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　　關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)　項(xiàng)目　問(wèn)題策略

　　0 引言

　　近年來(lái)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)進(jìn)入白熱化階段，開發(fā)利潤(rùn)空間日漸縮小，而宏觀市場(chǎng)環(huán)境和政策的變化，又使國(guó)有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的生存氛圍發(fā)生了很大變化。因此，建立面向市場(chǎng)的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是企業(yè)立于不敗之地的必然選擇。項(xiàng)目管理培訓(xùn)

　　1 目前房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目成本管理存在的若干問(wèn)題

　　1.1 開發(fā)成本管理的思維滯后性 長(zhǎng)期以來(lái)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下重規(guī)模、輕效益、重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量、重過(guò)程，輕決策的觀念和做法，使不少國(guó)有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中比較重視開發(fā)規(guī)模的大小，以規(guī)模作為衡量一個(gè)開發(fā)企業(yè)實(shí)力和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政績(jī)的主要指標(biāo)，卻忽視其中能產(chǎn)生效益的規(guī)模。還有不少企業(yè)土地是通過(guò)劃撥或其他非市場(chǎng)途徑取得的，干不干、怎樣干更多是由上級(jí)主管部門來(lái)決定，成本僅僅是滿足會(huì)計(jì)報(bào)表需要的數(shù)字游戲。

　　1.2 成本管理的過(guò)程缺乏科學(xué)性 不少國(guó)有房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本往往缺乏經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)涵，忽視了為管理決策的目的。一般開發(fā)項(xiàng)目的成本核算只有在項(xiàng)目結(jié)利時(shí)才進(jìn)行，這樣做在財(cái)務(wù)上具有一定的合理性，但對(duì)于動(dòng)態(tài)的開發(fā)過(guò)程而言，則掩蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題。特別是對(duì)于長(zhǎng)期大規(guī)模滾動(dòng)開發(fā)的企業(yè)，難以反映出開發(fā)項(xiàng)目的真實(shí)成本，一個(gè)項(xiàng)目完成后，常常沒有人能夠全面的說(shuō)清楚該項(xiàng)目是賠是賺，賠了多少，賺了多少。

　　1.3 成本管理體系缺乏全面性 不少開發(fā)企業(yè)雖然已經(jīng)意識(shí)到了成本管理的重要性，但是仍然把開發(fā)項(xiàng)目的成本管理僅當(dāng)成是單項(xiàng)成本的控制工作，如建安成本、土地成本、規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)等的控制，在管理上通常的作法是每審核撥付一筆款項(xiàng)時(shí)簡(jiǎn)單地砍上一刀。這樣做的結(jié)果是，在某一方面，成本看似控制住了，但是，項(xiàng)目在選址、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、定位包裝過(guò)程當(dāng)中已經(jīng)存在的問(wèn)題，卻在施工和銷售過(guò)程中不斷地暴露出來(lái)，開發(fā)成本變成了開口成本，成本管理變成了單純的成本控制，企業(yè)被迫不斷地去堵塞成本漏洞，而沒有設(shè)法去防止漏洞的產(chǎn)生。

　　1.4 成本管理制度缺乏嚴(yán)肅性 成本管理制度是企業(yè)能否完成全過(guò)程成本管理的保障。如何在管理的微觀層次上設(shè)計(jì)出操作性極強(qiáng)的制度、程序和方法，依然是企業(yè)的軟肋所在。不少企業(yè)現(xiàn)行成本管理制度的突出問(wèn)題是：嚴(yán)肅性和激勵(lì)性不足。房地產(chǎn)開發(fā)由于周期較長(zhǎng)，涉及成本范圍廣，在成本管理制度執(zhí)行過(guò)程中，各方討價(jià)還價(jià)、黑箱操縱的余地較大，使成本管理制度變成了一紙空文。而房地產(chǎn)開發(fā)往往以銷售為龍頭，銷售人員或與之有關(guān)的人員其收入經(jīng)常能夠方便地與銷售收入掛鉤，但其它參與成本管理活動(dòng)人員的業(yè)績(jī)卻很難與之掛鉤，在一定程度上影響了他們盡職盡責(zé)地實(shí)施成本控制的積極性。

　　2 現(xiàn)代成本管理策略分析

　　成本管理策略是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的核心支柱，它貫穿于經(jīng)營(yíng)策略的全過(guò)程，凡經(jīng)營(yíng)策略中應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題在成本管理策略中都應(yīng)當(dāng)加以考慮。

