shù)培訓(xùn)，可以通過OKR先看一下這個(gè)員工的OKR，了解他當(dāng)前的工作，事先判斷該技術(shù)員工的時(shí)間再行溝通。
OKR是一套激發(fā)員工潛在能力的管理工具
OKR不與薪酬關(guān)聯(lián)，員工在設(shè)置OKR、評估OKR時(shí)就會(huì)更加輕松，能夠真實(shí)的反映實(shí)際水平，更容易激發(fā)員工的潛在能力，真正釋放員工自由奔放的個(gè)性。假如將OKR與薪酬關(guān)聯(lián)，員工會(huì)因?yàn)閾?dān)心完成結(jié)果會(huì)對獎(jiǎng)金產(chǎn)生影響，進(jìn)而隱藏真實(shí)的能力，更談不上設(shè)置高目標(biāo)了。
OKR本質(zhì)就是一套溝通、目標(biāo)管理、過程管理的工具，就像企業(yè)里每個(gè)人做的工作計(jì)劃一樣，是企業(yè)進(jìn)行管理的一種方法。在學(xué)習(xí)OKR或具體的操作中，一定要摘去不屬于OKR的帽子，否則你也會(huì)掉進(jìn)困惑的圈里。
作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
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