員工只有先接受領導者，才會接受他的愿景。須要培養(yǎng)雙方的信任感，也需要誠實和耐心。
作者：[美]約翰C.麥克斯維爾
羅伯特·格林里夫（Robert K.Greenleaf）在他的著作《仆人式領導》（The Serve as Leader）中提到：
“高瞻遠矚是領導者優(yōu)于他人的地方。領導者若是目光短淺、缺乏遠見，便只是徒有虛名了。這樣的領導者無法'引導’他人，亦不具備高效解決問題的能力，更不會有長久的仕途。由于對可能發(fā)生的事沒有預見性和疏于實施而導致很多領導者失策的例子已屢見不鮮?！?/span>
根據(jù)我過去20年的觀察，所有杰出的領導者都對他們要達成的目標有明確的規(guī)劃。擁有遠見的領導者，不僅富有使命感，而且會將這種使命感傳遞給員工，使他們耳濡目染，共同邁向同一目標。集體利益高于一切，只有將個人私利擱置一旁，企業(yè)上下團結一致、齊心協(xié)力才能達成目標。
有人曾經(jīng)問海倫·凱勒（Helen Keller）:“比起生來失明，更惡劣的是什么？”她回答說：“看見，卻沒有遠見。”
可悲的是，很多領導者處于企業(yè)領導地位卻不具備應有的遠見性。所有偉大的領導者都具備以下兩點：
1. 知道自己去往何處；
2. 使他人信服且與之同行。
“愿景”這個詞在最近幾年出現(xiàn)的頻率較高。很多企業(yè)急迫地制定目標愿景，主要原因有以下兩點：
第一，愿景能使企業(yè)與眾不同，團結一致。在當下競爭激烈的市場上，清晰的愿景能使企業(yè)在眾多大聲疾呼、招攬客戶的聲音中凸顯出重要的位置，也是企業(yè)存在的真正理由；
第二，愿景已取代原有的像盒子似的束縛員工主動性的管理手冊，成為當下最新的控制工具。在一個推崇權力分散的時代，愿景是將每一個人團結、集中起來的關鍵。
我經(jīng)常問自己，是愿景成就了領導者，還是領導者造就了愿景？
我相信是愿景在先。我認識很多領導者，都因缺少愿景而喪失了領導力?？吹絼e人怎么做，大家也會怎么做——這是世界上最好的激勵法則。也就是說，我們的視域決定了我們的行為。
換言之，人們的成長和發(fā)展主要依賴于視覺的刺激。只要再加上愿景，領導者就會有實現(xiàn)夢想的意愿和信心，且勢頭強勁。人們所要追隨的是有夢想且有能力將夢想有效傳達的領導者，而不是一個單純的夢想。所以，起初雖是愿景成就了領導者，但隨著愿景的實施和發(fā)展壯大，領導者必須緊跟情勢，為追隨著他的員工肩負起責任。
愿景的四個層次：
1.徘徊者：毫無愿景。
2.跟隨者：有愿景但從未追求。
3.成就者：有愿景且付諸實現(xiàn)。
4.領導者：有愿景，在實現(xiàn)的同時幫助他人創(chuàng)建愿景。
愿景是領導者對其團隊人員和工作情況的清晰認識。根據(jù)《領導力》（Leadership）雜志的調查顯示，將愿景傳達給員工是領導者在企業(yè)管理中最令人沮喪的一項工作。
曾經(jīng)，我在一家脫口秀電臺擔任嘉賓。主持人在節(jié)目中間休息時向我哭訴了很多在傳達愿景方面的挫敗，他說：“我有愿景，但卻很難將它轉達給我的員工?！钡忠粋€事實無可否認：那些能將目標、愿景有效明確地傳達給員工的領導者所獲取的優(yōu)勢比其他領導者更大。他們的視域主要分為以下三個層次：
第一層次：洞察力。用真實的眼光查看事實。
第二層次：預見性。用洞察的眼光了解事情的發(fā)展。
第三層次：可行性。用卓識的眼光預料事情發(fā)展的可行性。
一個未來主義者只會停留在第三層次，一個預測者只會停留在第二層次，一個跟隨者只會停留在第一層次。但所有杰出的領導者則是集這三者于一身，聽取于跟隨者，引領于預測者，真正留存于未來主義者。
例如，一家企業(yè)將更改企業(yè)名稱設定為其目標。那么，杰出領導者通過高超的見識就能給出企業(yè)的新名稱（第三層次）；憑借擁有洞察眼光的領導者則會推斷出企業(yè)的趨勢和傾向（第二層次）；而一般的、只會用眼睛查看事實的領導者只能看到企業(yè)發(fā)展的大致方向（第一層次）。