　　2.1 立足于用戶滿意 使用戶滿意不單單與銷售部門有關(guān)，它是企業(yè)每一環(huán)節(jié)和部門都需要考慮的問(wèn)題。隨著現(xiàn)代企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的加劇，滿足用戶不同層次的需求，是一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目能否取得成功的重要保證。房地產(chǎn)這種商品，其價(jià)格具有地域性和差別性，沒有任何兩個(gè)項(xiàng)目的價(jià)格是完全一致的。成本越低，企業(yè)的價(jià)格就有可能越富有競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)獲利的空間可能越大。但是成本管理的結(jié)果最終要由用戶是否認(rèn)知企業(yè)的產(chǎn)品，是否滿意企業(yè)的產(chǎn)品來(lái)決定。用戶滿意是檢驗(yàn)企業(yè)產(chǎn)品成本管理是否到位的重要標(biāo)準(zhǔn)。忽視了用戶滿意，成本再低也無(wú)法使利潤(rùn)得以實(shí)現(xiàn)。

　　以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)管理水平提出了更高的要求，它要求企業(yè)在構(gòu)劃產(chǎn)品的同時(shí)就要對(duì)產(chǎn)品的成本進(jìn)行事先規(guī)劃，對(duì)用戶所滿意的因素進(jìn)行仔細(xì)分析，做出科學(xué)的預(yù)測(cè)，突出產(chǎn)品的重點(diǎn)和特色。以用戶滿意為目標(biāo)的成本管理戰(zhàn)略，可以保證企業(yè)在決策過(guò)程中審慎而嚴(yán)謹(jǐn)，始終以市場(chǎng)為導(dǎo)向，從根本上避免因決策的隨意性而造成的戰(zhàn)略性失誤。
2.2 從時(shí)間和空間上展開的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)過(guò)程 傳統(tǒng)成本管理僅以企業(yè)內(nèi)部資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程中的價(jià)值耗費(fèi)為對(duì)象，但成本管理戰(zhàn)略表現(xiàn)為一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它不僅是對(duì)某一時(shí)點(diǎn)上開發(fā)項(xiàng)目成本的核算與檢查，在時(shí)間上，它貫穿于項(xiàng)目開發(fā)的全過(guò)程，從開發(fā)項(xiàng)目尚未正式確定起，就要從成本上研究項(xiàng)目是否可行，然后在實(shí)施中加以監(jiān)控，直至項(xiàng)目全部完成后再總結(jié)分析。在空間上，它突破了單純的財(cái)務(wù)核算成本或是預(yù)算部門招投標(biāo)控制成本的界限，貫穿于房地產(chǎn)開發(fā)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，從產(chǎn)品定位到規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程招標(biāo)各階段，從建筑主體到市政配套各產(chǎn)品，從生產(chǎn)部門到市場(chǎng)部門、銷售部門、前期手續(xù)辦理部門等等，每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)部門都是成本管理治動(dòng)的參與單位。

　　2.3 約束性手段和非約束性手段相結(jié)合 開發(fā)企業(yè)在傳統(tǒng)的成本管理活動(dòng)中，多采用約束性手段。例如，對(duì)工程管理部門下達(dá)成本承包協(xié)議，對(duì)預(yù)算管理部門下達(dá)指令性的標(biāo)底。這些手段，主要是針對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中某一單項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行約束。由于房地產(chǎn)開發(fā)周期長(zhǎng)，參與生產(chǎn)的主體多，產(chǎn)品不具有均質(zhì)性，僅憑這種約束性手段很難在開發(fā)全過(guò)程實(shí)施成本控制，企業(yè)也難以建立一套完備的針對(duì)所有部門和每個(gè)環(huán)節(jié)的可量化的約束性制度。構(gòu)筑成本管理戰(zhàn)略，還需要在此基礎(chǔ)上采取一些非約束性手段，來(lái)對(duì)那些難以用數(shù)字衡量的活動(dòng)所產(chǎn)生的成本加以管理，如職業(yè)道德、業(yè)務(wù)能力、部門協(xié)調(diào)等。例如，對(duì)產(chǎn)品定位過(guò)程中成本如何定位的管理，以及提高該成本定位對(duì)開發(fā)項(xiàng)目總成本的指導(dǎo)性，就是企業(yè)內(nèi)部一項(xiàng)較為宏觀的工作，它沒有確定的標(biāo)準(zhǔn)，其質(zhì)量如何是由員工對(duì)市場(chǎng)的掌握程度、對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和把握能力、對(duì)企業(yè)自身的了解程度、對(duì)產(chǎn)品的研究深度，甚至企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人喜好、決策和判斷能力等因素綜合決定的。對(duì)于這些活動(dòng)的約束顯然不是靠算出來(lái)的數(shù)字進(jìn)行的，而是通過(guò)一些非約束性手段，例如通過(guò)培育優(yōu)秀的企業(yè)文化來(lái)增強(qiáng)員工的職業(yè)道德與職業(yè)素質(zhì)，通過(guò)改變機(jī)構(gòu)設(shè)置來(lái)增強(qiáng)管理效率，通過(guò)不同方式協(xié)調(diào)與供應(yīng)商、承包商和有關(guān)主管部門之間的關(guān)系等等，都是構(gòu)筑企業(yè)成本管理戰(zhàn)略時(shí)可以采取的非約束性手段。

