一般情況下，領(lǐng)導力大概說的都是縱向式的，即上級針對下級。但我們很少會從集團總部這個角度談?wù)摗邦I(lǐng)導力”。

提起企業(yè)的集團總部，人們更津津樂道的是其管控模式，從財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控、到運營管控，幾乎所有的企業(yè)管理者都能對此說個一二。特別是近年來，企業(yè)集團總部設(shè)計更是被冠之以“頂層設(shè)計”，此稱謂一出，世人立刻為之傾倒，一時間幾乎所有的企業(yè)都在為之熱烈研討。

管理學中，人們已經(jīng)習慣將這種“概念熱”稱為管理風潮（Management Fads），言下之意就是，它們熱鬧一陣子就會匆匆過去。對此，我有些不敢茍同，原因是我發(fā)現(xiàn)在中國企業(yè)中，人們無論是談?wù)摽偛抗芸剡€是熱議頂層設(shè)計，其背后所隱藏的都是對總部能名正言順地擁有“管”與“控”的權(quán)力而產(chǎn)生的沖動式快感。這種快感更多反映出“擁有式”而非“存在式”領(lǐng)導力。如果對這種“快感”迷戀成癮，企業(yè)的集團總部終將成為企業(yè)可持續(xù)成長與發(fā)展的“殺手”！

這里有必要澄清一下“管控”這個詞的由來。1988年英國阿士里奇商學院教授邁克爾?古爾德（Michael Goold）及其同事聯(lián)合推出了名為《戰(zhàn)略及管理風格》（Strategies and Styles）的重要著作，該書首次提出了多元化企業(yè)的總部為展現(xiàn)其存在價值而應(yīng)選擇的恰當?shù)墓芾盹L格。但是，“Styles”一詞在中國被“傾向性”地譯成了“管控風格”而不是“管理風格”。一字之差，失之千里！必須指出，“管控”一詞從直觀上“默認”了總部對下屬事業(yè)部、分子公司在管理與控制上的“天賦權(quán)力”，人性中“居高臨下”的訴求被充分“合法化”了，而一經(jīng)推行，其勢便如“水之就下”，而孰能御之？

于是，十幾年來中國企業(yè)在集團總部的管控設(shè)計中出現(xiàn)了一邊倒的以戰(zhàn)略偏運營管控或運營管控為主的局面，總部的強勢地位也就一再得到鞏固了。這種情況尤以大型國企及民企為甚，因其在數(shù)十年的發(fā)展歷程中逐步在集團總部聚集起了代表企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的能力中心或平臺，這其中包括了職能支持，也涵蓋了重點業(yè)務(wù)運營部門，以至于人們在描述這樣的管控盛況時，會經(jīng)常如此揶揄：“上邊千條線，下面一根針”。下級業(yè)務(wù)單元所受管控之苦由此可窺一斑！

若只限于對上多頭溝通與匯報，還只是溝通效率與決策速度的低下問題，其苦還不算真“苦”！稍有埋怨，總部便會正色道：“企業(yè)需要進行集中一體化管理，一方面可以抓各業(yè)務(wù)板塊之間的協(xié)同效應(yīng)，一方面可以精益運營、降本增效”。從節(jié)省運營成本、防范風險等角度看，總部可能說得也有幾分道理，在企業(yè)一定的發(fā)展階段，這樣的高重心管控模式可能也無可厚非。

真正的“苦”卻在于新常態(tài)下，舊有的“爭速度、上規(guī)?！钡脑鲩L模式已經(jīng)基本宣告結(jié)束，傳統(tǒng)的管控取向正成為企業(yè)發(fā)展與生存的阻礙。截止目前，中國一大批企業(yè)幾無例外地選擇了通過不相關(guān)多元化實現(xiàn)新一輪快速發(fā)展的增長模式，這其中既有萬達、復(fù)星這樣的領(lǐng)軍型企業(yè)，又包括一批中小規(guī)模的企業(yè)。不相關(guān)多元化再次走熱，蓋因相關(guān)多元化對企業(yè)來說，也早都是些廝殺正酣的“紅?！鳖I(lǐng)域，且不少相鄰行業(yè)在現(xiàn)有競爭格局下已進入衰退期。因此，此番敢于大舉進入不相關(guān)多元化的企業(yè)，要么是看到了一些正悄然興起的朝陽行業(yè)，如新興材料、生物制藥等；要么就是找到了能夠“重塑”老行業(yè)、拉出其第二根S曲線的顛覆式路徑，如萬達集團通過萬達院線對電影業(yè)的成功再定義。