令人出乎意料的是，愿景的鑄就并非始于第三層次（宏偉藍圖），而是始于第一層次（短期目標），且只有當領導者的影響力擴展到第二層次（下一個目標）時，才能成功實現(xiàn)。
1 明確阻礙實現(xiàn)愿景的因素——第一層次
我們所觀察到的世界，是我們自己臆想的世界，并非世界的真實本質。因此，當實現(xiàn)愿景的過程中出現(xiàn)阻礙時，往往都要歸咎于人為因素。以下是阻礙企業(yè)實現(xiàn)愿景的十類人。
1．能力有限的領導者
一切成敗皆系領導力。這句話已將愿景的鑄就闡述得很明確了。能力有限的領導者不是缺少遠見，就是缺乏成功傳遞愿景的能力。
法國總理曾說過：“如果你要成就大事，就要吸引有王者風范的人。如果你只是做些瑣碎之事，那么就只能招來無名小卒，而且還會引來重重麻煩?！?/span>
過了一會兒，他停頓片刻后，悲痛地搖著頭說道：“我們現(xiàn)在就已被麻煩重重包圍。”
2．現(xiàn)實的思想者
蕭伯納（George Bernard Shaw）曾說：“很多人總是以現(xiàn)實的眼光看問題，然后又問'為什么’（刻板的思想者）；而我總是夢想著未發(fā)生的事，并且問'這是為什么呢’（思維活躍的思想者）。”
3．獨斷的言談者
很多愿景無法實現(xiàn)，都要歸結于人們的強硬武斷。如果一個人對某事持武斷肯定的態(tài)度，那么這個人對此事或是明察秋毫或是全然不知。但在大多數(shù)情況下，后者居多，獨斷者即使不了解任何細節(jié)還是會說些慣有言辭。
4．屢遭失敗者
大多數(shù)人不僅總是念念不忘過去的失敗，而且對于重新追求愿景也是憂心忡忡。正如他們的格言：“如果第一次你沒有取得成功，那么請毀掉你曾為之努力的所有證據(jù)。”因此，他們也摧毀了其他人重整旗鼓的勇氣。
5．容易滿足者
人們?yōu)楂@得舒適、可預見和安定的未來而不斷奮斗，但是舒適卻意味著滿足于現(xiàn)狀，可預見意味著冗長乏味，安定意味著不再有新的愿景。對于未孵出的知更鳥而言，最需要的便是溫暖的鳥巢，但當它慢慢長出翅膀后，就須要去往更遠的天空翱翔。正所謂：“生于憂患，死于安樂?！睂ξ覀內祟愐彩侨绱?。
6．執(zhí)于傳統(tǒng)的人
英國一向重視對人的保護。約翰·巴克（John F.Barker）在報紙《點名》（Roll Call）中報道過這樣一個故事：不知是何原因，一名服務員每天都站在通往下議院的樓梯角處。后來，經(jīng)人調查得知，在當初給這個樓梯刷漆時，這個服務員的祖父被分派到此工作——提醒客人當心未干的油漆。從那以后，這個服務員一家三代便都是如此。
一名英國記者了解此事后，評論道：“油漆終究會干，但工作從未停止。”
7．尋覓領導者的人
有些人從不愿意離開人群，他們總是期望停留在人群中，人云亦云，從不走出人群，也從不敢跨向前沿。
真正的領導者卻只會存在于小眾群體中，因為他們總是比大眾群體思考得更長遠。即使是大眾群體能迎頭趕上，這些領導者依然會繼續(xù)向前，依然在小眾群體中。
8．問題的感知者
有些人總是能感知到問題的所在。在一般情況下，當你的目光不再注視前方的目標時，問題或阻礙便會逐漸顯現(xiàn)。有意思的是，這些人認為這種感知問題的能力是成熟的一種標志。其實恰恰相反，這是一種缺乏目標、愿景的表現(xiàn)。正是因為他們無法解決已出現(xiàn)的問題，才導致愿景中途夭折。
紅衣主教約翰·亨利·紐曼（John Henry Newman）說過：“如果一個人總是在坐等所有事情完美無缺、沒有瑕疵后才開始規(guī)劃未來的目標，那么他將注定一事無成?！?/span>
9．自牟私利者
那些只為一己之私的人只在乎蠅頭小利，永遠不會成就大事業(yè)。偉大的目標只有通過眾人共同努力才能實現(xiàn)。自私自利的人則是愿景的破壞者。
10．失敗的預報者
有些人厘不清狀況，總是具備制造沖突和矛盾的能力，總是四處傳播悲觀的旋律。久而久之，這種陰影便在他們心里形成了這樣的情境——未來永遠灰暗，時機永遠不適，資金永遠短缺。在他們的世界里，事事不順，事事無望。