        2.4 建立成本控制制度 成本管理戰(zhàn)略的實(shí)施、成本策劃體系的建立都有賴于完善的成本控制制度的保障。與其他行業(yè)不同的是，房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)屬于一個(gè)代理性較強(qiáng)的行業(yè)，開發(fā)項(xiàng)目的成本絕大部分不是通過(guò)本企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的生產(chǎn)工序來(lái)實(shí)現(xiàn)的，而是通過(guò)外部單位加入到開發(fā)產(chǎn)品完成過(guò)程中來(lái)實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)成本管理制度實(shí)施應(yīng)從以下幾方面著手：①將成本策劃工作制度化。制度上應(yīng)明確兩方面：一是由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)人員和規(guī)劃設(shè)計(jì)人員共同針對(duì)產(chǎn)品構(gòu)想實(shí)施成本策劃，設(shè)定目標(biāo)成本、目標(biāo)利潤(rùn)和目標(biāo)銷售價(jià)格下的目標(biāo)產(chǎn)品。目標(biāo)產(chǎn)品應(yīng)與目標(biāo)的售價(jià)和成本相一致。二是由這些人員首先策劃的產(chǎn)品和成本還應(yīng)經(jīng)具體的設(shè)計(jì)人員、工程人員、預(yù)算人員進(jìn)行聯(lián)合評(píng)價(jià)，將其可實(shí)施性予以具體化，并對(duì)成本進(jìn)行分解，使分解后的成本成為考核各個(gè)成本主體的基本依據(jù)。②規(guī)劃設(shè)計(jì)階段成本控制的制度化。這一階段制度的核心應(yīng)強(qiáng)調(diào)規(guī)劃設(shè)計(jì)人員的工作既要考慮產(chǎn)品的均好性，還要把成本納入整個(gè)規(guī)劃設(shè)計(jì)過(guò)程當(dāng)中。③采購(gòu)階段的成本控制制度。采購(gòu)是另一個(gè)利潤(rùn)中心，企業(yè)應(yīng)建立完善的采購(gòu)制度。成本控制制度在這方面應(yīng)明確的是，企業(yè)采購(gòu)范圍是由成本策劃和規(guī)劃設(shè)計(jì)階段的成果決定的，這一成果對(duì)企業(yè)采購(gòu)具有約束性。④施工階段的成本控制制度。負(fù)責(zé)施工管理的工程部門對(duì)實(shí)施中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)與上游環(huán)節(jié)進(jìn)行溝通，而不是僅限于“照?qǐng)D施工”。應(yīng)建立面向市場(chǎng)的招標(biāo)管理制度，使招標(biāo)工作盡可能細(xì)化和規(guī)范化，減少工程合同中的不確定因素。避免內(nèi)部人操縱導(dǎo)致的超標(biāo)。

　　成本管理是企業(yè)管理活動(dòng)的主要內(nèi)容，建立面向市場(chǎng)的房地產(chǎn)開發(fā)成本管理體系，是一個(gè)需要在實(shí)踐中不斷探索完善，并由市場(chǎng)來(lái)做出檢驗(yàn)的過(guò)程。企業(yè)應(yīng)通過(guò)建立這一體系，不斷提升自己的管理能力，從而增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

      作者：孫忠寶

來(lái)源：項(xiàng)目管理者聯(lián)盟