這些企業(yè)“反常”的發(fā)展戰(zhàn)略之所以能取得突破式進展，一個主要的原因在于它們主動放棄了傳統(tǒng)的管控取向，它們的集團總部采取了更為“超脫”的管控姿態(tài)。

傳統(tǒng)管控取向之下，集團總部各職能、各運營中心的管理者在領(lǐng)導力動機層面，往往有著較強的個人成就與個人化影響動機，潛意識里非?？粗仄渥陨碓诮M織運營與管理中的“戲份”，希望總能處在舞臺的聚光燈下。從領(lǐng)導風格看，指令型、領(lǐng)跑型領(lǐng)導風格占主導，即使有民主風格，也常常是流于表面。因此，集團總部作為一個頂層的組織單元在整體上染上了難以克服的高成就、高影響的“頑疾”。集團管控也就淪為了一場“為所欲為”、或是“為所能為”的鬧劇。久而久之，一方面集團總部形成了越來越固化的管控文化、流程、制度，另一方面總部越來越剛愎自用，不能與時俱進。在狠抓新業(yè)務(wù)發(fā)展機遇的迫切要求下，總部終因“拿不起，也放不下”，禁錮、扼殺了下屬業(yè)務(wù)板塊的創(chuàng)新機會。

“超脫”型的集團總部清醒地認識到了個中的陷阱，一開始就勇于詰問自己：能為新業(yè)務(wù)機會創(chuàng)造怎樣的價值？在什么方面會成為阻礙因素？總部需要進行怎樣的調(diào)整與變革？當它們發(fā)現(xiàn)總部自身的能力與經(jīng)驗不能匹配新業(yè)務(wù)成功要素時，敢于及時放手、放權(quán)，甚至對總部進行機構(gòu)及人員的大幅精簡，及時擺脫對傳統(tǒng)管控取向的依賴。從領(lǐng)導力動機層面看，總部改弦更張，開始強調(diào)發(fā)揮“社會化影響力”；從領(lǐng)導力風格看，總部非常強調(diào)通過愿景型、民主型及輔導型領(lǐng)導風格的有效運用，鼓舞、激發(fā)下屬業(yè)務(wù)板塊，以求充分釋放它們的活力、創(chuàng)造力以及激情，必要時還可以幫助它們澄清未來發(fā)展方向、把握機遇，更可以幫助這些業(yè)務(wù)板塊搭建團隊，并輔導團隊成員共同成長。這樣的總部所發(fā)揮的“管控作用”早已去舊味、換新顏，它呈現(xiàn)的更多是哺育、孵化與呵護！

當然，也要謹防另一種趨勢的抬頭，那就是不少企業(yè)將集團總部定位成服務(wù)性總部。從超脫性上來講，服務(wù)性總部可以說是做到了極致，但這樣一來總部的存在價值也就只限于一般事務(wù)性的“集中 共享”而已。當一個企業(yè)的集團總部淪落到這樣的境地時，市場上也總能找到能取而代之并更具性價比的社會化服務(wù)平臺，總部也就談不上任何領(lǐng)導力可言了。這也會進一步從根本上提出挑戰(zhàn)：為什么是這家企業(yè)最有機會發(fā)展這樣或那樣的新業(yè)務(wù)？從這一點上看，集團總部的定位又走向了另一個極端。

綜上所述，集團總部的存在，對新常態(tài)下企業(yè)的發(fā)展與突圍，有著不可忽視的戰(zhàn)略性作用。其作為一個組織單元，企業(yè)必須慎重考慮其整體性的領(lǐng)導力風格，以及需要設(shè)計怎樣的“管控風格”。

作者：梁星暉 合益集團大中華區(qū)解決方案咨詢業(yè)務(wù)總裁，全球合伙人

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