最近回訪一家十余年的老客戶，聊到當初設計的薪酬體系時，客戶的人力資源總監(jiān)K先生表示，還在參考使用。他含糊的用詞讓我立刻感覺到一絲詫異，在追問之下，K總監(jiān)才如實道來：
設定了級和檔的工資體系表雖然看起來很規(guī)范、很有規(guī)矩，但在實際應用時往往會遇到一些問題，例如：不同崗位的實際市場薪酬水平區(qū)間不同，某些技術人員的薪酬區(qū)間往往突破工資等級限定，而某些低附加值的崗位，則只能用到等級的一部分。再比如，員工薪酬的晉升，有時候感覺不必晉升完整的一檔員工就很滿足了，但限于工資體系表也只能整檔晉升。還有，工資體系表覆蓋了所有崗位，但公司有時僅僅想對某些類別的崗位整體調(diào)薪——出于應對外部市場的競爭，此時工資體系表就會面臨調(diào)也不是，不調(diào)也不是的兩難境地。
最終，他們以設計好的工資體系表為參考，對每一名員工設定不同的工資水平——實際運行下來，效果還不錯。
回訪結束，在返程路上，我一直在思考：嚴謹?shù)墓べY體系表，真的是必須的嗎？
什么是工資體系表
通常情況下，很多大公司都有嚴謹?shù)墓べY體系，根據(jù)崗位價值評估的結果和崗位類別的不同，將員工劃分為若干級、若干檔，這些縱橫交錯的級/等和檔，構成了一張工資體系表。每一個崗位、每一名員工都可以在其中找到自己的定位。
一般的，根據(jù)外部薪酬水平，在設置好起薪點、級差、檔差、每一級的寬度和重疊度等參數(shù)后，就可以構建出這樣一張表，如下圖：
在這張表中，員工可以橫向晉升也可以縱向晉升，企業(yè)在招聘新人和年度績效考評時就有了薪酬定位的依據(jù)。
所以，一直以來，這種工資體系表都深得企業(yè)認可。
一人一薪VS工資體系
但現(xiàn)實如前面所述那家客戶一樣，很多中小公司都采用談判制，或一人一薪的工資體系。是否真的需要工資體系表？一人一薪VS工資體系，哪種方式合理？
首先，讓我們回歸原點，思考為什么需要工資體系？工資的等級和檔位？我想，無外乎如下幾個原因：
身份和等級的概念根深蒂固——我國實行的等級工資制自建國初期到現(xiàn)在，已經(jīng)深入人心；
被大公司光環(huán)影響——很多大公司都有，當然就是好辦法；
HR管理方便——有體系的工資顯然比一人一薪更方便管理。
可以看出，嚴謹、符合數(shù)學規(guī)律的工資體系表并非必須。追根朔源，這種模式是在寬帶薪酬的理念下出現(xiàn)的，區(qū)別于原有的每一級別僅有一個數(shù)值的工資體系，而代之以一個區(qū)間。區(qū)間之內(nèi)劃分為若干檔位，是便于員工的定位和HR的管理。各等級之間具備一定的重疊度，從而使員工即使不晉級，也能獲得高等級的工資水平。
可以看出，寬帶薪酬的本質(zhì)是為員工的成長與發(fā)展，將類似的崗位納入一個區(qū)間進行管理。通常來講，將員工分類劃入少數(shù)的幾個寬帶區(qū)間，才是寬帶薪酬的本意，劃分檔位、按檔位晉升以及等級之間遵循同樣的數(shù)學規(guī)律本身并非必須。事實上，我們完全可以針對每一類崗位設置完全不同的寬帶區(qū)間，例如技術人員設置為從3K/月—20K/月，而職能人員則是2.5K/月—10K/月，管理者則從10K/月—25K/月。薪酬區(qū)間限制的是該類員工工資的上下限，在區(qū)間之內(nèi)，則可以由HR和管理者一起決定員工的具體薪酬水平。
過于復雜和精細的設置，對中小企業(yè)而言反而會限制其實際管理。與其追求嚴謹、規(guī)律的工資體系表，不如根據(jù)市場薪酬水平簡單劃分薪酬寬帶區(qū)間，把精力更多的用于對員工業(yè)績、能力、潛力和價值觀的準確評估上。
作者/編輯：合易咨詢（nj_heyeehrm）