這類人就如同在哈得孫河畔聚集觀看第一艘輪船起航的人一樣，有人總在說：“這船啟動不了，這船行駛不了。”但事與愿違，這艘輪船不僅能夠起航，而且還在加速前進。這個人馬上又說道：“他們肯定沒法讓輪船停止，肯定停不下來?！?/span>
這讓我想起了自己喜歡的一句中國諺語：己所不欲，勿施于人。
2 創(chuàng)造適宜的環(huán)境——第二層次
了解員工和他們生活的重心，有利于領導者進入第二層次，制定“下一個目標”。這也是領導者開始影響他人、帶領他人拓展視野的根本條件。記住，如果只有領導者或少部分人能看到第三層次，那么也只有他們才知道引領他人視野的第二層次設立得是否正確。以下步驟是正確制定第二層次的要領。
1．與他們并肩工作
在傳遞你的愿景之前，讓員工先感受到你的心意。員工不會在乎你知道多少，除非他們知道你有多關心他們。
我再次強調：員工只有先接受領導者，才會接受他的愿景。須要培養(yǎng)雙方的信任感，也需要誠實和耐心。開始向他們所看到的目標努力，去發(fā)現(xiàn)和尋找他們的夢想和心愿，并在企業(yè)愿景和員工個人目標之間搭建一座橋梁，使雙方互惠互利。記住，如果你能幫助員工達成他們的愿望，他們也會同樣助你實現(xiàn)目標。但只有在和他們形成牢固的合作關系后，才會促成這種雙贏的局面。
2．幫助他們繪制藍圖
我曾經(jīng)讀到過這樣一個故事。一位教師從未努力向學生解釋過他的愿景，只是讓學生站在一旁，自己揣摩。對我個人而言，我并非完全贊同這樣的合作關系，但有一點可以確信，即杰出的領導者會通過為他人繪制藍圖來說明自己的愿景。
美國現(xiàn)金出納機公司（National Cash Register）創(chuàng)始人約翰·帕特森（John W.Patterson）曾說：“我已用盡一生的時間來讓自己先有愿景，再帶領他人與我同行。因為讓他人明白你的目標是商業(yè)上取得成功的必要條件。愿景是我們共同的目標。從更廣泛的意義上來講，我就是一個可視化機器?！?/span>
每一個偉大的愿景都包含著以下核心因素，而且每一位偉大的領導者都會讓員工理解、欣賞，并“看到”它們。
1.“地平線”，代表著眼界。領導者的眼界可以折射出員工能力的高低。每個人都可以自行決定他想要達到的高度，但你的責任依舊是在這“地平線”上繪出藍天。保羅·哈維說過：“盲人依靠他觸摸到的范圍來感知世界，無知的人依靠他的淺陋學識來認識世界，而一個偉大的人則是依靠他的廣闊眼界來擁有世界?！?/span>
2.“太陽”，代表著溫暖和希望。陽光給人們帶來積極樂觀的態(tài)度。而領導者最主要的責任便是讓希望永遠不要泯滅。拿破侖說過：“領導者即是希望的行為者?！?/span>
3.“山脈”，代表著挑戰(zhàn)。每個愿景都具有挑戰(zhàn)性。寶麗來相機的發(fā)明者，埃德溫·蘭德（Edwin Land）曾說過：“你所要做的第一件事就是，教別人感受到愿景雖重要但卻望塵莫及。這樣才能刺激人們勇攀高峰。”
4.“小鳥”，代表著自由和靈魂。目視雄鷹展翅飛翔，也會讓你的靈魂隨之翱翔。喬治·巴頓（George S.Patton）曾說過：“戰(zhàn)爭中可能需要武器，但士兵與領導的精神和意志才是獲得勝利的基本條件?！?/span>
5.“鮮花”，代表著心曠神怡。任何偉大愿景的實現(xiàn)旅程不僅是漫長的，而且是一個逐漸走向既定目標并尋求其價值的過程。它需要沿途的休憩，也需要一路上鮮花的芳香，讓人氣定神閑。
6.“道路”，代表著方向。人們需要方向的指引，需要有起點和道路。以前，有一位游客經(jīng)過路途崎嶇不平的村莊時，問他的印度導游：“我們一路經(jīng)過了這么多彎曲小路，你怎么沒有迷路呢？”導游回答道：“我不僅要近觀，而且還要遠眺。近觀助我看清眼前的路，遠眺時則依靠星星為我指明方向?！?/span>
