人之初，性本懶。懶乘以時間等于惰，惰乘以時間等于怠。
管理者如果不去管理人性，那么你得到的結(jié)果就是：不可能做不到太難了搞不定沒辦法！
二戰(zhàn)期間，美國軍事統(tǒng)帥巴頓在一份報告中發(fā)現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象：
犧牲的盟軍戰(zhàn)士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導(dǎo)致摔死的。巴頓很憤怒，叫下面的人叫趕緊查辦此事，不能讓戰(zhàn)士沒有死在戰(zhàn)場，在跳傘時白丟了性命。
但下屬也很無奈，他已經(jīng)找過廠家無數(shù)次了，廠家總是有各種各樣的理由和借口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。
巴頓聽到下屬的反饋后，愈發(fā)生氣，后來讓下面的人把這位廠長找來，并且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。
巴頓還告訴這位廠長，要不定期抽傘包讓廠長跳，最后的結(jié)果就是，從此戰(zhàn)士們再也沒有因為降落傘失靈而發(fā)生事故。
管理者不懂人性
做不好管理
制度和機(jī)制出來了以后，要看這個制度和機(jī)制是否打動了員工，沒有打動，該制度和機(jī)制就是一個擺設(shè)。
有一段時間，華為伙食補(bǔ)貼直接打到工資里，海外員工舍不得吃，都想多攢點錢回來買房子，結(jié)果很多員工的身體出現(xiàn)了問題。
發(fā)現(xiàn)這種情況后，任正非責(zé)令人力資源部門修改了相關(guān)政策，無論員工吃多少，公司補(bǔ)一半，吃得多就補(bǔ)得多，吃得少就補(bǔ)得少。
結(jié)果大家都挑好的吃，員工吃飽了飯干活就更有勁了。后來一算，公司的伙食補(bǔ)貼反而減少了。
“利益、人性、效率”是華為所有管理的魂。在理解了利益、人性和效率后，管理者制定合理的機(jī)制才能打動人心，才能實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。
人是圖利的
趨利是人的本性，也是人類自我保護(hù)、繁衍生存的基礎(chǔ)。
無利不起早，出門三分利，有錢能使鬼推磨，威逼利誘，都是在描述“利”的重要作用。
任何不尊重員工利益訴求的管理行為，最終都只能被證明是失敗的。
所謂的”主人翁意識“，越來越離不開利益和身份這個重要的前提。
真正聰明的管理行為，是利用員工對利益的追求，統(tǒng)一員工的目標(biāo)，從而結(jié)成利益的共同體。
和尚給眾僧分粥，僧多粥少，如果自己先挑，一定會挑最多的，公平的問題永遠(yuǎn)無法解決，這就是人性；但如果自己最后挑，讓眾僧先挑，他就會分的盡量公平，讓自己不吃虧，這就是利用人性。
利，既包括物質(zhì)上的收益，也包括精神上的滿足。
許多管理者只會用物質(zhì)上的利益來激勵下屬，這種方式后患無窮，一旦公司的發(fā)展陷入停滯，管理者就無法再滿足員工的訴求，此時員工心態(tài)的改變已經(jīng)即成事實，最后的結(jié)果就是揮淚換人。
因為，加薪帶來的滿足感和激勵作用，不會超過三個月，過了這個時間，激勵因素就變成了保健因素，一旦停止或者缺失，員工就會牢騷滿腹，看不到希望。
精神上的利益訴求，需要調(diào)動，更需要滿足。兩者比較，調(diào)動精神上的需求，更為重要， 這就要求管理者要學(xué)會營造氛圍，營造上進(jìn)、學(xué)習(xí)、參與和結(jié)果導(dǎo)向的團(tuán)隊環(huán)境，同時有意識地制造壓力感，讓員工從單純地關(guān)注物質(zhì)，到關(guān)注精神上的回報。
精神上的滿足感是長久而充實的，如果一個人只盯著物質(zhì)利益，很有可能就是精神上的滿足感極度缺失。
所以對馬斯洛需求理論的運用，核心并不在于了解員工需求從而滿足它，而是引導(dǎo)員工正確的需求，在資源相對有限的情況下，達(dá)到激勵的效果。
這才是真正的激勵之道。
人是需要被認(rèn)可的
無論什么年齡階段，無論做到什么位置，無論擁有多少財富，人的內(nèi)心都有一個最重要的需求，就是被認(rèn)可。
不僅需要親人的認(rèn)可，朋友的認(rèn)可，同事的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，更還需要對手的認(rèn)可，敵人的認(rèn)可，包括下屬的認(rèn)可。
當(dāng)人取得成就的時候，認(rèn)可讓人體現(xiàn)價值；當(dāng)人遇到挫折的時候，認(rèn)可讓人燃起熱情和希望；當(dāng)人付出的時候，認(rèn)可讓人感受到回報。
認(rèn)可似乎就是動力的源泉，一旦認(rèn)可缺失，就會喪失安全感和存在感，就會形成落差，內(nèi)心會感覺沒有寄托，進(jìn)而失去前行的動力。
所以，無論是上下級之間的管理，還是同事間的合作，認(rèn)可都是極為重要的前提，不可或缺。
泰戈爾曾經(jīng)說：指責(zé)別人最容易。指責(zé)的容易，對應(yīng)的就是認(rèn)可的難，人都需求被認(rèn)可，偏偏認(rèn)可他人成了最難的事情。
這和人性有關(guān)——人都是自我的。所以我們常常過多看到自我的亮點，而忽略別人的付出；我們常常關(guān)注自我的需求，卻忽略他人的感受；我們需要彰顯自己，也就常常無意識地貶低別人。
事實上，員工被認(rèn)可后帶來的向上的動力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被批評后帶來的向下的阻力，因為前者是順應(yīng)人性，后者是和人性較勁，前者的力量是兩個人的合力，后者的力量是一個人的力量再減去被批評帶來的阻力，效果自然可想而知。
位置越高，越孤獨，越需要認(rèn)可。所以下屬要學(xué)會認(rèn)可上級，讓他有成就感；而管理者也要意識到，你對面的員工，和你一樣需要認(rèn)可，這就是人性的使然。