7.“你自己”，代表著核心。永遠不要忘記這幅畫中你才是主角。這不僅能表現(xiàn)出你為實現(xiàn)愿景所做的承諾，而且還能體現(xiàn)出你與他人比肩工作的意愿。他們需要有人垂范才能跟隨。正如沃倫奧斯?。╓arren R.Austin）在《聯(lián)合國世界》（UN World）中寫的這樣：“如果你想讓我有提升，必須要比我站得高看得遠才行?！睘槭裁搭I導者繪制出的藍圖中要有這些要素呢？羅杰·馮·歐克（Roger von Oech）在他的創(chuàng)意思考書籍《在屁股上踢一腳》（A Kick in the Seat of the Pants）中給出了極好的答案。
領導者就是要幫助員工建立這樣的敏感度，讓他們擁有一雙尋求自己目標的眼睛。如果這樣的畫面清晰不斷地展現(xiàn)在眼前，很快人們也會開始學習如何將它與他們所做的每一項工作相互結合起來。這樣就形成了“愿景定勢”。剩下的唯一一件事就是：把愿景傳遞給其他人，讓更多的人也擁有愿景。
3．將人們的期望繪入藍圖中
每個人都有自己喜愛的、期望的事物，把對于員工而言重要的事物繪入藍圖中，你才能成功地傳遞愿景。
二戰(zhàn)期間，曾生產(chǎn)過大量的降落傘。從工人的角度來講，這是一項單調乏味的工作。每天趴伏在縫紉機上8～10小時，無休止地縫制那些白色布條。結果，也就只是堆積成山的布條而已。然而，每天早晨都有人告訴這些工人，他們的每一針每一線都在拯救他人的生命。想想看，他們所縫制的降落傘也許會碰巧背在他們的丈夫、兄弟或兒子身上。
因此，即便工作再艱難，再冗長，祖國后方的工人們也會理解他們?yōu)楦陚ニ{圖所做出的貢獻。
3 為所有可能性放開眼界——第三層次
在這一層次上，我們將要探討的是如何讓人們擁有能力達成愿景。這是領導者不斷要做的一項工作，一旦讓員工理解明白愿景后，就要開始培養(yǎng)他們實現(xiàn)愿景的能力。
處在這一層次的領導者須要采取以下步驟。首先，要找到優(yōu)秀人才加入團隊，而這些人才則要具備以下素質?；谶@一點，領導者就要投入時間與他們交流、相處，發(fā)掘他們生活中的主要需求。最關鍵的是，要幫助他們渡過個人難關，為他們的成長提供時間和空間，為他們的工作和生活增加價值，協(xié)助他們挖掘自身的實力，使他們在企業(yè)中有穩(wěn)固的地位。
不但不會反對和拒絕，而且還會擊潰它們。
總能考慮到事情的“底線”。
集中注意力于自己手頭的工作上。
不迷信，只相信“生活就是如此”。
拒絕將失敗和自我價值視為等同。
不會只限定在固有的思維模式中。
擁有遠大志向。
以樂觀向上的態(tài)度迎接挑戰(zhàn)。
不會在毫無結果的想法上浪費時間。
一旦有這樣的優(yōu)秀人才加入團隊，那么他們就是企業(yè)的中流砥柱。
除此之外，給予他們指導也是領導者的重要工作之一。讓他們多接觸經(jīng)典著作（過去和現(xiàn)在的），參與重大場合，多與重要人士見面、討論。他們應從你身上吸取經(jīng)驗和精辟見解，期望追隨你的興趣和愿景，用以建立對雙方都有利的合作關系。這樣一來，你就會發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀的人才自然會將你的愿景傳承、傳遞給他人和企業(yè)。
第三層次的領導者成功與否也要看以下三個層面：
1.感知層面：現(xiàn)在所看到的情況——現(xiàn)實的眼睛。領導者在這一層面上要傾聽。
2.預測層面：將來要看到的情況——洞察的眼睛。領導者在這一層面上要帶領。
3.可行性層面：能夠看到的情況——卓識的眼睛。領導者在這一層次要留存。
愿景將賦予領導者力量。擁有愿景的領導者相信，他的預想不僅能實現(xiàn)，而且必須實現(xiàn)。以前針對被關進納粹集中營里那些不卑不亢的受害者，做過一項共同特征的調查，其結果可以在維克多弗蘭克的話中得出。維克多·弗蘭克在被關進納粹集中營之前是一位優(yōu)秀的精神病學家。多年后，他在一次演講中說道：
今天我能重新站在這里只有一個原因，是你們，是你們讓我活了下來。即使有人放棄希望，但我依舊夢想著，有一天站在這里，告訴你們，我——維克多·弗蘭克是怎樣從納粹集中營生還的。過去我從未來過這里，從未見過你們，也從未在這里做過這樣的演講。但是，在夢里，我早已站在你們面前，不止一次地說過這樣的話了。
這正是愿景改變了他的命運！
